年下半年软考高项、中项考试混合培训之计算题第一次进度篇

2013年下半年软考高项、中项考试混合培训无忧考培教育学院13版系列培训课程第23讲：计算题专题第一次之进度管理篇老师主讲无忧考培教育学院：联系

在信息系统项目管理师和系统集成项目管理工程师考试中，会涉及到一些计算题，主要涉及到项目管理中的计算，主要集中在进度和成本2个方面，进度管理主要

网络图、关键路径、总工期的计算、计算六标时等，成本管理的计算主要考场挣值分析和

技术；计算题对于

来说应该是送分题，在上午考试中会考2~5分的计算，对于中级系统集成项目管理工程师下午案例分析必考一道案例分析，高级信息系统项目管理师下午案例分析考计算的几率也非常的大；此部分丢分考试必挂，希望考生认真学习此部分；

在此，老师总结了计算题常见的考点并汇集了高级信息系统项目管理师和中级系统集成项目管理工程师的考题，知识点一样，中高级通用，希望大家掌握；如果大家精力有限，不想都搞懂，也无所谓，但是成本里面的挣值、

技术，进度网络图里的关键路径、

网络图的绘制，总时差和

时差的计算是必须掌握的，EMV尽量会，其余的可以尽量掌握；建议考生掌握

老师讲解计算专题的所讲思想、方法；以不变应万变；

地址：

ht

/thread-22542-1-1.html

，一些经典例题必须掌握，此文档都有标注，学有余力的朋友可以把剩余部分的

考题都掌握了；这块对大家来说应该是送分题；概述考试可能涉及到的计算题：1、时间管理：关键路径法（重点）、单代号网络图（重点）、完工概率（难点）2、成本管理：挣值分析、完工3、立项管理：NPV、投资回收期4、决策树、沟通

数计算、盈亏平衡点、资源平衡等5、管理科学基础：这部分内容

上没有，凭经验去完成，考过题目的解题思路。--高级需要掌握考试可能涉及到的计算题PERT类计算用到PERT

题形式：在给出工程的最可能完工时间、最乐观完工时

间和最悲观完工时间的基础上，计算工程的估算工期及标准差，或者计算工程在某时间段内完工的概率。活动持续时间/期望值te=（to+4*tm+tp）/6最可能时间：tm、最乐观时间：to、最悲观时间：tp持续时间标准差=（to-tp）/6算完工概率：需要记住3个数字68%，95%，99%，面积法解题，注意听课听懂即可图的含义为：工程在估算工期前后1

期

间内完工的概率为68%，在估算工期前后2期间内完工的概率为95%，估算工期前后3

期间内完工的概率为99%。PERT类考题例题：1、过去几年

完成了大量网卡驱动模块的开发，最快6天完成，最慢36天完成，平均21天完成。如今

开发一个新网卡驱动模块，在21天到26天内完成的概率是（36）。A．68．3%

B．34．1%

C．58．2%

D．28．1%【解析】此题

的是PERT，必须掌握，高频考点面积法，估计工时：乐观工时=6天，最可能工时=21天，悲观工时=36天，方差（36－6）/6＝5天，6至36共有6个方差；21至26天刚好落在U至1

码之间PERT类计算时标网络图：--了解，尽量掌握2、某项目的时标网络图如下（时间单位：周），在项目实施过程中，因负责实施的工程师误操作发生了质量事故，需整顿返工，造成工作4-6拖后3周，受此影响，工程的总工期会拖延（14）周。（高09上14）（14）A．

0 B．

1 C．

2 D．

3时标网络图单代号和双代号网络图的区别单代号网络图和双代号网络图的区别：1、前导图（PDM）/单代号网络图用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系一项活动前的活动为紧后活动，后面的活动为紧后活动活动之间可以表达四种依赖关系2、箭线图（ADM）/双代号网络图用箭线表示活动，活动之间用节点连接有虚活动前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：P253~254（l）结束·开始的关系（F-S型）：前序活动结束后，后续活动才能开始。（2）绪束一结束的关系（F-F型）：前序活动结束后，后续活动才能结束。（3）开始。开始的关系（S-S型）：前序括动开始后，后续活动才能开始。（4）开始：结束的关系（S-F型）：前序活动开始后，后续活动才能结束。活动的依赖关系单代号网络图（六标时网络图）（必须掌握，案例必考）：1、六标时图示例：2、ES、EF、LS、LF的概念：1）最早开始时间（ES）:某项活动能够开始的最早时间。2）最早完成时间（EF）:某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估算3）最迟完成时间（LF）:为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间4）最迟开始时间（LS）:为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间LS=LF---工期估算5）总时差=工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间=LS-ES=LF-EF6）

时差＝不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间=min{紧后工作的ES}-EF单代号网络图时差，应该算是个说明：区分总时差和

时差，算某个活动的总时差和

难点，那么

怎么区分呢？---看懂下面2个例子A1：打比方，你有个朋友坐晚上9点的火车去合肥到火车站发现忘带，打 让你帮他送过去，为了不耽误他赶火车，你必须在9点前将了交给他。那么当你交给他 时的时间与晚上9点之间的差距就是

时差，把

交给他是紧前工作，赶火车是紧后工作，把

交给他不能影响他赶火车，也就是紧前工作最早完成不能影响紧后工作最早开始；A2:总时差是项目计划完工时间和被要求完工时间的差，每个活动都有总时差，可正，可负，可为零。比如一个项目计划20天完成，而客户要求22天完成，总时差就是22-20=2，是正的2天；如果客户要求20天完成，总时差就是20-20=0，如果客户要求18天完成，总时差就是18-20=-2，是负2天。关键路径上的活动的总时差都是0或者小于0。时差是活动可以推迟，但是不影响后面活动按时开始的等待时间。比如夫妻俩要出门，老公洗了把脸，刮了刮胡子，穿好外衣就OK了，只用了10分钟。可老婆又是化妆，又是梳头，还得挑衣服，整整用了40分钟。老公虽然早就准备好了，可不能自己走，得等老婆收拾好了一块儿出门，所以老公等老婆的这半个小时，就是

时差。与总时差不同，不是每个活动都有 时差，只有当几项历时不同的活动同时并行执行，并且这几项活动全部结束后才能开始后面的活动时，这几项活动中用时较短的才有时差，并且时差一定是大于0的。单代号网络图3、怎么确定六标时采用正推法确定最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF）采用逆推法确定最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF）正向取最大值，逆向取最小值；基本步骤：先用正推法计算所有工作的ES和EF：每一个工作的ES为其所有紧前工作中EF的最大值，各工作的EF=该工作的ES+工期；没有紧前工作时，ES取项目开始时间。然后用逆推法计算所有工作的LF和LS：每一个工作的LF为其所有紧后工作中LS的最小值，各工作的LS=该工作的LF-工期；没有紧后工作时，LF取项目结束时间或规定的时间。找出图中总时差为零的各项工作，由这些工作组成的路径即为关键路径。单代号网络图单代号网络图示例：单代号网络图关键路径P2641、关键路径是项目中所有路径中最长的路径，一个项目可以有多个，

并行的关键路径；关键路径的工期决定了整个项目的工期，任何关键路径上的终端元素的延迟在浮动时间为零或负数时将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路径上没有浮动时间）。2、一些活动的改变可能会导致关键路径发生变化，这个是计算题经常

的考点；3、关键路径越多，风险就越大，越难管理4、关键路径上的总时差总是为0或者负数，如果出现负数应该尽快解

决，使之等于0；关键路径法计算关键路径考题例题：3、依据下面的项目活动网络图中，该项目历时为_

（34）

天。A．10

B．11

C．13

D．14关键路径类计算右图：掌握标号法确定

关键路径，上课注意听懂关键路径考题例题：4、下图中，从A到E的最短长度是（70）（图中每条旁的数字为该条边的长度）。(高13上70)A、17

B、18

C、19

D、20关键路径类计算关键路径考题例题：5、某项目最初的网络图如下，为了压缩进度，项目经理根据实际情况使用了快速跟进的方法：在任务A

已经开始一天后开始实施任务C，从而使任务C

与任务A

并行3

天。这种做法将使项目（36）。A．完工日期不变C．提前3

天完成B．提前4

天完成D．提前2天完成关键路径类计算6、下图中活动"G"可以拖延（36）周而不会延长项目的最终结束日期。（高08上36）A．0

B．1

C．3

D．4【答案】D关键路径类计算和标号法相配套的总时差的确定该工作总时差=该工作

时差+紧后工作总时差TFA

=

FFA+TFB

1．FFA=紧后工作最早开始-本工作最早结束=ESB-EFA2．TFB计算同TFA3.如果该工作有多个紧后工作，则：

TFA

=

FFA+

min(TFB,

TFC)总时差和

时差计算7、在工程网络计划中，工作M的最早开始时间为第16

天，其持续时间为5

天。该工作有三项紧后工作，他们的最早开始时间分别为第25天、第27天和第30天，最迟开始时间分别为第28天、第29天和第30天。则工作M的总时差为（37）天。（中10上37）A．5

B．6

C．7

D．9六标时的计算8、在下面的项目网络图中（时间单位为天），活动B的自由时差和总时差分别为（32），如果活动A的实际开始时间是5月1日早8时，在不延误项目工期的情况下，活动B最晚应在（33）前结束。（中13上32）（32）A.

0，0B.

0，1C.

1，0D.

1，1（33）A.

5月5日早8时

B.

5月6日早8时六标时的计算例题1：2013年上半年中级案例分析试题（18分）【说明】项目经理在为某项目制定进度计划时会治疗如下所示的前导图（如图2所示）。图中活动E和活动B之间为结束-结束关系，即活动E结束后活动B才能结束，其他活动之间的关系为结束-开始关系，即前一个活动结束，后一个活动才能开始。单代号网络图案例【问题1】（6分）请

该网络图的关键路径并计算出项目的计划总工期。【问题2】（8分）根据上面的前导图，活动C的总时差为（1）天，

时差为（2）天。是该项目的

，他同一时间只能主持并参加一个活动。若要主持并参与E、C、I三个活动那么项目工期将比原计划至少推迟（3）天。在这种情况下

所涉及的活动序列（含紧前和紧后活动）为（4）

。请将上面（1）到（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内。【问题3】（4分）针对问题2所述的情形，如仍让

主持并参与E、C、I三个活动，为避免项目延期，请结合网络图的具体活动顺序叙述项目经理可采取哪些措施。单代号网络图案例参考答案：首先画出此题的单代号网络图如下：单代号网络图案例【问题1】（6分）关键路径：AEFJ（2

分）和AGHIJ（2

分）计划总工期：13

天（2

分）【问题2】（8分）（2）1

（2）0

（3）1

（4）AECIJ（每条2

分，共8

分）【问题3】（4分）在活动A

或E

或C或I或J处赶工（2分），包括加班、改进技术、增加资源等措施（回答出一个措施即给2分，最多得2

分）单代号网络图案例例题2：2011年下半年高级案例分析试题（25分）

是M

公司的项目经理，有着丰富的项目管理经验，最近负责某电子商务系统开发的项目管理工作。该项目经过工作分解后，范围已经明确。为了更好地对项目的开发过程进行

，保证项目顺利完成，拟采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，

得到了一张工作计划表，如表

1

所示。单代号网络图案例事件

1：为了表明各活动之间的逻辑关系，计算工期，

将任务及有关属性用以下样图表示，然后根据工作计划表，绘制单代号网络图。其中，ES

表示最早开始时间；EF

表示最早结束时间；LS

表示最迟开始时间；LF

表示最迟结束时间；DU

表示工作历时；ID表示工作代号。事件2：的工作计划得到了公司的认可，但是项目建设方（甲方）提出，因该项目涉及融资，希望项目工期能够提前2天，并可额外支付8万元的项目款。事件3：将新的项目计划上报给了公司，公司请财务部估算项目的利润。【问题1】（13

分）（1）请按照事件1

的要求，帮助完成此项目的单代号网络图。（2）项目的关键路径和工期。【问题2】（6

分）在事件2

中，请简要分析求，又尽量节省费用。【问题3】（6

分）应如何调整工作计划，才能满足建设方的工期要请

事件

3

中，财务部估算的项目利润因工期提前变化了多少，为什么？单代号网络图案例参考答案:【问题1】（13分）画出单代号网络图10分。其中，每个结点数据填写正确1分(共8分)，画出正确的结点间连线2分。关键路径:ACDGH(2分)，工期44天(1分)。【问题2】（6分）为使工期缩短2天，且节约支出，应将C压缩1天(C3分)，D压缩1天(3分)【问题3】（6分）利润增加5万元(C3分)。缩短C,

D工期各1天会增加5万元的费用(2+3)，但节约了间接费用2万元，而客户为此增加8万元的项目款，因此项目利润增加5万元(3分)。单代号网络图案例例题3：2013年上半年高级案例分析试题（25分）W公司与所在城市电信运营商Z公司签订了该市的通信运营平台建设合担任项目经理，参加项对项目工作进行了分解，制同。W公司为此成立了专门的项目团队，由目的还有监理单位和第

测试机构。作出如下表所示的任务

。经过分析后认为进度风险主要来自需求分析与确认环节，因此在活动

定义的总工期基础上又预留了4周的应急储备时间。该时度计划得到了Z公司和监理单位的认可。单代号网络图案例在项目启动与、资源调配（任务A）阶段，经过估算后发现编码、单元测试、集成测试（任务F）的技术不足。经公司批准后，公司人力资源部开始招聘技术，项目前期工作进展顺利，进入详细设计（任务E）后，负责任务E的骨干老杨提出，详细设计小组前期没有参加需求调研和确认，对需求文档的理解存在疑问。经过沟通后，

邀请Z公司用户代表和项目团队相关

召开了一次推进会议。会后老

提出，由于先前对部分用户需求的理解有误，须延迟4

可完成详细设计。考虑到进度计划中已预留了4周的时间储备，

批准了老杨的请求，并按原进度计划继续执行。任务E延迟4周完成后，项目组织开始编码、单元测试和集成测试（任务F）。此时人力资源部招聘的新员工陆续到职，为避免进度延误，

第一时间安排他们上岗。新招聘的员工大多是应届毕业生，即便有老员工带领，工作效率仍然不高。与此同时，W公司

催促

加快进度，

只得组织新老员工加班。虽然他们每天加班，可最终还是用了20

完成原来计划用15周完成的任务F。此时已

春节假期，在

的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班

，无法很好地配合项目组工作，导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进度赶回来，经公司同意，春节后一上班，

继续组织项目团队加班。此时许多成员都感到身心疲惫，工作效率下降，对项目经理的安排充满了抱怨。单代号网络图案例【问题1】（8分）根据任务

，将前导图填充完整，并

项目的关键路径、计算计划总工期、活动C

和G的总时差（总浮动时间）。【问题2】（6分）结合本案例简要叙述项目经理在进度管理中存在的主要问题。【问题3】（6分）如果你是项目经理，请结合本案例简要叙述后续可采取哪些应对措施。【问题4】（5分）除了采取进度网络分析，关键路径法和进度压缩技术外，请

在制定进度计划时还可以采用那些方法或工具。单代号网络图案例【参考答案】【问题1】（8分）首先根据题目画出单代号网络图如下：单代号网络图案例由上图可知：关键路径为A—B—C—E—F—H—I—J；总工期8+4+4+10+15+8+8+2=59天；活动C的总时差为0，G的总时差为25【问题2】（6分）项目进度管理存在的问题：制定进度计划没有充分估算人力资源进度计划未充分考虑需求分析阶段之外的风险，导致预备的应急时间不够。（3）新招

培训直接上岗（4）项目出现了延期可能性较大，却未与客户和监理及时沟通，也没有调整进度计划（5）项目延期未按正式的流程处理变更（6）进度压缩方法不合理，不能总是采用加班【问题3】（6分）应对措施：（1）组织对新员工培训（2）招聘有经验的人加入团队（3）重新估算项目工期，更新项目计划（4）为加班（5）加强与客户和监理的沟通【问题4】（5分）争取必需的物质鼓励和还有：1）进度网络分析2）假设情景分析3）假设情景分析4）资源平衡5）关键链法6）项目管理

7）应用日历8）进度模型单代号网络图案例例题4：2012年上半年中级案例分析试题（15分）某公司技术

人力成本如表1所示。项目经理根据项目的总体要求制定了某项目的网络资源计划图（图1所示，单位为日，为简化起见，不考虑节假日），并向公司申请了2名系统分析师负责需求分析，3名设计师负责系统设计，10名程序员负责子系统的开发和集成，2名测试工程师负责系统测试和发布。项目经理估算总人力成本为27400元。单代号网络图案例【问题1】（4分）请

项目经理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法。【问题2】（7分）第9日的工作结束时，项目组已完成需求分析、系统设计工作、子系统1的开发完成了四分之一、子系统3的开发完成了三分之一，其余工作尚未开展，此时人力部门统计应支付总人力成本9400元。请评价项目原计划继续执行当前的进度绩效和成本绩效，给出调整措施，并所需要的ETC（完工尚需成本）。【问题3】（4分）假设每名项目组成员均可胜任分析、设计、开发、集成、测试和发布工作，在不影响工期的前提下，可重新安排有关活动的顺序以减少项目所需人数，此种情况下，该项目最少需要（），子系统3的开发最晚应在第（）日开始。请你将上面的叙述补充完整（将空白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内）。单代号网络图案例参考答案:1、解析：自下而上估算、参数估算2、解析：首先画网络图，注意题目给的是第一个活动从0开始，如果变成1，则每个活动左边加1即可，其余不动，红色的为关键路径单代号网络图案例首先根据题目得知BAC=27400第9日，预计活动的预计成本PV=需求分析+系统设计工作+子系统1的1/4+

子系统2

+子系统3的1/3

=350元*2人*3天+300元*3人*5天+400元*5人*1天+400元*3人*1天+400元*2人*1天=10600实际活动的实际成本AC=

9400实际活动的预计成本EV=需求分析+系统设计工作+子系统1的1/3 +

子系统3的1/3

=350元*2人*3天+300元*3人*5天+400元*5人*1天+400元*2人*1天=9400CPI=EV/AC=9400/9400=1

成本刚好SPI=EV/PV=9400/10600=0.89

进度方法：用高效

替换低效率平衡。不需要调整。（1分），加班（或赶工）（1分）或在防范风险的前提下并行施工（1分）ETC=(BAC-EV)/CPI=(27400-9400)/1=18000（元）单代号网络图案例单代号网络图案例例题5：2012年上半年高级案例分析试题（25分）【说明】A公司是一家从事系统集成和应用开发的公司，目前有员工100多人，分属销售部、开发部，系统网络部等业务部门。公司销售部主要负责服务和产品的销售工作，将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接信息系统集成项目，并将其中的应用的研发任务交给开发部实施。经过招投标，A公司承担了某银行的系统集成项目，合同规定，5月1日之前系统必须完成，并且经过试运行。合同签订后，项目的

开发任务由

开发部负责，硬件与网络由系统网络部负责设计与实施。担任这个项目的项目经理。

根据项目需求，组建了项目团队，团队分成

开发小组和网络集成小组，其中

开发小组组长是，网络集成小组组长是

。

制定了项目进度计划，图1是该项目进度网络图单代号网络图案例单代号网络图案例计延长了五天。网络集成过程中，由于涉及物联网等新技术，综合布线延长了五天。接着采购的一个新设备没有按时到货，到货之后在调试过程中遇到了以前没有遇到的问题，使网络设备安装调试延迟了七天。两个小组分布通过向各自部门通报项目的进展，而网络集成工作