财务共享实施总结报告

财务共享实施总结报告目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"财务共享实施总结报告1一、实施背景2（一）外部因素2\o"CurrentDocument"（二）内在因素2（三）施过程3（一）总体目标3\o"CurrentDocument"〔二）建设策略3\o"CurrentDocument"（三）实施步骤3〔四）实施人员5\o"CurrentDocument"（五）时间规划6三、实施效果6［一）根底功能6（二）治理功能7\o"CurrentDocument"四、经验教训8\o"CurrentDocument"（一）缺少业务部门的数据接入8\o"CurrentDocument"（二）银企直连覆盖面窄8一、实施背景（一）外部因素1、中字头央企占据市场绝大局部市场份额，中小企业生存空间继续收缩,建筑行业内部竞争加剧,在谋求转型升级,提升企业竞争力的背景下,公司战略落地对财务治理提出更高、更新要求.2、财务共享作为新的财务治理手段，日益受到大型企业的青睐，国内大型建筑企业均已实现了财务共享.（二）内在因素1、跨地域子分公司、工程部众多，如何“快、准、全〃地完成信息归类、分析,有效实现资金、税务风险治理成为急需破解的财务治理难题.2、专项性事务增加，业务复杂程度不断提升，怎么实现标准化、标准化和流程化,业务处理质量和效率双低制约公司财务治理水平.3、财务人员多，人力本钱高，施工企业工作环境的特殊性，财务人员流动性强,财务人才培养困难.公司实施财务共享是内外因素共同作用的结果.二、实施过程（一）总体目标为提升公司财务治理水平,推进公司信息标准化建设水平，增强风险集中管控水平，降低运营本钱,推动财务治理转型升级，实现管理手段创新,满足公司战略开展要求.（二）建设策略根据集团“整体规划、试点先行、分步实施、稳步推进〃的建设策略实施财务共享、推进业财融合.首先，分步实现财务业务共享，公司作为集团财务共享试点单位率先启动了财务共享的建设工作，先进行系统版本升迁,将现有NC5.7版本升迁至NC6.5,实现了数据的平滑迁移,为财务共享创立了软件环境,陆续启用资金治理、应收管理、应付治理和费用治理等业务系统，在各业务系统运用熟练后,组建财务共享效劳分中央,实现财务共享.其次,推进业财融合，待财务模块顺利实施后，适时增加存货、人力资源、工程治理等模块，以期实现“业、财、资、税〃一体化治理.最后，实现集团范围内的财务共享和业财融合，财务共享整体方案设计立足于公司、着眼集团，公司财务共享的实现为集团财务共享积累实施经验，后期集团各业务单元启用业务系统、增加用户数量和搭建业务委托关系即可实现全集团财务业务共享.（三）实施步骤围绕财务共享效劳中央建设与运营的四大关键因素：组织人力、流程优化、信息系统、运营治理,在建设与运营方案的根底上，结合业务流程及系统根底,设计财务共享效劳中央实施规划.集团公司财务共享效劳工程建设方案流程优化流程优化流程优化组织人力信息系统信息系统架构设计方案选定业务范围充分测试土土幺土什运营治理变革治理后勤运营治理网上影像电子预算银企系统恻长扫描审批治理互联集成硬件及网络配置人员沟通人员培训剖益方沟通办公场地凭证快递外包资源效劳水平

绩效培训流程优化组织人力信息系统信息系统架构设计方案选定业务范围充分测试土土幺土什运营治理变革治理后勤运营治理网上影像电子预算银企系统恻长扫描审批治理互联集成硬件及网络配置人员沟通人员培训剖益方沟通办公场地凭证快递外包资源效劳水平

绩效培训财务共享效劳实施规划1、启用财务共享支持系统.增购资金治理功能节点，实现银企直联结算,实现资金结算线上化；启用应收治理、应付治理、费用管理等业务支持系统.实现多端口登录，轻重量终端搭配，形成业务人员轻量端提单、领导移动端审批、财务人员重量端处理的应用格局，实现报账、审批、共享作业、考核的门户化治理.2、启用影像治理模块，购置影像效劳器,配置高速扫描仪进行影像资料快速采集,利用影像系统实现各种表单信息的线上传递、审批,推动公司会计档案电子化.3、启用税务云模块,融合费用报销、应付治理,实现税务财务一体化治理,涵盖增值税进项治理、销项治理、税务分析、纳税申报等治理业务.外部连接金税系统,便捷、高效地完成发票查验、认证工作,有效降低税务风险.4、启用收付款合同治理模块,实现以“合同治理为龙头，以资金治理为纽带〃，以工程为核心、以共享为工作模式的财务会计工作体系.5、接入移动报账〔友报账）审批系统，实现移动审批,加快业务处理效率.6、对制度、表单、流程、档案等治理根底进行优化,结合工程治理、费用治理、资金治理、税务治理等信息化系统实现高度融合，实现流程统一、标准化、自动化、自主化的财务工作模式.第二阶段：业财税资一体化治理1、在第一阶段成功建设的根底上,逐步开展第二阶段系统的建设工作.2、第二阶段从财务会计共享，逐步拓展延伸到治理会计共享、税务治理共享、财资治理的共享等.3、第二阶段公司治理信息化治理的深化应用，从财务核算逐渐拓展延伸到材料治理、资产治理、人力资源治理、工程治理、预算管理、决策支持治理,最终实现业财税资一体化治理.〕实施人员实施阶段：为保证公司财务共享工程的成功实施,成立了公司财务共享实施工作领导小组，由公司一把手担任组长，同时为增强与软件供给商的沟通协调，由公司和软件供给商成立联合工程组，由双方领导任工程经理，同时由软件供给商派遣具有实施经验丰富的专家团队组建参谋委员会,提供参谋效劳.运行阶段：财务共享中央运行后，组建综合治理组与系统运维支持公司一起负责系统运行期间的维护工作.拓展阶段：根据业务系统的开通情况适时增加工程治理、人力资源治理模块实施专员.（五）时间规划里程碑起始日期结束日期交付成果工作人天工程规戈112D1B年12月100年1E月15B喷目规划里程碑确认4系统升迁建设R18年12月15日叼年1月21日系统升在建设里程碑确认3S新版系统上线之口19年之月1日2口19年之月阖目新版系统上线里程碑确认58蓝图设计日年£月日2so年W月加日蓝图设计里程碑确认59系统刑讯够19年3月况日及3年5月31日系统测试里程碑确认58上装切换2口19年E月1日2c年7月：31日上线切换里程碑确认B0工程总结2口19年B月1日2cli9年B月：31曰喷目总结里程碑确认1B根据联合组拟定的里程碑方案，确定各里程碑时间节点.三、实施效果（一）根底功能[1）资金结算线上化：银企直联首次实现了对四大行银企直联的覆盖,工农中建账户均可在线上进行结算,提升了公司的资金线上结算比例，提升了资金结算的平安性，减少了出纳人员数量,降低了人力本钱.（2）领导审批移动化：系统支持电脑客户端、网页和移动APP登录,特别是友报账的使用,领导可在终端随时随地完成审批，大幅缩短各类表单审批周期.〔3〕会计档案电子化：利用影像扫描系统将所有纸质单据转化为影像,财务审核时调阅影像即可查看单据详情,业务审批线上都推动了公司会计档案电子化的进程.[4）凭证生成自动化：系统预制了各类业务场景与会计科目的对照关系,设置了转换模板,将业务表单信息转化为会计凭证,提升了凭证生成的自主性.[5）员工报销快捷化：员工可在线上完成费用支出申请、报销，特别是设置申请单与报销单的关联关系,将企业的治理制度内嵌到系统当中，结合影像资料和银企直联,极大地提升了员工报销体验和单据审核效率.〔二〕治理功能〔1〕资金集中管控水平提升，开销户线上治理,使集团范围内银行账户的管控水平，资金方案的应用可实现对资金支出的弹性控制，内部账户的开立以及资金调度、内部银行贷款的节点的使用，使公司具备了实时与集团结算中央对账水平,厘清了公司与资金中央往来数据,有效提升了集团对各业务单元资金集中管控水平.〔2〕风险管控水平显著提升，启用“收付款合同〃模块，配合应收治理、应付治理两大业务系统，公司将具备从业务前端对应收确认、款项回收、本钱结算和资金支付进行系统管控的水平,能够有效降低无合同结算、超合同结算、超结算付款等风险，提升公司信息化治理水平，落实公司“以合同为龙头，以资金为纽带〃治理理念，推进业务与财务融合.〔3）税务风险躲避水平显著提升，税务云结合影像系统,能否实时对公司收取的各类发票进行查重验伪,与应付系统和付款申请结合能够杜绝无票付款,有效降低了税务风险.〔4〕实现业务治理的流程化、标准化、自动化，通过在系统内预置审批流程,各类单据业务处理流程化,集中的业务处理也实现了业务处理结果的标准化,在系统内预置人员报销标准,费用报销实现由系统自主化判断.

U!、经验教训U!、经验教训（一）缺少业务部门的数据接入受客观因素影响，由于本次共享建设未引入存货、人力资源等系统模块,限制了系统的纵向拓展,业财融合程度不深,无法发挥业财部门协同治理优势,同时,缺乏业务系统数据接入,财务系统无法引用业务部门数据进行高效作业,极大地影响了财务系统的使用体验，今后可适时接入工程治理、人力资源、存货治理等业务系统,打通业务部门与财务部门数据通道,实现各系统数据共享,增强对企业运行数据的实时监控水平，业财深度融合.（二）银企直连覆盖面窄资金监管是建筑行业常见的资