DDI高潜人才发展与人才梯队建设

高潜人才发展与人才梯队建设目录高潜人才标准与评估高潜人才盘点高潜人才发展策略人才梯队建设人才优化模型确保准备就绪盘点人才愿景商业前景所需人才游戏规划保险政策策略要点文化重点成功典范沟通责任技能协调考量需求量高潜人才发展流程阶段一建立成功典范阶段二辨识高潜力人才阶段三评鉴胜任程度阶段四加速发展建立标准•业务驱动力•成功典范•知识•经历/经验•能力•特质建立人才库•初筛及评选标准•绩效评定•潜质评定•最终选定_9宫格讨论会评鉴胜任程度•评鉴/工具设计•执行评鉴活动•产出评鉴报告•菁英回馈•进行人才检视会通盘发展计划•IDP设定与定期检视会议•人才说明会•教练/导师说明会•高管教练•学习旅程•制度链结高潜力人才的十大要素1.领导倾向具备领导积极性；表现出对强烈的上进心，并带动团队中的其他成员；积极寻求担任正式和非正式领导角色的机会。2.激发他人的最大潜能培养和提升他人的才干和能力；激励他人提升业绩并鼓舞士气；认可他人的优势；团结他人实现共同的目标。3.诚信可靠提供中肯可靠的意见和主张；做人做事诚实守信；增强彼此之间的信任；适时地自我袒露；自信但不自傲。高潜力人才的十大要素4.接受反馈的能力寻求并充分利用反馈；欢迎并接受建设性批评；为人谦逊；展现出对自己的较高期望。5.学习敏锐度善于从经验和错误中学习；快速消化新信息；表现出求知欲；兴趣广泛。6.文化契合度行为和动机与组织的价值理念协调一致；发扬组织的文化；带头恪守组织的使命和价值理念。高潜力人才的十大要素7.追求成效圆满完成工作任务；攻克障碍；追求卓越；在面对挑战时展现出毅力和“钢铁般的意志”。8.适应能力表现出“我能做到”的工作态度；欣然接受变化；能够根据新的环境/人员迅速调整自己；能够平衡多种相互矛盾的需求。9.概念性思维从广泛/概念的角度思考问题；以新的视角看待问题；理解部分如何构成整体；在解决问题时展现出发散性思维。10.克服不明确性洞悉“灰色地带”；化繁为简；有效应对不确定的情形；在面对不确定性问题时保持自信。高潜人才项目质量的关键因素1.针对高潜人才能力及潜力的客观评鉴信息2.针对高潜人才的指导/辅导项目3.发展任务项目的绩效获得仔细评估4.衡量高潜人才项目的效益5.组织里甄选高潜人才流程的透明化6.不仅只把高潜人才当作高管的候补常见的业务需求客户导向，以现地化、自动化、整合外部资源替客户实现价值。购并企业，辨识需要留任人才。留任策略及如何融入既有文化。转型为更绩效导向的企业文化。为关键领导职务培育接替人选并留住关键人才。快速培养内部菁英人才以迎接未来挑战（例如，进入新的商业领域或者实施新策略）。确保管理文化一贯性，尤其是面对许多高阶主管来自外部空降的情况下。提高员工敬业度，以吸引并留置人才。商业驱动提升品牌转变经营模式建立高绩效文化进入新（全球）市场发展与推出新产品提高效率（建立流程）建立客户导向的文化控制/削减运营成本建立协调性和责任制激励员工商业驱动力形成成功典范BusinessDriversinformtheSuccessProfile商业驱动力BusinessDriver能力Competencies

个人行为模式优势PersonalityPatternEnabling个人行为模式缺陷PersonalityPatternDerailing控制、削减运营成本Controlandreduceoperatingcost

运营决策OperationalDecisionMaking执行力Execution影响他人InfluencingOthers务实、注重流程Pragmatic,ProcessFocused独立思考Independentthinker不重视纪律Undisciplined规避冲突ConflictAverse不擅决策Indecisive 提升营收能力Increaserevenueproduction

企业家精神Entrepreneurship商业敏锐度BusinessAcumen客户导向CustomerOrientation 战略性/创造性Strategic/Creative充满热情/驱动个人及他人Energetic/drivesselfandothers 过度直接，过于极端Overlylinear,black&whitethinker缺乏热情和领袖雄心Lackofenergy,leadershipambition 领域区域经理运营高管战略高管人际关系技能建立积极的工作关系以正直创建信任/机会沟通技能销售说服力以正直创建信任/机会高效沟通发展战略关系推动一致性以正直创建信任/机会高效沟通发展战略关系推动一致性领导技能提升绩效辅导推动变革建立组织人才库变革领导力辅导/培训授权愿景/价值观领导建立组织人才库变革领导力辅导/培训授权描绘愿景业务/管理技能客户关注决策信息监督计划和组织商业敏锐度客户导向运营决策推动执行商业敏锐度企业家精神确立战略方向推动执行个性特质适应持续学习积极主动设定高标准准确的自我洞察追求卓越高管风范学习导向准确的自我洞察追求卓越高管风范学习导向选择适当的评估工具定义如何衡量绩效表现Performance 一个人在现任职务角色上的表现 过往3年绩效结果360度反馈行为面谈领导潜力Potentia一个人在领导能力上，被发展的可能性LII–领导力素质线上测试LPI–领导潜能识别问卷ART–认知能力测验胜任程度Readiness一个人能胜任特定职务角色的程度，通常指比现职上一阶以上的职务 评鉴中心工作模拟评估员工的「绩效表现」、「领导潜力」和「胜任度」工具名称说明评估方式用途使用对象360度测评反馈行为标准，现在的工作表现自我/主管/下属/同事评估（可以线上测试或纸笔测试）个人发展培训发展后备队伍及接班人管理如何得知需要培养的需求（评估选材工具）测评中心行为标准现在及未来的工作表现专业测评师综合模拟、案例分析，业务决策挑战，行为访谈等多种手段选才发展高管招聘及发展后备队伍及接班人选拔PDP测试风格特质测试性格特质测试自我测评（可以线上测试或纸笔测试）中高阶选才或发展参考应用合适的个性特质，避免不合适的个性特质高管招聘及发展后备队伍及接班人选拔IWAM测试个人动力测试自我测评（可以线上测试或纸笔测试）个人激励全员、后备队伍及接班人管理DISC测试风格特质测试性格特质测试自我测评（可以线上测试或纸笔测试）中低阶选才或发展参考应用合适的个性特质，避免不合适的个性特质中低层招聘及发展大学生选拔

360度测评，又被称为多评价者评估，是一种以民主参与，多源反馈为特点的一种新型人力资源管理的评价方法。

被测者上级下级客户同级360度测评—360度测评概念360度测评—国内应用领域及误区领域：能力评估、干部考察等误区：评价不客观，与绩效挂钩比较敏感……

360度测评使组织员工能够获得来自内部和外部在很多表现方面对他们的评价。通过别人的评估与自我评估的对比产生四种情形：惊喜、盲点、优势、机会。360度测评—360度测评的价值

自评他评低中高高惊喜惊喜优势中惊喜机会盲点低机会盲点盲点360度测评最大的价值是用来做发展识别行为标准的工具：STARAction行动Result结果SituationorTask

处境或任务360度测评—360度测评前期培训总报告360度测评反馈报告（总体报告）根据能力项的排序状况，展现能力项所包含的各能力要点的排序状况；排序基于所有他评的平均分；另外，展现了各个他评与自评结果的比较。结果来自对具体能力要点的分析；把他评平均分最高的10项作为优势项，并按从高到低的顺序排列（P10）；把他评平均分最低的10项作为发展项，并按从低到高的顺序排列（P11）。360度测评反馈报告（优势及发展项）范例范例范例范例范例范例360度测评反馈报告（明确测评内容）能力项描述能力要点描述适应能力当面临工作任务和工作环境的巨大挑战时，也能保持有效性，在新的工作组织、程序、要求和文化下有效调整自己的工作。理解变化努力理解工作任务、环境的变化以及改变的原则和逻辑性，积极寻找新工作环境的信息。积极面对变化把变化和新的环境作为学习和成长的机会，关注变化的有利方面，并积极向其他人传递这种变化。调整行为通过迅速修正行为来有效处理工作环境中的变化，尝试新的方法来适应新的或变化的环境，而不是坚持无效的行为。对调查中涉及到的能力项和能力要点进行描述（举例）目录高潜人才标准与评估高潜人才盘点高潜人才发展策略人才梯队建设晋升继任-传统继任计划业务单元A业务单元C业务单元B人才缺口究竟有多大人才盘点的意义胜任不胜任有可能胜任人才决策–有足够的人担任这项商业驱动力的任务吗?利用招募可以补足替补人数吗?人才盘点的意义人才盘点的意义让他们证明他们可以成为管理者，但不要用公司的命运冒险.目录高潜人才标准与评估高潜人才盘点高潜人才发展策略人才梯队建设DDI发展理念学习与培训VS.发展Learning&Trainingvs.Development学习及培训：LearningandTraining:获取技能及知识Acquiringskillsandknowledge发展：Development:通过学习及培训获取技能及知识Acquiringskillsandknowledgethroughlearningandtraining并且and应用新学的技能及知识Applyingthenewlylearnedskillsandknowledge发展战略个体缺陷经验要求机构知识要求能力要求理想的发展项目：因其能同时满足多项发展需要发展战略发展重点DevelopmentPriorities是什么WHAT发展战略DevelopmentStrategies如何做HOW 工作挑战JobChallenges 任务Assignments 机构知识OrganizationalKnowledge任务、培训Assignments/Training能力Competencies任务、培训、教练Assignments,Training、Coaching个性&缺陷Attributes&Derailers教练Coaching 够激发成人学习使他们的自尊心得以维持并提高个人经历能够与所讨论题目联系起来在学习过程当中高度参与凭借过去的经历获得机会及时运用所学知识与技巧识别他们的学习需求能够知道培训获益一定超越他们的预期培训发展—被逆转的学习方法学习旅程体验10~正式学习•教室课程•网上培训教程•虚拟培训师主导的培训•播客（Podcasts）•阅读作业•实践练习(PracticeLabs)•特定产业的会议•研讨会20~向他人学习•与经理一起做发展计划•从导师、经理、同事得来的反馈•工作观摩•相互交流•观察榜样角色•社交媒体：学习2.0工具•正式和非正式指导70~从经验中学习•学习2.0工具•跨职能任务安排•工作轮换•延伸任务安排•社会服务•角色内发展任务安排•应用学习•行动学习（ActionLearning）1成人学习2培训什么3熟练程度知道做到熟练为人师知识能力(技巧/行为)转变态度转变忙忙忙吸引注意力增加互动、鼓励思考与工作紧密结合在选择培训方法时需考虑制定高回报的发展计划PlanningHighPayoffDevelopment业务自身角色发展重点最大化业务贡献及个人领导力成长的及时行动业绩与候选人职能的关系个人绩效影响及个性对执行岗位内外职责的能力影响关键业务重点，包含短期及长期职责有效发展=行为改变告知

TellYou演示

ShowYou试做Letyoutry反馈

Feedback应用

Apply环境的支持：领导者在工作中的示范、辅导及正面增强同事学习圈多元学习手法，给予“刻意练习”的机会，增强行为的转变。Organizationsthat

haveeffective

programsuse

moremethods.混成学习最有效32%HR学习：从活动转型至旅程领导力发展需要以行为能力为基础，构建发展体系培训体系作为发展体系的组成，兼顾多个层级=评鉴、个人发展焦点旅程简介

KickOff辅导正式学习April-JuneJuly-SeptemberOctober-DecemberJanuary-March行动学习主管不间断的支持与反馈CoreCurriculum3建立高绩效团队驱动创新支持领导力发展2days行动学习行动学习辅导辅导评鉴:360评鉴及人格特质问卷课前作业行动学习起始会订定发展计划会议(DDICoach,Boss,Mentor)360后测以评估行为改变订定发展计划会议(DDICoach,Boss,Mentor)=核心课程=行动学习及反馈工作经历指派非正式学习、反馈、及工作任务=网络学习高阶主管开训Webinar微信学习圈网络论坛网络论坛MainSlideTitleCoreCurriculum1晋升转折的挑战驾驭情绪智商影响力领导勇气3daysCoreCurriculum2建立人脉网络及伙伴关系实现变革引领变革3days网络论坛发展活动的应用与成效详细报告分析-关系小组差异努力了解客户主动寻找信息以了解客户的处境、问题、期望和需求。教育客户和客户分享信息，促成客户对问题和能力的了解。建立合作关系和客户建立密切合作的良好关系。采取行动满足客户需求，消除客户顾虑考虑行动或计划对客户的影响；快速回应以满足客户需求并解决问题；避免过度承诺。建立客户反馈系统实行有效的方法来监控并评估客户的顾虑、问题及满意度，预测顾客需求。以行为模式基础的能力评价53评价工具的讨论-能力与态度(行为模式)以行为模式基础的能力评价善用互联科技强化发展的效益目录高潜人才标准与评估高潜人才盘点高潜人才发展策略人才梯队建设人才梯队—人才梯队实施一般流程1.确定标准及名额3.潜力评估并确定高潜力人才2.提名候选人4.人才评估5.制定发展计划6.人才培养与评估内生人才需求素质模型绩效数据筛选标准绩效数据素质模型测评中心资源人才梯队发展计划梯队人才评估结果发展培训资源建立品牌进入全球市场创新商业驱动力1商业驱动力2商业驱动力3高管后备人才库人才梯队的整体架构（人才库最佳实践）一线领导人运营领导人战略领导人核心团队：指业务单元总经理、职能部门总监、副总监、经营中心班子成员副职经理人：职能部门业务单元副总经理、总经理助理利润点班子成员关键1谁有潜力可以进人才库（潜力标准）关键2人才库成员要发展什么能力关键3如何针对性的发展这些能力关键4那些行政的资源支持他们的发展人才梯队的整体架构（人才供给线）1.以标竿或是战略决定未来的标准6.建立接班人系统4.决定任用方向5.决定发展策略3.测评与未来的差距2.决定潜力人才人才梯队的整体架构人才梯队培养计划的特点加速培养的过程基于群体培养支撑个体不是所有的职位都要选接班人和不是所有的层级都要建人才梯队领导力的展现展现领导他人的意愿激发他人潜能注重个人诚信同时注重结果及达成方法展现公司文化结果导向个人学习发展的倾向善于接纳他人的回馈善于学习新的知识技巧处理复杂状况适应性思考逻辑克服不明确性识别高潜力人才的主要误区在于只看目前的绩效表现。这样的风险在于不能准确识别真正的高潜力人才，因为当前绩效==潜力。人才梯队—潜力标准高潜力后备队伍根据第一部分设定的选拔流程，识别高潜力领导人才的工具，盘点现有人才，选拔真正的高潜人才进入人才中心。人才梯队—潜力-绩效九宫格后备队伍经理－（干部管理经理）筹备后备队伍检讨会议确保后备队伍资料的更新计划后备队伍所有活动追踪群体发展计划衡量成果人才梯队—人才梯队管理后备队伍管理委员会－（人力资源委员会、公司执行委员会、经营单位班子）每半年一次后备队伍检讨会议决定后备队伍的人员变动决定后备队伍关键人员的任用决定后备队伍关键人员的发展(调动、项目、导师特殊、发展经验)检讨关键岗位的继任人选与风险参与后备队伍活动时间：9月责任主体：测评中心管理活动：针对上一层级通用行为标准标准，实施行为标准测评出具行为标准测评报告，并进行反馈6时间：10月责任主体：执行委员会（经营单位班子）管理活动：召开人才梯队管理会议，制定个人培养计划及群体培养计划7时间：10月底责任主体：HR管理活动：根据培养计划，完成资源配置8时间：次年3月责任主体：执行委员会（/经营单位班子）管理活动：召开人才梯队培养回顾会，对梯队培养计划的实施和行为标准提升效果进行回顾，调整人才梯队名单及具体培养计划。10价值分配与兑现三一计划计划预算绩效目标与承诺战略发布调整目标年度考核绩效审计季度、年度回顾季度、年度回顾91011121245678战略年会8.643战略绩效主线人才梯队培养计划制定培养计划实施效果评估及培养计划调整问题：如何确定培养计划？培养的行为标准目标是什么？如何得知个人/后备队伍团队 需要培养的需求?哪些方法可以培养这些行为标准?人才梯队—梯队培养计划实施一般流程项目建立项目建立项目建立行为标准行为标准战略高管运营高管中基层经理员工其它员工行为标准利用上一层级的行为标准人才梯队—培养行为的目标是什么人才梯队—如何得知需要培养的需求（行为标准报告）现职CurrentRole:-南方分公司总经理组织内经历:-客服部副总经理-个险业务总经理组织知识:客户关系管理系统；核保流程历练过的职务范畴:-设计并执行客户关系管理系统-业务统筹-新寿险产品研发李文琦到岗日:04/16/01基本资料GENERALBACKGROUNDP尊重差异性S高阶领导者风范个人技能P商业敏锐度S营运策略决策D建立策略方向业务/管理技能D授权与能D变革领导P培育组织优秀人才领导力技能S沟通行为标准S客户导向P建立良性工作关系人际关系技能行为标准COMPETENCIES个性特质PERSONALITYPROFILES活动对象内容产出个人反馈针对参加者本人对他本人测评结果的反馈参加者了解自身的优势和劣势；团体反馈发展计划会议管理委员会/人力资源对全体参加测评人员的结果进行分析和总结对于人才加速储备中心成员共性的优势和劣势有清楚的了解；提出团体发展计划；战略人才分析管理委员会/人力资源针对关键人员对测评所得到的科学、客观的资料进行分析关键人员在现在或未来担任某项工作可能会发生的风险，以及可以创造哪些优势；得到管理这些影响的方法，降低任用风险。如何得知需要培养的需求（不同目的反馈）人才梯队—如何得知需要培养的需求（群体状况和发展策略）AssessmentCenterResultsAdvancedGroupSortedToptoBottom人际关系技能领导技能业务/管理技能个性特质

参加者名单有影响力的沟通跨文化人际关系客户导向建立战略伙伴关系变革领导辅导/教导授权/委派描绘愿景业务敏锐性建立战略方向全球视野管理工作运营决策高管风范INDIVIDUALCOMPOSITE*PROFITCON.COMP.*CUST.FOCUSCOMP.SHAREDVISIONCOMP.*INNOVATION&FL.COMP.ParticipantA22312221233333321710913ParticipantB32322233222233341612913ParticipantC32232222322233331612914ParticipantD322222223322223116111013ParticipantE32222131332223311610914ParticipantF22122122333222291681113ParticipantG2213112223223228148914ParticipantH32322122122233301311713ParticipantI2211122112223224137611ParticipantJ1212222112212223138612ParticipantK2211123.21212222137510ParticipantL221112112222222312779ParticipantM22321221122212251110610ParticipantN221213121222122411979ParticipantO2222211.21222223119510ParticipantP221112112222122211778ParticipantQ221221112321.222118810ParticipantR1222221111222122119510ParticipantS2212112111222121107510ParticipantT221321211221.121109611CompetencyTotals4340333832333726364242373942CompetencyRank1511713118141022862共同缺乏，易于培养的行为标准：培训根据团体报告数据，设计多种发展方法共同缺乏，部分可培养的行为标准：培训+项目训练有强有弱，不易培训的行为标准，在成员间搭配辅导教练共同缺乏，不易培训的行为标准：体验式学习如何得知需要培养的需求（掌握团队状况）进入新市场建立团队系统整合READYNOW已成熟READYWITHDEVELOPMENT经发展可成熟NOTREADYATTHISTIME不成熟J.HowardM.ChaoL.BowlesH.GalopolousE.FranksB.ThompsonM.ChaoH.GalopolousT.DelGatoT.DelGatoJ.ConklinP.SamsonJ.HansonC.LeFrancC.SmithV.AikenJ.HowardB.ThompsonB.ThompsonE.FranksV.AikenC.SmithL.BowlesC.LeFrancT.DelGatoJ.ConklinP.SamsonJ.HansonM.ChaoL.BowlesJ.HowardJ.ConklinP.SamsonC.LeFrancJ.HansonE.FranksV.AikenC.Smith人才梯队—哪些方法培养这些行为标准高管培训

过去如何做?

内部讲师体系?外界合作机构目前合作状况?EMBA?发展项目

过去内部是否有参加项目以发展的规划流程?

那个单位负责主导?ActionLearning过去组织内的经验?教练

内部教练系统?那些人?

运作流程?

多久培训一次?轮岗由谁负责?过去规划?根据什么资料?导师

系统?运作流程?那些人?

个人发展计划谁负责?多久review一次后备队伍活动

后备队伍谁负责?目前的计划?其他?新任主管入职培训，后备队伍的其它发展活动其它人才梯队—人才梯队全年计划后备队伍年度计划891011121234567提名程序

测评程序

发展决定程序

人才检讨会议

衡量程序

教练系统确任教练/导师关系

教练/导师培训四天

教练与后备队伍成员例会

教练认证

行动学习行动学习开始第一次会议–运作原则

各小组每月开会

后备队伍成员报告成果以及反馈

后备队伍小组交学习报告

培训后备队伍培训-辅导与建立高绩效团队

后备队伍培训-伙伴关系与影响力领导

后备队伍培训-执行业务战略