德鲁克课程-企业战略思考

德鲁克高级管理系列课程企业战略思考2目录第一单元德鲁克战略思维方法第二单元德鲁克事业理论第三单元企业的使命、远景和目的第四单元目标-企业的基本战略第五单元德鲁克论战略和战略规划第六单元战略假设和五个根本现实第七单元五个致命的经营错误第八单元评估外部环境第九单元评估企业的核心能力第十单元

企业战略选择第一单元德鲁克战略思维方法小组讨论在小组内讨论下列各题，写下并保留答案：您认为什么是管理一个企业？管理的任务是什么？一个企业的基本职能是什么？5德鲁克的管理思想企业、社会价值观事业理论管理的技巧管理的任务为什么做什么怎么做管理实践，有效的管理者目标管理与自我控制确定企业在八个领域内的目标6管理的任务在过去的半个世纪里，我们懂得了管理是所有组织的职能。它们都需要管理。所有的经理都在干同样的事情，无论他们的组织的业务是什么。它们都必须把人们集中在一起，以便集中运作。它们都必须使人们发挥长处，避开短处。7什么是管理一个企业？“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。”“界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”它们都必须考虑什么是组织的“结果”----并因而明确目标。它们都必须负责思考被我们称之为“事业理论”的东西，即组织赖以建立其运作和行动的假设，以及组织决定什么事情不做的假设。管理者必须断定，企业现在在做什么业务，管理者也必须决定企业应该去做什么业务。什么是管理一个企业？它们都需要一个职能部门来考虑战略，也就是使组织的目标成为绩效的手段。、它们都必须根据组织的精神和文化规定它的价值，它的奖惩制度。在所有的组织里，经理主管人员都既需要作为工作和纪律的管理知识，也需要对该组织本身，它的目的，它的价值，它的环境和市场，它的核心能力的知识和理解。和任何工作一样，管理有它自己的工具和技术。然而，正如医学的本质并不是尿样分析，尽管后者也很重要，管理的本质也不是技术和程序。管理的本质是使知识发挥效能。换言之，管理是一种社会职能。在其实践中，管理是一种真正的“人文学科”。管理的三大任务完成组织的特定目的和使命一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。10管理的三大任务使工作富有成效，员工具有成就感企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。管理的三大任务处理对社会的影响与承担社会责任没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。管理者的五项工作德鲁克把自由与责任结合，以人的发展为重点，来构思有效的经营管理组织结构、制度与经营者的工作。他希望经营者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才设定目标一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。组织一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。激励与沟通人们工作是出于不同的原因，作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。评估绩效管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。培养人才管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是进步还是退步。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”德鲁克的“系统”管理使各种机构产生绩效，所有这些机构组成了社会；社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官；机构是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，机构就失去了存在的意义；机构的生存取决于管理。19什么是战略？不知多少人想给战略下一个简单明了的定义，但是因为战略内在的复杂性和微妙差别使我们不可能用一句话给战略下定义。但是，对战略的主要方面，却有实质上的共识。战略就是为了使组织长久保持竞争优势的位置。战略是需要作出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。战略的主要目标是通过给顾客提供价值来为股东及其他利益相关者创造价值。20什么是战略？在我们目前的、将来极有可能同样是动荡而且多变的年代里，一个管理者是否具备独到的能力去分析自己的竞争舞台和制定生产战略就显得非常地重要。大多数企业，不论大小、纯粹的国内企业还是跨国企业，其传统的战略都开始面临新的挑战。选择一个独特的竞争地位迫使公司在“做什么”与“不做什么”之间作出决定----这是战略的本质。什么是战略？战略就是要与众不同战略就是理性地放弃战略是一种团体的思维战略是一套连贯的动作战略必须简单明了战略不是刻意规避风险战略需要胆量陪伴

阅读与讨论请各自阅读《阅读材料》小案例一：“抢占先机”；在小组里讨论并回答文章后面的问题23德鲁克战略思维方法图示现在未来（3-5年）事业理论使命、企业目的短期目标市场,财务,绩效差异?评估外部客户对手供应商行业，政府法规人口及社会变化内部评估1.优势与劣势2.评估工具3.生命周期4.企业战略审视SBR决策战略战略规划推行组织变革战略（竞争）:长期目标：市场,财务,绩效差异?评估我们的事业将是什么？愿景（远景）公司应该是什么样24企业的目的和职能企业的目的是创造客户。企业有二个基本职能市场营销创新25战略规划的简化步骤评估当前业绩使命、长期目标、短期目标、战略行业分析结构/演变/竞争竞争分析和定位战略选择业务单位、母公司评估所需要的资源风险/回报执行环境分析经济、社会/文化、技术、政治机会与威胁内部分析结构、资源、过程、员工、文化优势与劣势我们现在在哪里？我们应该走向哪里？我们怎样才能到达那里？26德鲁克战略思维过程要点14-1使命与企业目的企业的使命是什么？使命符合当前的环境吗？27德鲁克战略思维过程要点14-2短期目标什么领域需要目标？短期目标（一年）是否在实现？有没有“绩效差异”？我们的使命或战略有问题吗？28德鲁克战略思维过程要点14-3我们的事业将是什么？企业所处的环境中，已经发生或正在发生的哪些事会对我们现在的客户、产品和服务以及行业产生影响？29德鲁克战略思维过程要点14-4行业分析我们是留在这个行业还是转到另外一个行业？如果当时我们知道了我们现在所知道的信息，我们还会做这件事吗？30德鲁克战略思维过程要点14-5对未来的愿景我们的事业应该是什么？31德鲁克战略思维过程要点14-6长期目标为实现这个愿景，需要在财务、市场、创新以及其他方面确立哪些长期目标？32德鲁克战略思维过程要点14-7第一个支柱----外部环境评估在下列领域内，将会发生或正在发生什么变化：客户，竞争者，供应商，政府规定，人口和社会因素等？33德鲁克战略思维过程要点14-8评估商业和创新机会及其潜在风险根据外部环境评估，组织需要追求什么样的商业和创新机会？（创新是企业第二个重要的职能）组织需要预防什么样的“风险或威胁”并把它降到最小？34德鲁克战略思维过程要点14-9第二个支柱----内部评估（核心竞争力和能力）我们是否有资源（能力）进行竞争？还需要什么样的资源？什么时候需要？我们在战略竞争能力（SCCs）方面有什么弱项/缺陷需要解决？我们有什么样的强项（核心能力）可以利用？35德鲁克战略思维过程要点14-10确立长期目标（3-5年）为实现我们的愿景需要在现在确立哪些长期目标？36德鲁克战略思维过程要点14-11战略选择和决策实现目标和愿景的最佳竞争策略是什么？可以考虑的竞争战略有哪些？37德鲁克战略思维过程要点14-12战略规划我们准备如何达到目标（战略规划）？我们需要什么样的资源，如何配置这些资源，等等？由谁来执行？“规划”向组织的每一个人指出了方向。此外，规划还有什么用处？38德鲁克战略思维过程要点14-13规划的执行与领导变革组织内需要什么样的变革？由谁来规划、领导和实施组织的变革？不去实施的计划只是一种良好的愿望而已。——彼德

德鲁克39德鲁克战略思维过程要点14-14评价、评估和修订我们是否在实现我们的目标？是否存在绩效差异？当我们做决策“需要信息的时候”，我们是否得到了“正确的”信息？这是一个需要持续进行的“过程”。40制定战略过程的责任—谁来负责？高层管理者应该对战略管理的过程负责。请附属的业务部门、职能部门以及运营部门的经理参与。请“跨职能团队”参与。41讨论----规划者的作用小组讨论1.是否应该由规划者（规划部门）制定组织的战略计划？为什么？2.规划部门应该起什么作用？42规划者应该做与不应该做的事情调研并收集决策需要的信息研究行业以及竞争条件（外部评估，行业评估等等）探索创新机会以及高层管理者需要考虑的战略问题重新评估外部和内部的变化，为修订战略规划提供支持确立执行战略的评估机制，建立年度审查程序43规划者为什么不能制定战略经理们可能对战略没有承诺经理们可以不对结果负责----这不是他们的计划。经理们可以在难以决定的问题上与规划者持不同意见。对公司的情况，规划者往往比第一线的管理者知道得少。战略规划可能被看作是不具有生产力的、“官僚式的”过程。44战略规划应该避免的问题2-1高层管理者以为他们可以把规划的职责授权给规划者。市场管理者埋头于当前事务，以致在长远计划上很少花时间。其他管理者和员工对做规划不重视。他们是关注浪头的高低还是关心潮水的流向？没有确立公司合适的目标（愿景），并在此基础上确定长远计划。不知道让基层管理者参与规划的必要性。没有把规划作为衡量管理绩效的标准战略规划应该避免的问题2-2在公司里没有创造出一种支持规划而不是抵触规划的气氛认为公司的全面规划与整个管理过程毫不相干太多的清规戒律，导致缺乏灵活性，缺少宽松的环境以及过于复杂的程序，扼杀了创造性高层管理者没有就他们制定出来的长远计划与部门领导协商（沟通愿景）高层管理者不愿使用正规的决策机制，而经常凭直觉决策（与真正的决策相悖，参见决策信息）小组讨论分成小组在小组内选择一个有代表性的公司，并讨论其战略管理过程（不论好或坏）这个过程是否包括了本单元讲到的各个步骤，是否省略了某些步骤？在战略规划过程中存在什么样的“缺陷”？从小组中选出一名代表进行3分钟的发言德鲁克的关键问题与议题记录你认为当你回到自己的组织后需要参考的本单元或一个议题中提到的一个或多个关键问题。在下页“我的记录”中记录你的问题和议题48战略思考德鲁克的关键问题-重要议题-“我的记录”指导：1.作为个人参考以及初步行动的记录，你觉得德鲁克二十在本单元内提到了哪些关键问题，以及你觉得哪些问题非常重要？请记录在正面。2.哪些问题与你所在的企业有直接关联，并且当你回到公司时打算着手处理或者引起大家对这些问题的共同关注？德鲁克提的关键问题关键议题初步行动计划：请简单评论对于上述已经识别的关键问题，你打算做出哪些行动？你个人打算做什么？你还打算通知、并要求哪些人参与到对这些问题的处理中来？

答：。

49第二单元事业理论事业理论每一个组织都在按照一定的事业理论运作。关键问题：什么是事业理论？2.事业理论的三个支柱假设是什么？3.一个有效的事业理论有什么要求？4.德鲁克认为应该如何检测组织的“事业理论”？什么是德鲁克的事业理论？关于企业的建立并赖以生存的“假设”关于塑造企业行为的假设关于决定做什么和不做什么的假设关于界定企业认为什么是有意义的结果以及人们为什么付钱给你企业的假设。德鲁克的“事业理论”其核心思想是：任何企业要想取得成功，就必须审视企业所处的外部环境、确定企业的使命和其核心竞争力，形成一套清晰、有效的事业理论，并用其来指导自身的经营行为。如果企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果企业面临着挑战，应当设计出一套适合自身发展的事业理论。这意味着需要多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。德鲁克的“事业理论”三个支柱假设第一、企业对其所处环境的假设。包括社会及其结构，市场、客户、营销手段和竞争等几方面因素。第二、企业对其特殊使命的假设。也即企业对自身存在价值的认知。例如：２０世纪２０年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的３０年中取得了巨大的商业成功。第三、企业对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，美国ＳｅｒｖｉｃｅＭａｓｔｅｒ公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。54德鲁克的“事业理论”的四个条件１．使命和核心竞争力假设都必须是符合现实的。２．三个方面的假设必须相互匹配协调。３．事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。但会随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论的反思却越来越少。考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以事实为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。事业理论变成了“文化”，事业理论恰恰就是一种规则。４．事业理论必须不断经受检验。事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假设，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、客户和营销手段的假设。任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。非客户是最大利润来源即使一个成功的企业拥有了30%的市场份额，还有70%不是它的客户。企业就必须研究为什么这70%的客户不买它的产品或服务。为什么这些客户不来买？他们想买什么？什么是他们的“价值”？实际上，这还是德鲁克问的问题：我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？“客户”仅仅是关于环境的假设中的一个环节。在对环境的假设中，除了客户，还有关于销售渠道、市场、技术、竞争、社会和社会结构、人口因素的考虑等其他诸多环节。预防性措施检测事业理论1.放弃2.研究非客户57早期诊断我们的事业理论是否已经过时？警示征兆：达到了原定目标成长迅速意外的成功—自己的或是竞争对手的意外的失败—自己的或是竞争对手的58治疗CEO的角色1.要认识到过时的理论是一种恶性的且威胁生命的疾病。2.采取果断行动—恶性疾病是无法用拖延来治愈的。59走出去-来自客户的呼声不要说“我们知道”，而要说“让我们问一问”。对市场的假设是什么？市场的实际情况如何？我们的客户是谁？谁是我们的分销渠道？他们为什么付钱？关于市场的假设关于市场的假设非客户：他们为什么不买我们的产品他们愿意买什么？他们认知的价值是什么？关于核心竞争力的假设我们擅长什么？我们要在市场上获得并保持领先地位，我们所依靠的能力或知识是什么？哪些地方我们比竞争对手做得好，而付出却比他们少？哪些地方我们做得非常出色，哪些地方我们应该做出改进？62德鲁克论“再造”再造并不意味着裁员。再造经常不是缩小规模，而是变革，把人员放到真正需要的地方。再造不是去做不需要自己做的事情，而是外包；或者是去外购而不是自己制造。根据工作流程重构组织。63关于使命的假设必须经常审视使命使命必须转化为可执行的具体目标，使大家专注于重要的结果关于使命的假设关键问题：我们的使命是什么？我们的使命应该是什么？我们要取得什么样的结果？我们应该如何衡量结果，至少说应该如何评价结果？目标管理我们的目标是什么？人们为什么付钱给我们？我们走向何处？这个业务的结果是什么？66授权根据德鲁克的观点，“把权利从高层放到下层并没有改变任何东西”。德鲁克不喜欢授权的说法，因为“不负责任的权力是暴力。”什么是结果？我为什么得到薪水？67今后的年代将是巨变的年代技术市场，细分市场客户的价值取向和消费行为金融、地域和政治现实经济和贸易政策现在正在使用的事业理论十年后都将不适用重组一个公司，需要对现行的假设作彻底的修改重组需要的是一个全新的公司—几乎每一个大的组织都需要重新审视自己的事业理论68第三单元使命、愿景和企业目的使命、愿景和企业目的企业的目的是创造客户。关键问题：您的企业的目的是什么？2.有关您的企业的目的，您要问哪些关键问题？3.德鲁克认为一个组织的主要职能是什么？4.利润的目的是什么？组织有一个“使命”对您意味着什么？必须提出的关键问题1.我们的事业是什么（使命）2.我们的事业将是什么（修订过的使命）3.我们的事业应该是什么（愿景）71什么是管理一个企业？从对企业活动的分析中可以看出，企业通过营销和创新而创造顾客，因此从本质上说，管理一个企业必须是创造性的。（企业管理）不是官僚式的，也不是行政式的，甚至也不是一种只是制定政策的工作。管理一个企业是创造性的而不是适应性的工作。管理者越是能够去创造经济条件，或者说越是能够改变这些条件，而不是被动地去适应这些条件，那么，他就越能够管理一个企业。管理者必须断定，企业现在在做什么业务，管理者也必须决定企业应该去做什么业务。72企业的目的和职能企业的目的是“创造客户”。企业有两个基本职能：营销目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求

创新创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求

其他都是成本73客户1.是客户决定了企业是什么2.客户购买的东西和客户的认知价值，绝不仅仅是一种产品，而总是一种用途，即这种产品或服务对他的某种用途。营销职能1.真正的营销始于客户—客户的构成、客户的现实、客户的需求、客户所认可的价值2.营销不是问“我们要卖什么”，而是问“客户想要买什么？”3.营销不是说，这是我们的产品能够做到的，营销是说，这是客户在寻找的满意度，客户认可的价值，客户所需要的东西。定义市场营销社会学的定义市场营销是一种社会的过程。在这个过程中，个人和群体通过创造、提供以及与其他个人或群体自由交换产品和服务得到他们所需要的东西。管理学的定义市场营销是销售产品的艺术。美国管理学会的定义市场营销是为满足个人和组织的目标，而对各种想法（点子）、产品和服务的概念（内容）、价格、促销及分销进行计划和执行计划的过程。76德鲁克的真知灼见市场营销的目的是知晓和非常了解客户，以致于使产品或服务很适合客户，并能自己进行销售。在理想状态下，市场营销会达到客户准备购买的结果。所需要的仅仅是能够让客户得到这种产品或服务。也许我们离这种理想状态还很远，但是消费主义明确地提醒我们，企业管理的座右铭越来越应该是“从推销走向市场营销。”定义营销管理营销管理是艺术，是科学，是：选择目标市场赢得客户，留住客户，不断扩大客户群为客户创造、送去、并提供超额的价值78留住客户留住（老）客户比吸引（新）客户要省钱。留住客户的关键是让客户满意据估计，吸引一个新客户比留住一个老客户多花5倍的成本。79创新的职能企业仅仅提供经济的产品和服务是不够的，企业要提供更好、更经济的产品和服务。最具生产力的创新是一种不同的产品和服务，这种产品或服务能够产生新的、潜在的满足感，而不仅仅是一种改良。管理者必须把社会需求转化为企业赢利的机会。80使命与愿景我们的事业应该是什么？搞清这个问题是高层管理者的首要责任。需要从外部、从客户和市场的角度看这个问题。要想负责任地回答“我们的事业是什么？”这个问题，需要研究客户的现实、客户的状况、客户的行为、客户的期望和客户所认可的价值。每一个企业都需要一个共同愿景，一个共同的理念，一个共同的目标，以及整个组织的共同努力。满足客户是每一个企业的使命和目的。81使命宣言的好处指导管理决策（我们走向何方，什么是重要的事）激励员工、唤起员工的责任感（在高层管理者中增强信心—使他们知道组织正在走向何方、如何到达）使组织准备好迎接未来（建立长远目标）82战略愿景—战略愿景的特点表明管理层为组织制定了航向明确需要从事的业务活动明确未来的市场定位明确将来的消费热点明确组织要成为什么样的组织画出组织的战略蓝图，明确3-5年的业务构成应该是本组织所特有的、而不是笼统的，为组织提供一条可以遵循的特定的道路愿景并不是要获取利润。真正的使命/愿景是“我们应该做些什么来赢得利润？”需要管理层高瞻远瞩。83要问题的关键问题谁是顾客？这是界定企业目的和使命的第一个、也是最关键的问题。顾客从来都不是单个的，通常至少有两个或更多的顾客。（如一个名牌消费品有商店和家庭主妇两个顾客）客户决定企业是什么，每一个客户有不同的期望值和他所认可的价值，购买的东西也不同。接下来要问：顾客在哪里？顾客购买什么？客户的认知价值是什么？客户在哪里？目标市场及细分细分市场：

购买人群的地理位置、人口因素、心理因素以及行为方式的差异目标市场哪一个细分市场能提供最大的机会为每一个目标市场研发地理位置的细分：国家、地区、省、州、县、市-潜在市场的位置人口因素细分：潜在市场的社会经济状况（教育、职业、收入）年龄、性别、家庭大小、宗教信仰和伦理道德观念。心理因素细分：潜在市场的生活方式以及/或者个性行为方式的细分：意识、知识、态度、产品的使用程度85市场细分—评估及选择细分市场需要问的关键问题细分市场的总体吸引力：潜在的细分市场是否具备特点，使它有整体吸引力，比如市场的容量、增长可能、经济规模、低风险？公司的目标与资源：根据公司的目标、能力和资源，有必要进入这个细分市场吗？86价值与满意度—德鲁克的真知灼见没有非理性的客户。客户绝不是购买一个产品----他购买的是满意度。客户都是理性的。但这是对他们现实而言的理性。需要问：客户的行为方式中哪些好象是非理性的？客户的现实中哪些是我没有看到的？需要询问客户，他们是如何定义满意度和价值的。87客户购买什么？——价值与满意度价值=价值=得到的好处付出功能的好处+情感的好处金钱付出+时间付出+精力付出+心理上的付出认知价值定价根据客户的认知价值定价公司要提供它承诺的各种价值，客户要看到这些价值需要为不同类型的购买者制定不同的战略注重价格的购买者注重价值的购买者忠诚的购买者89我们的事业是什么？我们的事业是什么？不要等到企业或行业出了问题才问这个问题。在企业的起步阶段就要问，特别是在企业要扩张的时候更要问。企业成功的时候，更要问：我们的事业是什么？企业使命和目的不能10年不变。90我们的事业将是什么？适应预期中的变化对现有的业务进行调整、扩展和开拓。需要评估的四个主要因素：市场潜力和市场趋势市场结构的变化创新消费者91第一个因素—市场潜力和市场趋势在市场结构和技术没有重大变化的情况下，五年或十年后，我们期望我们的事业的市场有多大？决定这种变化的因素有哪些？92第二个因素----市场结构的变化市场结构会因为下列哪些因素而变化，经济发展，时尚或者品味的变化，或者是竞争对手的行为？93风格、时尚和流行的生命周期Style风格销售量时间Fashion时尚销售量时间Fad流行销售量时间94第三个因素—创新会改变什么改变消费者的需求创造出新需求、消灭旧的需求创造出满足消费者需求的新方式改变消费者所认可的价值，或者给予消费者更大的满意度和价值95第四个因素—客户消费者的哪些欲望还没有被现有的产品或服务所满足？96正确对待利润-1赢利能力不是目的，但是企业或商业活动的限制因素。利润不是企业行为或企业决策的一种解释方式、一个原因或者一种基本原理，而是对其有效性的一种检测。利润是被用来完成企业目标的。利润是生存的条件之一----它是未来的成本，是继续留在这个行业的成本。正确对待利润-2企业的首先要任务就是生存。企业经济学的主要规则不是利润的最大化，而是避免损失。一个企业，只要它有足够的利润满足其主要领域的目标，这个企业就有了生存的条件。一个企业，如果不能获得主要目标所需要的利润，这个企业就是一个只能维持、处于危险境地的企业。计划利润是必要的—但是计划要取得的是必需的最低利润，而不是毫无意义的“利润最大化”。第四单元目标——企业的基本战略企业战略的基本原理关键问题：为什么德鲁克认为目标是企业的根本战略？2.设定目标的“程序”是什么？3.为什么德鲁克觉得要设定“多项目标”？应该在哪些领域设定目标？动员企业的资源和力量来创造未来的工具。100目标-企业的基本战略企业最根本的定义，及其目的、使命必须转化为目标。否则，它们只停留在您的见解上，只是一个永远不能实现的良好的愿望。目标必须从“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业应该是什么”中得出。“现在的”与“新”的目标101什么是目标目标不是命运，目标是方向目标不是命令，目标是承诺目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和力量来创造未来的手段目标是用来衡量绩效的标准目标是分派任务的基础102什么是目标目标决定了企业的架构，决定了企业需要进行的活动，也决定了人员和任务的配置目标总是基于期望，而期望最多只是一些理性的猜测目标表达了对主要是在企业外部、不受企业控制的因素的一种评估对目标的要求目标必须表达企业最基本的战略目标必须是可操作的（能够转化为具体的工作对象和任务）目标必须使我们有可能集中资源和精力（人力资源、资金、设备等）必须要有多个目标必须在企业生存所需要的各个领域设定目标104设定目标的程序-1高层管理的战略决策（愿景、企业目标及战略）管理层与具体对结果负责的人员达成共识我们希望达到什么样的结果？我们什么时候要看到这些结果？谁负责取得这些结果？设定目标的程序-2他们是否有能力以及有实施的愿望为取得这些结果需要什么样的资源（资金、工具、人力资源、管理层协调其它部门，等等）需要扫除什么样的障碍？什么时候、以及如何衡量进展？如何激励以达到目标？需要设定目标的领域营销创新人力资源财力资源物力资源生产力社会责任利润需求营销目标:与营销目标有关的现有市场上的现有的产品和服务放弃产品、服务和市场的“昨天”现有市场的新产品和服务分销机构服务标准和水平信誉标准和信誉表现108营销目标具体衡量标准-1现有的产品在现有市场上的地位，表示为与直接、间接竞争对手相比的价格、市场占有率。现有产品在新的市场上的地位，表示为与直接、间接竞争对手相比的价格、市场占有率。应该放弃的现有产品—由于技术原因或者市场趋势的原因，或者由于需要改进产品组合，或是由于管理层作出了关于企业的业务应该是什么的决策的结果。营销目标具体衡量标准-1现有市场上需要的新产品—产品的数量、产品的特点、产品在市场上应该有的价格和市场份额。在新市场上应该开发的新产品—价格和市场份额。为完成营销目标和适当的价格政策所需要的销售机构服务目标：衡量公司为客户提供的客户所需要的价值、产品、销售和服务机构关键决策关于集中的决策:把“我们现在的事业是什么”转化为有意义的、可操作的承诺和义务。关于市场地位的决策：我们应该在哪些细分市场、哪些产品、哪些服务、以及在什么样的价值上领先？111市场地位一个企业市场份额的减少，即在市场扩张的速度大于公司的销售速度时，对它的销售不会有好处。是否同意？一个市场份额很小的公司最终将只能在市场上挣扎，变得非常脆弱。是否同意？同时，市场地位也有一个限度，超出这个限度，就不太明智了。是否同意？需要瞄准的市场地位不是最大，而是最优。是否同意？112独占市场的危险这种优势可能麻痹领先者；使垄断者沾沾自喜。独占市场对创新产生抵触，使变革困难，形成危险。会依赖某个供应商，极易产生市场阻力。在一个急剧扩张的市场上，比起有一、二个主要竞争者的情况来，单一供应商总是要做得差些。新的市场在有几个供应商时，往往比只有一个供应商时扩张得快（杜邦公司和尼龙的例子）。113创新目标产品创新-在产品或服务方面的创新社会创新-在市场和消费行为与认知价值方面的创新管理创新-产品制造、服务技能以及市场化方面的创新114创新目标具体衡量标准营销目标需要的新产品或服务因为技术进步使现有产品过时而造成现在所需的新产品或服务营销目标以及预期的技术进步而需要的产品改进需要新的流程和改进以满足营销目标—如为达到价格目标而改进生产流程随着知识和技能的进步在所有主要活动领域的创新和改进—财会方面、办公室管理或劳工关系等方面。115人力资源目标一个行业衰退的第一个迹象是对合格的、有能力的、有抱负的人员失去吸引力我们的工作应该是什么样的工作才能吸引和留住我们需要的人员劳动力市场上有什么样的人才？我们应该做些什么来吸引他们？116物力与财力资源目标与供应商及物流的关系设备计划资金预算财务资源117生产力目标:让资源更具生产力生产力领域的目标在以下几个方面：土地劳动力资本总体生产力118生产力是对管理能力的第一个检测资源是否都利用了？它们的产出是多少？没有生产力目标的企业也没有方向，无法控制生产力是比较一个企业内各部门的管理以及与其他企业的管理作比较的最佳标准。除了垄断企业外，我们的企业能够区别于其他企业的就是在各个层次上的管理质量。而衡量这个关键因素就是生产力，即资源的利用程度以及他们的收益。不断提高生产力是管理者最重要的任务之一。119贡献价值贡献价值是指公司从销售自己的产品和服务所得到的总收入减去公司为购买原材料以及从公司外部购买服务的支出之差。贡献价值包括公司所付出的努力的所有成本以及从这些努力获得的全部所得。120贡献价值目标增加贡献价值与现在生产总收入的比例（最佳使用原材料和购买的服务）增加贡献价值的提留部分作为利润（企业改进自己资源的生产力）经济附加价值总体要素生产力的最佳衡量121第五单元德鲁克论战略和战略规划战略战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一个企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。战略规划不是什么？一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出承诺。在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么？”“我们的企业应该是什么？”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。战略规划不是什么？一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出承诺。量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数。

战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。

战略规划不是什么？二、战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。战略规划不是什么？预测不是战略规划，预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”之出现；也就是所谓“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制订者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。战略规划不是什么？三、战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。战略规划不是什么？战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。我们现在就必须知道：该做些什么？应该让谁去做？如果我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力、拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由地想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：规划书没有用，规划过程有用。

战略规划不是什么？四、战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。经济活动的本质就是承担风险。虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。战略规划不是什么？但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

战略规划是什么？战略规划是“决策——执行——衡量”的循环。战略规划是什么？战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。

战略规划过程1、摆脱过去为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。

规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？“为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。战略规划过程规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那就要说：“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”

系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。战略规划过程2、一切都要转化为工作管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。

最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。管理不在于“知”，而在于“行”，标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于将来会取得成果的行动之中。工作不意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。战略规划过程决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效。战略规划目的，则在于“现在即开始行动。”千里之行始于足下，为了明天的成果，我们今天必须迈出行动的步伐。

战略规划不是用事实来代替判断，相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。我们的事业将是什么？评估表根据下面四个要素完成对你自己的公司的评估。确定这几个要素在短期内对你公司的影响。已经发生或正在发生的一些事情，它们将影响整个行业以及你的公司，也可能让你改变“使命”。要素发生了或者正在发生什么？对你公司潜在的短期影响？市场潜力：增长趋势以及影响它的因素是什么？市场趋势：市场趋势的变化？市场结构：经济发展？时尚的变化？品位的变化？竞争的驱使？创新：改变客户需求？创造新需求？废除陈旧的做法？创造新方法来满足客户需求？改变价值概念？提供更大的价值？客户：现在需求没有得到满足？138我们的事业应该是什么？在周围环境中，有哪些可以观察到的变化会影响到企业的特点、使命和目的？如果要让企业做一个不同的业务，是否存在或者可以创造出什么样的机会来完成企业的目的和使命？如何把这些机会与事业理论、目标、战略和具体工作任务结合起来？市场、市场潜力、市场趋势是研究这些问题的起点。139人口的变化人口的变化是对未来做出符合实际情况的判断的唯一线索140新的战略现实全球化的趋势向知识工作转移因为专业化以及沟通成本的减少而越来越多地使用联盟和合资管理者需要预测下列变化：市场结构时尚或品味竞争者的动向（根据客户购买产品或服务—直接和间接的竞争）141新的战略现实消费者的哪些欲望还没有被现有的产品或服务所满足？绿色手机”是不是消费者没有被满足的欲望的一个例子？为什么？是否有能力提出并回答这些（消费者欲望）问题是成长型公司和随着经济或行业的潮流而动的公司的一个区别。满足于随波逐流的人最终将随潮流而消失。有计划地、系统地放弃需要系统分析：哪些是旧的、不符合企业的目的和使命的？哪些是不能为客户提供价值、不能做出较好贡献的？所有现有的产品、服务、流程、市场、最终用户和销售渠道都需要重新评估。143放弃旧有东西时需要问的主要问题产品在满足客户需求方面还有用吗？它们是否仍然给客户价值感？他们在多长时间内还有用、还能提供价值？他们还符合人口、市场、技术和经济的现实吗？如果不符合，我们如何才能最好地放弃他们----至少不进一步投资和努力？144有计划地放弃战略杰克•韦尔奇改造GE的战略主要来自德鲁克先生的“数一数二战略”。数一数二的意思就是，这130多个事业部，如果哪个不能做到行业的老大、**，就干脆裁掉、卖掉，到最后130多个事业部只剩下12个事业部，但这12个事业部都做到了行业的“数一数二”，平均每个市值400亿美金。这个战略就是彼得德鲁克先生的

“有计划地放弃战略”，作为企业的管理者，要经常问自己：“如果你现在做的事情，在几年前没有开始做过，依照现在的形势，你是否还要做?”

如果答案是否定的，这件事就该考