斐泰姆斯-从优秀专才走向管理

深圳市长城楼宇科技有限公司从优秀专才走向管理斐泰姆斯（中国）咨询有限公司从优秀专才走向管理

Day1

角色转型篇（管理自我）管理者挑战与角色定位从专业走向管理的五大转型管理者的角色定位与职责优秀管理者的自我管理360度管理沟通技巧Day2人才管理篇（管理他人）有效授权有效激励辅导下属

Day3

目标与绩效管理篇（管理实务）目标与计划制定有效执行过程管理问题分析与解决绩效管理总结分享

─课程单元─从优秀专才走向管理突破思考框架建立共同语言建立高效团队为什么我们今天会来到这里从优秀专才走向管理想想看如何用一笔划的方式在不超4条线段的条件下把9个点贯穿‧‧‧‧‧‧‧‧‧区分本能与本事的差别不要靠本能做事而要靠本事做事工作做不完加班是本能思考如何提高自己能力才是本事发现别人有问题是本能找出自己有问题才是本事…是本能，…才是本事21世纪企业管理的三大转变从个人管理走向团队管理从稳定管理走向变动管理从行为管理走向能力管理管理者挑战与角色定位从优秀专才走向管理单元1-1管理是什么？管理就是管得合理理有两理，一为心理、一为道理对人讲心理，对事说道理先讲心理，再讲道理管理就是要先搞定人，后搞定事发挥自己的能力是本能善于运用他人的能力才是本事员工听命行事是本能员工主动思考才是本事案例研讨：

赵经理不知该怎么办赵经理担任技术经理已有二年，当初由于在工作上绩效表现优秀，被上级提升为经理，也因为受到上级肯定，赵经理工作上更勤奋。当上经理之后，他发现每天工作量更大，下班更晚回去了。同时，手下的部属虽能听他的指挥，但有些能力不足，赵经理不放心把工作交给他；有些则自信心够，但真正的绩效结果却未如预期。因此，赵经理必须亲力亲为，同时，突发事件经常发生，往往让赵经理疲于奔命，再加上每次由他主持的部门会议，虽然他再三要求部属努力工作，但部属似乎没有感觉，沟通上出现问题。赵经理很想改善这些问题，但似乎不管他怎么努力，问题仍然一再发生?思考请问：从管理者的角色来说，赵经理有哪些不足之处？请问造成赵经理亲力亲为的核心原因？请给赵经理一些建议？管理是透过他人完成工作員工不知道～教导不会做～指导不愿做～辅导主管方向不明～領導目标…是本能，…才是本事

有效管理者与一般管理者的差别(1)一般管理者

亲力亲为，放心不下想到什么，就做什么善用自己拥有的资源集中力量，应付眼前遇到问题，兵来将档有效管理者

借力使力，信任授权善于计划，谋定后动善用内外资源重视眼前，更要准备未来预见问题，主动出撃有效管理者与一般管理者的差别(2)一般管理者努力工作，强调过程善用时间，注重效率突发事件，备感困扰单打独斗，孤掌难鸣一视同仁，没有差异

有效管理者目标导向，重视成果时间管理，注重效能善于应变准备替代方案建立团队，发挥协作因人而异，激发能力管理的14个意义1.整合运用资源，达成组织目标2.做对的事，把事做对3.P-D-C-A(计划、执行、考核、改善)4.善用能力，创造绩效5.订制度，作规范6.给员工努力工作理由7.懂得如何要求下属（制定基准）8.制定目标，讲究方法9.沟通、沟通、再沟通10.把人摆对位子，发挥功能11.系统思考处理复杂挑战12.透过他人完成工作13.不断精进（维持、改善、创新）14.把别人的成就变成自己的成就从优秀专才走向管理从专业走向管理的五大转型单元1-2专业者与管理者的不同点比较专业者管理者绩效以自己优秀表现来证明自己能力以团队整体表现来证明自己能力焦点专注于自己的目标要关心每个人的状况又要注意人际互动责任负专业工作责任肩负工作任务及人际合作责任时间可作稳定的时间规划常被打岔，必须弹性规划时间发展自我发展一方面要教导部属能力一方面要关心自我成长什么是管理人员需要的特质目标导向

人际亲和用人之长责任意识重视成果从专业走向管理的五个转型管理者的认知转变要多花心思去带领部属选对人，用对人是成功关键公平对待每个部属管理者要兼顾绩效导向与关系导向建立工作团队才有强大力量不要用完美主义要求别人人与事要分开处理计划是工作前的重要阶段要预见问题存在，及早作对策主管的绩效是所有员工与主管贡献的总和管理者的思维转换本位思考—换位思考直线思考—平行思考局部思考—全局思考眼前思考—超前思考换位思考(1)会说话的关键不在于他说的有多少，而在于对方听进去的有多少会说理的关键不在于他说的多有道理，而在于对方心理上能接受多少一个人怎么说话的关键取决于对方怎么听才会听到、听懂、听会换位思考(2)要会说，说到对方想要听要会听，听到对方想要说从直线思维走向平行思维直线思维(传统思维)平行思维(创新思维)是非题唯一答案对立思维框架思维固定角度单一思考选择题多个答案合作思维突破思维转换角度多元思考管理者的心态转变建立勇于承担的心态抱持强烈企图心培养自己的韧力，忍受挫折打击尊重部属，诚信待人

培养自信心对事认真，对人亲和谦虚包容，愿意倾听不同意见感谢与肯定部属的用心与努力管理者的能力转变1.大半数的管理问题不是专业(做事)的问题而是人际(做人)的问题2.管理者在组织与人际合作的能力要加强3.做事80分，做人100分Case:为什么有些人不照我的意思做?张军是技术开发人员，工作效率高，做事反应快，他的上司陈经理平常做事保守，常有主观想法，因此，在日常工作上，陈经理发现张军并没有照他指示工作，虽然张军工作表现不错，但陈经理觉得不照他的意思做，是不对的，常找张军去训话，浇冷水，使得张军工作热忱不再像以往一样。管理者的人际转变(1)尊重每个人的想法，并不代表你要同意倾听别人意见，往往带来创新学习与不同的人相处，才能带领他们你能包容部属，他们就会接纳你员工不是你拥有的，他们是伙伴由于理念任务的结合，大家有缘在一起使用权威，造成人际隔阂与距离管理者的人际转变(2)良性的人际互动是合作的基础尊重员工意见，赋予第一线员工力量肯定员工表现，有助于工作绩效提升放下想法：“你为什么常做不好？”新的想法：“你觉得该如何做才好？”员工是工作的主人，要重视他的意见，事情才会做好管理者的习惯转变时间的管理方式任务的执行方式善于对部属授权管理者的成功习惯建立正确的管理意识

品质意识

成本意识

效率意识

责任意识管理者的角色定位与职责单元1-3管理者的立场～360度思考上司对你的期待目标达成与绩效表现展现责任感与忠诚度能随时掌握工作状况能激发团队合作力量教导及关心部属成长部属所期望的主管给予明确工作方向及目标公平对待与尊重部属能肯定及奖励部属工作表现以身作则，有效领导团队愿意教导部属，关心能力成长角色定位不良出现的问题做好自我定位的三个关键做好自我定位的五个层面杰出管理者的四个角色绩效创造者(PerformanceCreator)1.任务成果品质、时效、成本

利润、服务2.无形绩效

顾客满意

员工乐意

团队合作绩效创造者（PerformanceCreator）1.任务成果品质、时效、成本利润、服务2.无形绩效顾客满意员工乐意团队合作激励教导（Motivator

&

Coach）1.激励工作态度主动积极心态勇于面对问题2.扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习文化塑造者（CultureBuilder）变革管理者(ChangeManager)1.创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化2.凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景1.外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会2.内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理管理的价值在于提升企业竞争力从优秀专才走向管理优秀管理者的自我管理单元1-4自我管理五大领域(HOTEL)管理者应具备的七个基本心态管理者的七个重要任务绩效管理计划控制解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善主管的自我要求

主动积极

待人以诚

勇于反省

以身作则

快速行动

自我激励

快速学习小组研讨实物工作上所遇到的管问题与挑战有哪些？有效管理者必备的七个能力360度管理沟通技巧单元1-5从优秀专才走向管理管理者必备的沟通技巧管理就是沟通、沟通、再沟通与上级沟通的技巧与下属沟通的技巧跨部门沟通的技巧沟通是什么？沟通就是说得合理理有二理一为心理，一为道理先讲心理，再说道理人际沟通心理之窗(约哈利之窗)打开心内的门窗(约哈利之窗)沟通四部曲话说不出口的难题说话的五个关键(5R)选对的时机选对的场合找对的人用对的方法说对的话每个人说出来的话有二种1.对方听得进去的话

2.对方听不进去的话讨论:什么话是客户听的进去的话,什么话是客户听不进去的话?位思换考：如何说客户听得进去的话?如何说对方听得进去的话(1)委婉地说商量口气肯定对方换位思考提供解决方案给对方空间(退路)尊重对方不批评、不抱怨、不责备给对方重要感选择题思考针对对方需求给对方自尊(面子)沟通的冰山理论

隐藏性讯息决定了互动的80%成功性

口话心话面对困难，我会全力以赴的我会尽力去做，但做不好可不能怪我我希望大家都要有团队意识，共同合作我担心某些人会搅局，到时会出状况其实问题不大，只要能取得他部门的理解就可做到最头痛的还是他部门不能理解我们区分口话与心话说自己想说的话是本能，说别人听进去的话才是本事

听对方嘴巴说出的话是本能，听出对方心中的话是本事建立正确的沟通行为(2)建立正确的沟通行为(1)有影响力的沟通五个关键闭环沟通主动沟通紧密沟通积极沟通快速沟通讨论：什么话是领导听进去的话？什么话是领导听不进去的话？换位思考：如何说领导听得进去的话?案例研讨提出方案，不能为领导接受怎么办？我对现在的处境感到烦恼透了，因为我对领导提出有关业务開發流程改革的建议时，领导不作批示，只把我的建议退回。虽然我已连续提出二次，还是得不到具体的回复。然而，最近总部领导前来视察，并针对此业务開發流程指示应该加快研究改善，当场我的上司不作具体答，只当着总部领导面前，要我立即修改。我心中的感受真是难以形容，到底我做的不对吗？还是领导对我有意见呢？我真的很想知道如何改善目前之状况。案例研讨：我与上司的关系为什么不能理解领导的意图1.欠缺换位思考,了解领导的立场关注(需求担心)2.欠缺观察体会,了解领导的思路3.心存畏惧(心理距离扩大)4.欠缺委婉的提问技巧(不敢问,不好问)5.缺乏沟通表达技巧/欠缺紧密沟通(有变化时)6.缺乏反馈自己观念予领导(只藏在心里)7.缺乏目标意识(用领导的语言-六要)8.与领导的思维不能同步……(上级思考快速)9.领导说话有保留,不愿让部属看穿10.信息不对称,知识与背景有落差如何向领导汇报1.内容重点化2.针对领导需求(担心)来表达3.换位思考,了解领导思维4.描述问题事实运用5W2H5.采用三段式问题解决说话术6.关注领导心中目标之优先性7.用领导能接受的方式来说话8.对领导关注的问题,予以针对性说明9.选择对的时机10.在对的场合说话11.察言观色,了解领导的EQ12.选择合适的沟通途径与工具13.使用成果语言来表达(目标六要)14.对领导的指示予以要点式复诵15.与领导意见不合,不当场反对16.委婉表达与领导不同意见,但心存领导17.常用我们,少用你我18.全位思考,站在公司整体利益来说问题诊断为什么员工与领导心里有距离?讨论什么话是部属听得进去的话?什么话是部属听不进去的话?换位思考：如何说部属听得进去的话?换位思考：如何说部属听得进去的话案例分析:指派任务不为部属接受技术部门的林经理在指派工作任务时，员工对某些任务不愿承担，且有抵触的情绪，该如何沟通?案例分析.目标KPI的沟通不足马经理与其下属小张，在制定目标KPI时，双方有不同的看法，也因此马经理担心往后的执行，可能会出状况，双方之观点如下：<马经理之立场>

工作任务由上而下，非完成不可目标KPI数值之制定要有挑战性部属应主动积极面对困难，勇于承担担心此部属若不能接受此目标KPI，可能其它部属也会效法<小张之立场>

KPI目标值太高，不易达成担心资源不足，得不到协助其它同事之KPI比较容易达成不知道如何向领导反映，又担心领导误解他计较工作请就此案例进行下列作业：1.探讨：为什么不能做好目标KPI之沟通(鱼骨图分析)2.如何转换小张之心里差异，引导正确之认识与心态3.进行角色扮演～马经理与小张（从双赢思考角度出发）目标沟通的8个技巧创造良好的氛围肯定部属的长处明示目标与重要性倾听部属的看法整合对目标共同看法指出目标达成的关键提示未来的支持与协助敦促部属针对目标展开行动计划领导交付目标任务于下属10个沟通重点1.任务内容要具体~5W2H2.首先肯定下属的用心与工作投入(引发重要感)3.将任务之背景，必要性于此说明(工作任务重要性)4.激发下属的动机(正、反陈述法)5.描述任务完成对公司之价值与个人之好处，增强行动“决心”6.任务中设置中间检核点(checkpoints)7.鼓励部属主动报告之习惯(注意时效并事前预警)8.提示下属工作过程中会加以指导协助9.倾听下属对任务之看法(疑问)10.应变式提问~鼓励下属思考可能之变化及对策讨论什么话是平行部分听得进去的话？什么话是平行部门听不进去的话？换位思考：如何说平行部门听得进去的话?跨部门如何有效沟通协调先付出先给对方准备好/事前沟通(先打招呼)给对方有帮助你的理由(好处、坏处)洞察双方需求(需要、恐惧)找出双方共同的目标(让对方觉得他也在帮自己的忙)找出双方共同的利害(拖下水→团队协作)每次当对方帮忙后，要感谢对方(不要过河拆桥)有技巧地归功于他人(面子)市场部与销售部的冲突在某公司经理会议上，市场部刘经理与销售部朱经理发生激烈的争论。朱认为今年市场部的广告完全败，对促进销售没一点帮助。刘则认为，今年在广告费不增加的同时，推出这一系列广告已相当不容易了，销售量上不去的主要原因是新进来的销售员水平太差。双方各持已见….分析冲突的原因1.环境因素：外在变动、时限压力、不确定性、信息焦虑2.组织要求：目标、政策、流程、资源不足、角色地位3.人际关系：沟通不良、彼此竞争、以往恩怨、双方认知差异4.个人因素：个性，情绪，态度，想法，价值观冲突管理的五大策略作法冲突管理不同策略选择之考虑因素冲突分析表冲突分析表

采购与强势供货商之冲突冲突分析表工程进度要求之冲突有效解决冲突的方法1.就事论事的态度相互讨教，解决问题对事不对人的方法-5W2.轻松的情绪不翻旧帐，不迁怒不被对方情绪影响，为何要生气适时的幽默感3.同理心穿对方的鞋子，站在对方立场思考站在对方立场解决问题4.用心倾听及仔细观察

未设立场的聆听客观的推论案例研讨各部门间推诿职责时如何做建设性沟通？跨部门如何有效沟通协调先付出先给对方准备好/事前沟通(先打招呼)给对方有帮助你的理由(好处、坏处)洞察双方需求(需要、恐惧)找出双方共同的目标(让对方觉得他也在帮自己的忙)找出双方共同的利害(拖下水→团队协作)每次当对方帮忙后，要感谢对方(不要过河拆桥)有技巧地归功于他人(面子)思考练习：请转换成下列图型…是本能，…才是本事发挥自己的能力是本能善于运用他人的能力才是本事员工听命行事是本能员工主动思考才是本事从优秀专才走向管理有效授权单元2-1案例分析：

该做的我都努力做了，还能怎样？凌云刚被提升为行政经理，他觉得他的工作好像膨胀的汽球，一下子多了很多。他觉得一天的工作时间太少了，能完成的事情也太少了，而他的事情又那么多。某天，凌云一到办公室就忙翻了。找他的电话响不停，重要的、不重要的，他全接听了。刚有个空隙，他想找一个重要客户的数据，可又不知道放在哪里了，翻遍了所有的东西都找不到。他看看今天的工作安排，冷抽了一口气，按照安排，他今天要完成时项任务，包括去参加一些无聊的会议。正当他不知道从何入手时，他的上司又打电话来，问他是否有时间，如果有时间的话，就代替他去总公司开一个不太重要的交流会，凌云不好意思拒绝，就答应了。正当凌云苦不堪言的时候，秘书进来了，问他有什么工作要安排，凌云很想让秘书代表他去参加那些不太重要的会议，但想了一下又觉得不放心，就说没什么事情。秘书出去了，凌云看着零乱的办公桌和那份工作计划，忍不住长长地又叹了一口气。从什么场合看出缺乏授权?大多数员工工作效率不高每个人都很忙，但业绩表现平平员工对完成工作之方法很少用心改善下属很少提出想法或见解员工常因不理解领导而受责备员工只知道努力工作，但不了解公司期待经常追究责任时，没人肯承认员工互相不了解对方在做什么主管花许多时间做下属的事，而不是进行管理员工很少表现出积极主动与创新很怕做错事，员工必须事事请示授权是要作什么用的？授权是要…解决问题！激励员工！组织活力！成长历练！创造绩效！经理人不授权的理由

员工不可靠

不能信赖

不做承诺

逃避责任

工作懒散

能力不足…为什么主管不能有效授权？对授权的正确认知好的管理靠团队合作来完成，授权可以培养团队力权是指用对人才，发挥能力授权前对部属要教导正确观念授权因人而异且因情境而异授权是借力使力，成就更大贡献相信别人会比我做得好权力是用来做事的,不是用来炫耀的运用别人的力量来创造自己的成就授权的信念澄清授权的想法授权不是参与，而是决策权下移授权不是弃权，权力能放能收授权不是授责，主管仍要承担结果责任授权不是代理职务，而是主办职务授权不是分工，部属成为任务的中心管理的新趋势『权力在组织中有向下分散的趋势，而责任却有向上集中的倾向』对授权的正确心态开放心胸，分享权力授权并不授责，本身担负责任感勇于尝试之心态，力求创新敢面对现实，负起成败责任做最好打算，最坏的准备案例研讨(Case1)主管自己得心应手对授权感到不自在？案例研讨(Case2)部属能力强，担心授权后取代自己？案例研讨(Case3)对部属能力不放心，怎么授权？案例研讨(Case4)授权给部属后，自己感到不能掌握情况？授权时常犯的10个错误将不好的工作授权给员工授权控制不当授权速度太快员工有责无权主管喜欢用自己的观点引导员工缺乏耐心，口出怨言忍不住对员工作法加以批评授权太浮滥认为员工做不好，收回来重做缺乏对员工肯定及赞赏工作的四种类型必须授权的工作~流程项目，MBO应该授权的工作~职责内之项目可以授权的工作~工作指导、教导不能授权的工作~选才、激励、机密工作掌握授权的六个层级1.由主管指挥，仅分派部属工作2.赋予部属权责，但要加强训练其能力3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度5.充分授权，提示目标，要求最终报告6.对团队授权，鼓励其自主运作授权与委派职责表主管有效授权的技巧解开授权的障碍建立授权负责的文化教导部属启发态度有效委派部属职责一对一面谈部属给予回馈建立授权文化信任

Trust沟通尊重CommunicationRespect有效授权～委派部属职责的六步骤掌握部属状况，研拟委派计划说明委派职责，激发工作意愿倾听部属反应，排除抗拒因素观察工作进展，提供经验指导听取部属报告，给予肯定赞赏了解部属缺失，适时更正协助1.掌握部属状况，研拟委派计划了解部属的经验、能力及以往绩效了解部属的工作态度与意愿掌握部属目前的工作负荷研拟委派职责及工作说明列出委派者之需求条件决定受委派者人选2.说明委派职责，激发工作意愿考量组织目标，说明委派任务及职责对委派之职责，赋予工作意义感叙述委派任务之目标及计划进度提出需要注意事项，避免低估其重要性激发部属自主负责的心态与工作意愿3.倾听部属反应，排除抗拒因素倾听从部属立场所提出之观点回答部属有关任务要求之问题对于心理抗拒予以开导化解对于信心不足，给予必要协助对于能力或经验不足，给予OJT训练探讨：

委派职责时，部属可能出现的抗拒因素工作负荷重，不愿承担认为工作没有重要感缺乏经验，信心不足担心自己能力不足与同事比较，心理不平衡……利用工作进度检讨会议，了解委派状况现场走动，主动关心及支持针对工作品质、速度，提供个人经验鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位了解工作进度时，避免造成部属误解4.观察工作进展，提供经验指导5.听取部属报告，给予肯定赞赏从工作报告中了解部属用心及付出之努力对于部属回答不知道的事，鼓励他主动去追查报告中要重视数据表达的成果对于部属之成果及努力给予肯定赞赏6.了解部属缺失，适时更正协助定期一对一与部属沟通，了解其状况依据工作标准，个别指出缺失之事实，立即加以纠正鼓励部属坦然面对错误，自我反省给予建设性的回馈意见，协助建立信心授权时要考量的10个要素工作任务特性时间限制要求主管领导风格部属能力特质决策代价后果组织结构型态企业理念文化团队士气动态公司制度流程组织所处环境挑战授权控制之技巧命令追踪有效反馈监督进度全局掌握授权收回自我管理问题研讨授权后，万一部属未能完成任务，如何面对？所谓激励，就是给员工努力工作的理由！从优秀专才走向管理有效激励单元2-2马斯洛的需求五层次激励的起点在哪里？员工要的是什么?如果想激励员工，我们需要了解他们想从工作中得到什么。大多数雇主对待员工时觉得只有报酬最重要的（理论X），但是，实际上这并不是工作中最重要的要求。在一项规模很大的研究中，研究人员让雇主将他们认为员工想要得到东西排序（最重要的排在第一位）。然后他们问员工有什么需求，并且也排好序。结果截然不同，如下：赫茨伯格的激励双因子理论(Herzberg)使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因子(Motivator)，后者大多是外在的，称为保健因子(Hygienefactors)，又叫做维持因子(Maintenancefactors)＜激励因素＞成长成就责任工作本身被赏识奖金自我实现＜维持因素＞地位职称与部属关系与领导关系与同事关系工资工作环境企业文化监督公司政策个人生活与家庭Think我在为谁工作？二份工资论激励之观念突破(1)激励之观念突破(2)小組研討为什么不能有效激励员工？三种激励策略部属激励的关键技巧～CARE模式Ｃ：创造性的沟通（CreativeCommunication)Ａ：氛围与肯定(AtmosphereandAppreciation)Ｒ：尊重与存在的理由(RespectandReasonforBeing)Ｅ：同理心与热情(Empathy&Enthusiasm)C:创造性的沟通有创意的沟通方式(自由交谈、脑力激荡…)举办公开论坛，分享重要信息运用学习型组织相互交流学习给予正面鼓励性的反馈召开创造性的会议(如：六帽思考法…)图像式沟通六帽思考法

白帽

红帽

黑帽

黄帽

绿帽

蓝帽Ａ：氛围与肯定建立信任和公平的氛围成员相互感谢对方所做的努力轮流当会议主席，共同关心部门发展管理者主动发掘每个人的长处与能力充分授权与支持鼓励发展自我管理型团队领导对肯定员工之正确认知员工是合作伙伴，需要不断打气支持给员工重要感更能激发部属创造价值只肯定表现好的员工是不够的，更要关心表现不好的员工找到肯定员工的有效方法是主管的责任主管能肯定员工，员工更加肯定主管的领导感觉对方表现好时，就当场赞扬他利用具体的事实，给对方赞许指出所赞扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前赞扬他可藉由他人来间接赞扬对方如何赞赏肯定员工如何关心与指正员工发现错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）Ｒ：尊重与存在的理由耐心倾听员工的想法定期1对1面谈，关心员工感受协助员工发现工作的意义感强调每个人的目标背后的意义价值激发每个人工作主人翁的自豪感让每个人觉得对公司发展都很重要工作充实可增加自我价值能理解与体谅员工的辛勤努力关心员工的职业生涯发展运用团队建设，激发革命情感设定更高工作标准引发自我挑战用公司的愿景来激发每个人的未来梦想企业文化鼓励学习与创新Ｅ：同理心与热情1.肯定激励2.目标激励3.文化激励4.制度激励5.沟通激励6.成长激励7.团队激励8.自我激励自我激励的三个瓶颈想不开~找不到出口(理由)(例)：工作劳累，活下去没意思想不通~外在内在障碍(例)：工作忙，没时间运动想不对~方向迷失，踏入陷阱(例)：付出与收入不成比例8种激励策略自我与本我的思想斗争转念(1)：从想不开到想得开转念(2)：从想不通到想得通案例研讨如何调动员工的积极心态？正确心态的五个要素～PARIS模式如何协助员工成为工作的主人信任授权，用人之长创造自主工作环境(氛围)交付目标任务时取得员工内心承诺培养员工成为快速学习者人人都是管理者~自我管理(HOTEL)培养员工定目标做计划的习惯引导员工养成超三前思考培养员工成为问题解决者(三段式)启发思维~把工作当作自己人生事业转移焦点~吃苦就是投资自己的未来五项心态修练(P-A-R-I-S)协助员工成为情绪的主人(EQ)培养员工成为有影响力的沟通高手锻练员工的挫折忍受力(AQ)挑战活动5

~沟通从心开始肯定对方价值

【活动说明】学员分组(7~8人一组)从第一位学员开始，每个学员都要针对他的优点、长处及表现，肯定对方并且说出对方的价值所在，给每位学员重要感，形成团队凝聚力【活动目的】透过从心开始的沟通，找出每个人在团队中的价值并增强对方的重要感，进而建立高度凝聚力的团队如何肯定对方价值欣赏特质发现优点找出长处肯定表现感谢帮助值得学习分享经验正面反馈企业的决战在未来，而人才是胜负关键！从优秀专才走向管理辅导下属单元2-3小组研讨培育人才是主管的重要角色建立培育部属的正确认知培育人才就是投资未来，没有培育就是没有未来！培训要花钱，不培训要花大钱！指导要花时间，不指导要花更多时间！培育部属的时间要规划出来部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容培育部属的关键在于激发意愿与自主思考承认自己的无知是学习的开始学习的本质在于自我发现知道不等于做到，差别在于实践真正的学习三部曲：认知－觉悟－行动善用学习循环才能找到有效的指导方法身为主管的你很想培育部属，但是现实上遇到的困难是什么？育才之观念突破指导的七个正确认知指导是要启发员工思考,举一反三部属要成为学习的主人,主管从旁协助指导是要激发员工对问题找答案培训的时间要事前规划出来不指导部属要花更多时间指导内容需要设计架构循序渐进指导部属后要作行动学习情境领导四种风格领导与被领导领导行为的二个面向指导行为～对事的关心程度(工作行为)支持行为～对人的关心程度(关系行为)工作行为(TaskBehavior)领导者清楚地指示部属该做什么工作，如何做（5W2H）工作行为包括：建立标准、规范要求、目标提示、订定进度、分派工作、查核工作、提出纠正…等领导者如何清楚指示部属工作(5W2H)WHY为什么要做？WHAT做什么？WHO谁来做？WHEN什么时候做？WHERE在哪里做？HOW如何做？HOWMUCH做多少？关系行为(RelationshipBehavior)领导者与部属的人际互动与双向沟通，赢取部属内心的认同关系行为包括：倾听、对话、鼓励、问候、肯定、协助员工及给予心理支持与回馈情境领导的四种风格员工的准备度

准备度(Readiness)由二部分组成，包括能力与意愿能力是个人在工作上所展现的知识、经验与技能意愿是个人在工作上所展现的动机、信心、承诺员工准备度的四种型态

R1～无能力，无意愿R2～无能力，有意愿R3～有能力，无意愿R4～有能力，有意愿员工准备度的四种型态R1的员工问题新员工虽经教导但一再出错，且不知自己错在哪里？刚入职半年的员工，表现出努力学习，但对于交办工作任务缺乏信心？R2的员工问题员工工作有热情，但工作表现平平，找不到改善的切入点？员工主动积极，但缺乏工作经验与人脉关系，与其它部门打交道时经常碰壁，心生挫折？R3的员工问题员工在岗位上工作已有8年，出现职业倦怠感，做一天和尚敲一天钟，不思进取？虽是资深员工，但缺乏激励，总觉得干好干坏一个样，不愿多付出？被领导者的准备度情境领导的对应风格被领导者的准备度如何指导部属增进主动思考能力案例研讨如何激发员工思考目标思考法追根究底法观察他人法标竿学习法应变思考法换位思考法

案例：目标思考法通常利用目标提示法，可引发员工思考，例如：小林，从降低成本的角度来说，如何与供货商要求降价?』『小王，为了提升顾客满意度，我们在客户服务上要做那些努力?』案例：追根究底法激发员工深入问题原因时，常可采用多次为什么，像台塑企业就常用『连问五个为什么?』作法如下：Q1.为什么与客户沟通不良?→因为不了解客户需求Q2.为什么不了解客户需求?→因为立场主观，没有询问客户Q3.为什么没有询问客户?→因为缺乏询问技巧案例：观察他人法王经理：小张，最近客户对我们不满意呢?小张：我已经很努力了王经理：小张，隔壁的业务部门好像做得不错，你可否加以了解小张：谢谢王经理，我下周就去观察别部门的作法案例：标竿学习法谢经理：小魏，最近我们的报价，客户不太接受?小魏：我们已努力降低成本，客户不接受也没办法谢经理：小魏，你是否多了解竞争对手的报价如何?据我所知，他们可是很积极喔！小魏：谢经理，我会把几家竞争者报价作分析案例：应变思考法陈主任：小马，最近生产线状况如何?小马：陈主任，我们目前每天出货是500台，还不错喔！陈主任：小马，如果客户订单增加50%，你看目前的生产能量可否应付?小马：有点困难喔！不过让我想想案例：换位思考法

由于本位主义的影响，许多员工常常为了尽本份，只用自己角色与立场思考及做事，但要做好团队合作及服务客户，主管更应刺激部属进行换位思考，由此启发员工多角度思考，做事才能面面俱到，换位思考就是切换不同角色思考，例如：扮演客户、上司、跨部门主管或下属案例研讨面对部属执行力打折扣如何指导69找出培训需求培训需求=能力差距能力差距=(应有能力)-(现有能力)=知识差距+技能差距+心态差距(问题)如何面对说多做少的员工<原因>△K 1.对现实的掌握不到位(现实感不足)

2.自信过高(自我期许高)

3.缺乏对目标计划的了解

4.自我了解不够(自知之明不足)△S 5.能力不足

6.对工作进度掌握没有一套办法 7.缺乏倾听及收集反馈

8.缺乏自我检查(反省自己不足)△A 9.不愿承认自己错误

10.低估任务的困难或复杂度

11.面子问题(担心主管说他不行)执行力的能力分解~K.S.ACase

记忆力差的部属如何指导王经理十分关注他的下属小刘之成长，小刘刚从学校毕业一年多，做事勤奋努力。然而王经理最感头痛的是，他用心教导小刘如何掌握工作的关键与细节，但在与小刘检讨工作进展时，却常发觉小刘似乎记忆力差，把一些工作的重要关节忘掉了，以致于工作虽已完成，但品质始终不能提高，同时，小刘虽经王经理当场予以提醒，却认为责任不在他，因为工作执行过程中要照顾的细节太多了，他认为只要把事情做完就好，希望经理不要太责怪?王经理本身工作忙碌，难免对此情况感到灰心，他很想直接指出下属的缺点，但又怕伤了他的自尊与信心?请问：1.问题在哪里?2.应如何指导部属以提升工作绩效?要挑水还是要埋水管？不去思考未来，看见未来的人是没有未来的！成功的机会都是留给对未来最好准备的人！从优秀专才走向管理目标与计划制定

单元3-1目标的意义目标是组织或个人对预期成果加以描述的管理语言目标是一种期望或要求的标准，而且是积极想付出努力去达成的什么是目标管理目标管理是围绕目标运行的PDCA闭环过程，包括：目标设定、目标承诺、目标考核、目标修正；透过管理者的沟通、激励、指导使员工向目标挑战并提升自我能力。为什么企业要导入目标管理？激发组织与个人往共同方向目标努力使管理的成果看得见激发员工自主性与创造力作为不断改善进步的工具目标设定过程个人目标的主要来源设定目标的SMART原则S(Specific)具体明确的M(Measurable)能够衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)相互关连的T(Time-Bound)设定期限的将目标加以展开能够衡量的原则（Measurable）运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点可以达到的原则（Achievable）

依照本身的能力条件

依据内外部可用资源

依据市场发展的情势

区分阶段按步实施相互关连的原则（Relevant）

公司、部门、个人目标相连结

由上而下设定目标

由外而内设定目标

由大而小设定目标

目标彼此不冲突

可运用系统图法展开目标设定期限的原则（TimeBound）

设定目标达成的时间期限

在目标执行过程，设定中间检核点

强调行动速度与反应时间

依不同期间设定阶段性目标

(年度、月份、周别、每日目标)目标设定的简单公式定出关键绩效指标（KPI）目标制定表(例)76系统图——目标KPI之展开实作练习请用目标六要进行KPI设定有些人不重视计划的原因人生多变化，对计划没信心不知道计划的真正价值好像没作计划日子也过得去担心计划的目标做不到没面子缺乏思考力不知如何做计划曾经有计划但做不到，心生挫折计划的本质是_________计划的起点是_________计划的基础是_________计划的关键是_________计划的内容是_________Think计划的意义计划(PLAN)是执行任务的蓝图，包括：目标、工作步骤、时程、方案、资源分配、衡量基准……等规划(PLANNING)是一种前瞻性的思考过程，针对环境之动态机会与威胁，安排最佳之计划，以达成目标创造绩效计划的观念突破(1)计划的观念突破(2)计划遇到变化，不要怪变化，而要怪计划没有考虑到变化！拟定计划的6步骤Step1.全盘思考设定目标Step2.收集信息掌握事实Step3.状况评估分析事实Step4.创意思考研拟方案Step5.决策分析风险预估Step6.行动计划排除障碍Step1.全盘思考设定目标

思考计划所要达成的目的为何？

了解公司整体目标及方向

明确区分长短期目标

将目标加以展开

须考虑机会利益和机会损失

掌握相关人员的真正意图Step2.收集信息掌握事实

内部访谈

主题研究小组

脑力激荡法

会议研讨

请教专家

从七个问题去找信息

工作检核表

运用心智图收集信息思维导图

以图像展现出内心的想法，感受及陈述观察的事实

激发创意，源源不绝

利用河流分叉或树状分枝以发散方式来表达大量构想计划七要素～5W2H

针对事实，进行整理、区别及评估

一方面思考因果关系，一方面深入发掘问题

从事实与事实产生关连后，再推断表面上难以发现的事实

对发现的问题，区分优先性

活用演绎及归纳等分析方法

须考虑获取资讯的成本与时效性实作练习

请运用思维导图进行计划前的信息收集Step3.状况评估分析事实什么是分析?鱼骨图分析——为什么客户投诉多?Step4.创意思考研拟方案

激发创造力，研拟多种方案

工作分解与行动流程规划

推估内外可运用资源

为能因应未来变化，宜具有适当的弹性

顾及执行计划相关人员的立场及情绪思路的分解：大→中→小比较差异，找出关键针对结果，推敲原因工具：心智图、鱼骨图、系统图工作分解(例)行动流程规划推估内外可运用资源有形资源

时间、金钱、人力

资讯、知识、技术

设备、材料、制度、流程无形资源

形象、创意、口才

关系、管理、团队Step5.决策分析风险预估

进行方案之可行性分析

正确性、经济性、迅速性、安全性如何？

评估各方案之可能风险

此计划对相关人员的影响如何？

决策时机是否适当？

实行时机是否适当？计划方案的可行性分析1.可用资源分析2.人员能力分析3.任务工期分析4.信息掌握分析5.技术难度分析6.组织效能团队协作力分析7.风险变动分析精明决策者的九个特质对不明状况具高度容忍力清楚事情轻重缓急善于倾听做决定前必先建立共识避免刻板印象永远保持弹性软硬资讯兼收正视成本与难度避开决策地雷Step6.行动计划排除障碍

运用系统图法（目的手段法）

采用脑力激荡法，思考对策

善用鱼骨图法

设定进度查核点及查核方式

沟通协调，整合内部努力

有效排除工作障碍

变动状况下如何调整计划申请ISO9000任务时程表(甘特图之例)计划高手的七个核心能力执行的反思努力工作=绩效成果从优秀专才走向管理有效执行

单元3-2执行力的四阶梯Think从那里可看出执行力不足?1.员工每次当目标没有达成时,找到许多理由2.会议中作出的决议没有人承诺做到3.管理级会议中对任务该谁负责争论不休4.执行力高的员工黯然离开公司5.员工不能理解上级意图,经常猜测6.只照规定做事,不思改善之道7.计划执行不当的原因推给变化太快8.传递信息,事不关己9.业务部对客户需求,不能及时响应10.任务不能及时完成,常会找借口从哪些地方看出来执行力不足？客户服务部门老王，工作虽然努力，但经理发现他的绩效并不显着，往往在推动客户服务计划时出现许多状况，有时客户也会投诉，经理在观察老王的工作现况后发现下列问题：

计划未有步骤的细化

各项工作之期限不明确

责任感不足，常找借口

主观沿用原来工作方法、习惯

只听指示，不能主动思考

对工作进度之控制没有方法然而老王自己心中，却有不同想法（如下）：

工作负荷大，做不来不能怪我

工作忙碌，没时间学习

计划不如变化，非我能控制的

开会时就会检讨进度，也不用追踪!Case如何提高部属之计划执行力主管眼中员工常见的16个错误(A)1.被动等待询问2.盲目地遵守规则3.迷信经验就是对策4.对创新持怀疑态度5.本位主义，自我保护6.固化思考，没有创新7.只提问题，不提对策8.担心出错，心态消极9.忙碌工作，不愿学习10.只顾眼前，不管未来11.头痛医头,疲于奔命12.只想答案，照指示做事13.埋头工作，不会察颜观色14.呆坐原位，不去争取资源15.缺乏倾听客户／轻忽投诉16.误以为努力工作，就有绩效执行力看不见的五个缺口自信不足定位模糊缺乏互信目标认同不足责任心不强对执行的正确行为Think:为什么执行出问题?心态偏差~消极、畏难认知偏差~观念、思维行动偏差~方法、流程方向偏差~愿景、目标角色偏差~权责、定位沟通偏差~互信、共识制度偏差~考核、激励高效执行者的六个责任意识效率意识（多）时效意识（快）品质意识（好）成本意识（省）安全意识（安）创新意识（新）案例研讨员工照领导的指示做事为何领导却认为绩效不好？什么是高执行力的团队目标明确，有强烈企图心建立共识，贯彻执行力经验分享，互相激励支持创新与冒险提升应变力与团队工作的能力成员的努力得到肯定与重视将有关的信息与全体成员共享规划信息系统以支持团队工作建设高执行力团队之技巧建立共同目标达成彼此互信塑造团队文化建设性的沟通鼓励学习创新有效处理冲突强化正向激励1建立共同目标塑造团队愿景订定可行目标

定出衡量基准争取所需资源2达成彼此互信欣赏对方作法发现对方长处包容对方短处开放心胸接纳自己对他人信任与否的行为表现他人对自己信任与否的行為表现3塑造团队文化对他人感兴趣

了解对方

尊重对方

帮助对方真诚平实表达积极倾听对方正面响应对方顾及彼此面子4建设性的沟通5鼓励学习创新

快速流通信息知识经验分享引导思维转变启动创新革命6有效处理冲突视冲突为学习寻找核心问题把人与事分开以同理心对待7强化正向激励适时肯定对方善于正面激励引导工作方向协助指导成员小组活动请规划蓝图来建造高塔控制要双管齐下~内在与外在控制

外在控制(监督检查)内在控制(自主控制)过程管理

单元3-3从优秀专才走向管理原因分析过程管理不当的原因分析时间点不当信息不及时关键节点未掌握流程设计不合理(僵化)缺乏基准权责不当(缺乏问责)反馈渠道模糊/不明确过程管理的重点

工作任務之分解

任务跟踪个人行动计划应急管理计划任务的跟踪及纠偏

控制的一般方法主管对员工的绩效反馈

预防性管理工作任务的分解与说明执行工作任务前的沟通工作工作分解结构制定任务说明绘制工作依存性网络图执行工作任务前的沟通工作考量组织目标，说明委派任务及职责对委派之职责，赋予工作意义感叙述委派任务之目标及计划进度提出需要注意事项，避免低估其重要性激发部属自主负责的心态与工作意愿为什么过程管理不当？制定任务说明

目的（Why)

内容(What)负责人员及向谁报告(Who)

进行方式(How)

期限及定期中间报告(When)

地点及场合(Where)

经费与成本预算(HowMuch)绘制工作依存性网络图针对各项工作性质分析其时间前后关系同时也要分析其因果关系工作依存性网络图(例)执行中的任务跟踪技巧

#1.设定中间检核点#2.定期或不定期跟踪#3.现场了解并掌握现况#4.善用看板及颜色管理#5.要求定期报告(书面)1.设定中间检核点依照任务流程分解，设置中间检核点检核之内容：

-进度完成的百分比(%) -工作质量

-成本控制、

-时效掌握2.定期或不定期跟踪召开工作进度会议主管口头或电话查询

主管运用e-mail查询工作者主动提出报告(口头、书面)3.现场了解并掌握现况主管到第一线现场观察询问本人及相关工作伙伴询问上、下游工作伙伴4.善用看板及颜色管理运用看板标示工作状况运用甘特图及统计图表使用颜色管理区分已完成及未完成工作5.要求定期报告(书面)

每周工作报告(WeeklyReport) -本周完成的五项成果(Top5Achievements) -下周计划的五项任务(Top5Tasks) -本周遇到的五个问题(Top5Problems)异常状况之报告任务跟踪后的纠偏1.资源运用不当之纠偏2.过于乐观低估困难之纠偏3.工作质量不合要求之纠偏4.时效期限不合要求之纠偏5.工具使用与方法不当之纠偏1.资源运用不当之纠偏资源配置的不恰当(要求提出预期效益)资源运用过于浪费(提示标准值)资源不能如期到位(检讨沟通及团队协作问题)2.过于乐观低估困难之纠偏事前信息收集要完备找出低估或错估之原因工作进行中出现异常要主动示警多听取他人之反馈建议3.工作质量不合要求之纠偏工作任务之质量要求标准要明确运用可量化之方式来测定工作结果分析工作质量不合要求之背后原因加强培训4.时效期限不合要求之纠偏对时程安排应求精确估算当事人明知可能延误要主动示警工作者主动提出争取支持善用团队力量过程管理技巧质量控制时间控制成本控制数量控制安全控制过程管理之工具运用KPI指标SOP规范表(该做/不该做)检核表甘特图鱼骨图行动计划～甘特图5.工具使用与方法不当之纠偏给予操作技能培训遵守操作规范运用创意、方法创新从优秀专才走向管理问题分析与解决

单元3-4问题的冰山理论…是本能，…才是本事面对问题时的正确认知1.问题代表有改进的空间与成长的机会2.面对问题时要找出背后的问题(QBQ)3.面对问题时先问自己不是问题4.面对问题时避免主观,要跳出来思考5.问题不会自然消失,只令愈变愈大6.要主动解决问题,否则就被问题干掉7.用同样方法多次解决同一问题,不可能有不同结果发现别人有问题是本能，找出自己有问题才是本事动物园中管理员与袋鼠的故事主动沟通案例：

微软(Microsoft)的解决问题之道微软公司培养人才的关键在于工作现场面对问题时，执行力相当彻底。他们是怎么做到的？原来在一进公司时，公司即培训及要求员工面对问题要主动沟通运用三段式处理之技巧。第一段要具体描述问题事实，第二段要深入分析核心原因，第三段要创思对策立即行动，因此，第一线员工往往在第一时间及能有效快速解决问题。发现问题的要诀与其说是…不如说是……不是问题…才是问题不要认为…而要认清…与其说是…,不如说是…与其说是领导对我不满意是问题,不如说是自己没有与领导有效沟通才是问题…..不是问题,…..才是问题时间不够用不是问题没有提升工作效率,才是问题突发事件发生不是问题,没有找到有效处理突发事件方法才是问题跨部门沟通中各说各话不是问题,缺乏换位思考共同目标才是问题‧‧‧不是问题，‧‧‧才是问题绩效表现差不是问题，没有提高自己的能力才是问题跨部门沟通不良不是问题，缺乏换位思考团队协