IT项目管理培训1课件

IT项目管理

培训

IT项目管理1PM培训计划4日8单元培训计划1第1单元全面综合管理第2-3单元三目标管理第4-5单元组织管理第6单元采购与合同管理第7单元风险第8单元练习与案例PM培训计划4日8单元第1单元第2-3单元第6单元第8单元2单元1计划全面和综合地实施项目管理按项目运行掌握项目管理系统知识实施生命周期和阶段化管理法计划-计划执行变更控制单元1计划全面和综合地实施项目管理按项目运行实施生命周期和3单元2-3计划三目标管理进度管理成本管理质量管理单元2-3计划三目标管理进度管理成本管理质量管理4单元4-5计划组织管理组织结构与项目责权领导与沟通项目经理与项目团队单元4-5计划组织管理组织结构与项目责权领导与沟通项目经理与5单元6计划采购与合同管理采购管理合同管理单元6计划采购与合同管理采购管理合同管理6单元7计划风险管理15风险管理理论与方法风险蒙特卡罗模型故障树分析法单元7计划风险管理理论与方法风险蒙特卡罗模型故障树分析法7单元8计划练习与案例PMP论证模式IPMP论证模式其它单元8计划练习与案例PMP论证模式IPMP论证模式其它8单元1计划全面和综合地实施项目管理按项目运行掌握项目管理系统知识实施生命周期和阶段化管理法计划-计划执行变更控制单元1计划全面和综合地实施项目管理按项目运行实施生命周期和91.1按项目运行！举办一个演出活动举行一场婚礼主持一次会议编写说明书打扫卫生主持由20个亲戚参加的晚宴是项目不是项目

?!1.1按项目运行！是项目不是项目?!10项目定义ISO/CD10006-1992：满足下面5个条件的活动.授权于一个人负责规定一个具体目标由一个团组完成在一个确定的时间前结束结束后得到一套完整的资料世界银行:《开发投资-世界银行的经验教训》：以一种规范和系统的方法来分析和管理的一整套投资活动；PMBOK为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力

项目定义11项目成功标准范围费用时间

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和范围上的不同要求。

功效功效要求有限预算费用完成期限时间目标客户满意项目成功标准范围费用时间成功的项目必须12项目干系人A．最终用户B．供应商C．公民D．以上所有的Ｐ８５项目干系人Ｐ８５13项目特征

一次性活动-特定的目标(T/C/S)-有限资源特定环境复杂活动高不确定性

渐近明细项目特征一次性活动14１．２掌握项目管理系统知识

项目成功率很低哥伦布模式?

Ｐ６项目中一种管理的方法论

环境+方法+人

１．２掌握项目管理系统知识项目成功率很低15知识在实践中创造-总结-验证田纳西河流域治理杜邦设备大修理卢布革工程英吉利海峡工程长天企业天士力企业现代模式哥伦布模式知识在实践中创造-总结-验证田纳西河流域治理现哥16学习优秀的项目管理经验和知识建设工程项目英吉利海峡项目（工程技术\环境保护\政治影响\资金筹措\项目管理）卢布革水利建设工程（国际招标、‘shoke’、管理分析与实地调查、新的政策的推出、启发）开发应用项目ISP接入服务的推广项目（项目背景、目标和任务、基本假设、活动方案和计划、组织形式与结构；启示）大亚湾核电工程（合同管理，质量管理，进度管理，财务管理）组织改造项目长天企业项目管理（他们的口号、企业的文化、项目管理的法宝、启发）AT＆T公司的项目管理组织变革（企业经营现状、改革的对策、过程方法、结果、启示）学习优秀的项目管理经验和知识建设英吉利海峡项目卢布革水利建17项目管理定义在项目活动中,运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望项目管理定义在项目活动中,18努力的方向项目管理者成功

三要素

知识

-经验-能力-品格项目管理学科与其它学科的关系-三大学科基础-PM四件知识体系和能力标准-GPMBOK

-ICB/NCB<中国项目管理知识体系与国际项目管理资质认证>努力的方向项目管理者成功三要素19１．３实施生命周期和

阶段化管理法

生命周期与阶段项目的生命周期项目管理的生命周期产品开发的生命周期软件开发的生命周期团队生命周期１．３实施生命周期和

20明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系确定风险等级

拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量

CDEF时间C—概念阶段C-概念阶段明确需求、策划项目拟订战略方案完成工作量C21

确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段

时间完成工作量CDEFD—开发阶段D阶段确定项目组主要成员项目经费及现金流量的预算时间22

建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目工作包，细化各项技术需求建立项目信息控制系统执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题CDEF时间完成工作量E—实施阶段E阶段建立项目组织执行WBS的各项工作C23

最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目后评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF

时间完成工作量F阶段最终产品的完成文档总结F—结束阶段C24产品开发生命周期企业产品开发项目管理生命周期架构.doc产品开发生命周期企业产品开发项目管理生命周期架构.doc25产品开发项目生命周期瀑布模型原型模型螺旋模型四代模型产品开发项目生命周期瀑布模型26软件工程模式的比较瀑布模型：这是从硬件工程学来的一种分阶段的、系统的和顺序的软件开发方法，它由系统需求分析开始，接着是软件的设计、编码、测试和维护。原型开发模型：从理论上说，原型开发能够缓解用户需求的不确定性和变化所带来的风险，但实际上也存在许多缺陷。因为开发单位给出的原型一定要是可执行的，这就有周期和经费的问题。软件工程模式的比较瀑布模型：这是从硬件工程学来的一种分阶段27软件工程模式的比较螺旋开发模型：螺旋开发模型综合了传统的生存期模型和原型开发模型的优点，同时增加了一个新的元素（风险分析），用来弥补两者的不足。四代技术：这种方法需要四代语言（4GL）的支持。4GL不同于三代语言，其主要特征是用户界面极端友好，即使没有受过训练的非专业程序员，也能用它编写程序；它是一种声明式、交互式和非过程性编程语言。但4GL目前主要限于事务信息系统的中、小型应用程序的开发。

软件工程模式的比较螺旋开发模型：螺旋开发模型综合了传统的生28软件工程模式的比较过程开发模型：这些可选的开发模式看起来十分严谨，但整个项目的开发仍被限制在按定义所确定的阶段性的系统方向上。面向对象（OO）生存期模型：实际应用中大多把OO技术与传统的结构化技术搀和或搭配起来，创造出多种混合开发生存期，这是考虑到当前在传统的结构化技术上大量投资、经验很多、人员比较熟悉而OO技术还不尽完善的现实。基于构件的软件开发：基于构件的软件开发（CBD）方法是在软件重用技术和OO技术基础上发展起来的。软件工程模式的比较过程开发模型：这些可选的开发模式看起来十29生命周期管理法与阶段化管理全过程管理相关性和连续性阶段化管理组织/预算/文化提问软件开发项目的运行服务?长天企业的经验?生命周期管理法与阶段化管理全过程管理30１．４项目综合管理一个专业术语核心内容地位和作用难度和资源１．４项目综合管理一个专业术语31中级项目管理管理对象综合管理目标管理组织与人员管理采购与合同管理计划计划实施变更控制风险管理TCQ沟通与信息工程范围管理各阶段全生命周期中级项目管理管理对象综合管理目标管理组织与人员管理采购与合同32项目标准与项目计划1.范围范围文件/项目章程/成本收益分析/变更管理计划/结构管理/需求管理2.应用开发模型描述/程序描述/系统开发计划/软件开发计划/应用开发方法/转移战略3.项目计划项目预算/WBS/EV报告/项目成本计划/结构管理计划/数据转换计划/项目状态报告计划4.实施测试计划/实施进度报告/发布管理/风险管理计划/风险措施/连续作业计划5.沟通项目沟通计划/解决问题程序6.人力资源资源计划流程/内外部招聘计划/项目培训计划/冲突解决程序7.采购外部采购计划/需求建议书/分包管理计划8.质量软件质量保证程序/整体质量计划/质量控制程序/独立检验与有效性项目标准与项目计划1.范围33项目综合计划全局观念和权变能力假设和方案选择一般性与特殊性一般性:概述管理对象/内容/方法/资源的计划计划制定原则

IEEEP84项目综合计划全局观念和权变能力34计划工作过程与结果进度计划人员组织计划采购计划财务计划变更控制计划状态报告计划应急计划支持计划计划目标任务估算安排权衡计划工作过程与结果进度计划人员组织计划采购计划财务计划变更控35计划执行与变更控制组织权力/项目管理办公室/会议/文件计划假设/原则/方案/资源专才/管理才能/方法与工具/信息计划执行与变更控制组织36天士力:

“项目化经营”创建工程市场要求：产品或服务更好、更快、更便宜企业必须：资源运作的更好、更快、更省国际企业：50%以上的工作以项目形式来进行李文英国、MBA、PMP、IPMP2000年开始项目化管理天士力:

“项目化经营”创建工程市场要求：37对项目界定基本原则企业中一次性的、有明确目标、预算和进度要求的多任务活动基本标准-原由部门经理组织和负责的复杂活动项目化-涉及到跨单位、跨部门的工作项目化-涉及到多人合作、可分解任务的工作项目化-涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动

项目化

对项目界定基本原则38项目分区管理企业部门小组维持改善创新A区B区唐丽春制,87110073项目分区管理企业部门小组维持改善创新A区B区唐丽春制39项目分级管理A区:项目管理委员会B区:公司总经理办项目分级管理40A区项目

B区项目

企业类项目有：

保持类–市场营销网络改善类–滴丸新生产线创新类–ERP、新产品开发、新剂型生产线部门类项目有：保持类–养脑清脑颗粒口味改进

改善类–提取技术的升级创新–弹性新资方案

小组项目有：保持–非专利、专有技术管理控制体系改善–包装材料的节约

创新–后处理新工艺唐丽春制,87110073A区项目B区项目企业类项目有：唐丽春制,87141组织中项目管理闭循环唐丽春制,87110073组织中项目管理闭循环唐丽春制,8711007342项目管理运作机制报告、反馈、指导、调整→项目管理委员会→接受活动任务清单→确定项目立项上报→总经理批准→指定项目经理→委员会下达项目任务书→项目团队计划报委员会批准备案→项目实施→唐丽春制,87110073项目管理运作机制报告、反馈、指导、调整唐丽春制,871143项目化管理的支持体系项目管理委员会总经理办专家支持小组人才开发3人通过IPMP的C级认证文化培育-《中国项目管理知识体系和国际项目管理专业资质认证标准》-《成功的项目管理》项目化管理的支持体系项目管理委员会44多项目工程在制造方面,QC小组的攻关项目等58项；结果：包装材料总耗降低19.8%,原辅材料消耗降低16.8%；每箱人工工时从7.04降至6.89；全员劳动生产率从80.12千元升至83.68在物流采购方面，实施了物流改善项目、现场管理强化项目等，及三个滚动计划的制定，效果：及时供货率达99%；生产性物料合格率超95%；分别提高10%和12.5%；物料周转天数从109天降到79天在质量管理方面，实施质量改善项目、零缺陷项目等25项，效果：分工更加明确，考核指标到人，现场控制得到加强，包装类质量问题反馈下降了30.7%，装量类质量问题反馈下降了26.67%多项目工程在制造方面,QC小组的攻关项目等58项；结果：包45里程碑与业绩里程碑：

项目管理成为一种管理思想和操作模式有了沟通与协作能力与精神有风险意识和风险应对能力、培养了一批初级的项目经理有了以人为本、尊重人、鼓励创新的团队文化项目实施,提高了企业资源的利用效率：

头年的业绩：

销售额增91.6%,利润增25%中药单品种全国销量第一滴丸剂型规模国内第一里程碑与业绩里程碑：46

IT项目管理

培训

IT项目管理47PM培训计划4日8单元培训计划1第1单元全面综合管理第2-3单元三目标管理第4-5单元组织管理第6单元采购与合同管理第7单元风险第8单元练习与案例PM培训计划4日8单元第1单元第2-3单元第6单元第8单元48单元1计划全面和综合地实施项目管理按项目运行掌握项目管理系统知识实施生命周期和阶段化管理法计划-计划执行变更控制单元1计划全面和综合地实施项目管理按项目运行实施生命周期和49单元2-3计划三目标管理进度管理成本管理质量管理单元2-3计划三目标管理进度管理成本管理质量管理50单元4-5计划组织管理组织结构与项目责权领导与沟通项目经理与项目团队单元4-5计划组织管理组织结构与项目责权领导与沟通项目经理与51单元6计划采购与合同管理采购管理合同管理单元6计划采购与合同管理采购管理合同管理52单元7计划风险管理15风险管理理论与方法风险蒙特卡罗模型故障树分析法单元7计划风险管理理论与方法风险蒙特卡罗模型故障树分析法53单元8计划练习与案例PMP论证模式IPMP论证模式其它单元8计划练习与案例PMP论证模式IPMP论证模式其它54单元1计划全面和综合地实施项目管理按项目运行掌握项目管理系统知识实施生命周期和阶段化管理法计划-计划执行变更控制单元1计划全面和综合地实施项目管理按项目运行实施生命周期和551.1按项目运行！举办一个演出活动举行一场婚礼主持一次会议编写说明书打扫卫生主持由20个亲戚参加的晚宴是项目不是项目

?!1.1按项目运行！是项目不是项目?!56项目定义ISO/CD10006-1992：满足下面5个条件的活动.授权于一个人负责规定一个具体目标由一个团组完成在一个确定的时间前结束结束后得到一套完整的资料世界银行:《开发投资-世界银行的经验教训》：以一种规范和系统的方法来分析和管理的一整套投资活动；PMBOK为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力

项目定义57项目成功标准范围费用时间

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和范围上的不同要求。

功效功效要求有限预算费用完成期限时间目标客户满意项目成功标准范围费用时间成功的项目必须58项目干系人A．最终用户B．供应商C．公民D．以上所有的Ｐ８５项目干系人Ｐ８５59项目特征

一次性活动-特定的目标(T/C/S)-有限资源特定环境复杂活动高不确定性

渐近明细项目特征一次性活动60１．２掌握项目管理系统知识

项目成功率很低哥伦布模式?

Ｐ６项目中一种管理的方法论

环境+方法+人

１．２掌握项目管理系统知识项目成功率很低61知识在实践中创造-总结-验证田纳西河流域治理杜邦设备大修理卢布革工程英吉利海峡工程长天企业天士力企业现代模式哥伦布模式知识在实践中创造-总结-验证田纳西河流域治理现哥62学习优秀的项目管理经验和知识建设工程项目英吉利海峡项目（工程技术\环境保护\政治影响\资金筹措\项目管理）卢布革水利建设工程（国际招标、‘shoke’、管理分析与实地调查、新的政策的推出、启发）开发应用项目ISP接入服务的推广项目（项目背景、目标和任务、基本假设、活动方案和计划、组织形式与结构；启示）大亚湾核电工程（合同管理，质量管理，进度管理，财务管理）组织改造项目长天企业项目管理（他们的口号、企业的文化、项目管理的法宝、启发）AT＆T公司的项目管理组织变革（企业经营现状、改革的对策、过程方法、结果、启示）学习优秀的项目管理经验和知识建设英吉利海峡项目卢布革水利建63项目管理定义在项目活动中,运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望项目管理定义在项目活动中,64努力的方向项目管理者成功

三要素

知识

-经验-能力-品格项目管理学科与其它学科的关系-三大学科基础-PM四件知识体系和能力标准-GPMBOK

-ICB/NCB<中国项目管理知识体系与国际项目管理资质认证>努力的方向项目管理者成功三要素65１．３实施生命周期和

阶段化管理法

生命周期与阶段项目的生命周期项目管理的生命周期产品开发的生命周期软件开发的生命周期团队生命周期１．３实施生命周期和

66明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系确定风险等级

拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量

CDEF时间C—概念阶段C-概念阶段明确需求、策划项目拟订战略方案完成工作量C67

确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段

时间完成工作量CDEFD—开发阶段D阶段确定项目组主要成员项目经费及现金流量的预算时间68

建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目工作包，细化各项技术需求建立项目信息控制系统执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题CDEF时间完成工作量E—实施阶段E阶段建立项目组织执行WBS的各项工作C69

最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目后评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF

时间完成工作量F阶段最终产品的完成文档总结F—结束阶段C70产品开发生命周期企业产品开发项目管理生命周期架构.doc产品开发生命周期企业产品开发项目管理生命周期架构.doc71产品开发项目生命周期瀑布模型原型模型螺旋模型四代模型产品开发项目生命周期瀑布模型72软件工程模式的比较瀑布模型：这是从硬件工程学来的一种分阶段的、系统的和顺序的软件开发方法，它由系统需求分析开始，接着是软件的设计、编码、测试和维护。原型开发模型：从理论上说，原型开发能够缓解用户需求的不确定性和变化所带来的风险，但实际上也存在许多缺陷。因为开发单位给出的原型一定要是可执行的，这就有周期和经费的问题。软件工程模式的比较瀑布模型：这是从硬件工程学来的一种分阶段73软件工程模式的比较螺旋开发模型：螺旋开发模型综合了传统的生存期模型和原型开发模型的优点，同时增加了一个新的元素（风险分析），用来弥补两者的不足。四代技术：这种方法需要四代语言（4GL）的支持。4GL不同于三代语言，其主要特征是用户界面极端友好，即使没有受过训练的非专业程序员，也能用它编写程序；它是一种声明式、交互式和非过程性编程语言。但4GL目前主要限于事务信息系统的中、小型应用程序的开发。

软件工程模式的比较螺旋开发模型：螺旋开发模型综合了传统的生74软件工程模式的比较过程开发模型：这些可选的开发模式看起来十分严谨，但整个项目的开发仍被限制在按定义所确定的阶段性的系统方向上。面向对象（OO）生存期模型：实际应用中大多把OO技术与传统的结构化技术搀和或搭配起来，创造出多种混合开发生存期，这是考虑到当前在传统的结构化技术上大量投资、经验很多、人员比较熟悉而OO技术还不尽完善的现实。基于构件的软件开发：基于构件的软件开发（CBD）方法是在软件重用技术和OO技术基础上发展起来的。软件工程模式的比较过程开发模型：这些可选的开发模式看起来十75生命周期管理法与阶段化管理全过程管理相关性和连续性阶段化管理组织/预算/文化提问软件开发项目的运行服务?长天企业的经验?生命周期管理法与阶段化管理全过程管理76１．４项目综合管理一个专业术语核心内容地位和作用难度和资源１．４项目综合管理一个专业术语77中级项目管理管理对象综合管理目标管理组织与人员管理采购与合同管理计划计划实施变更控制风险管理TCQ沟通与信息工程范围管理各阶段全生命周期中级项目管理管理对象综合管理目标管理组织与人员管理采购与合同78项目标准与项目计划1.范围范围文件/项目章程/成本收益分析/变更管理计划/结构管理/需求管理2.应用开发模型描述/程序描述/系统开发计划/软件开发计划/应用开发方法/转移战略3.项目计划项目预算/WBS/EV报告/项目成本计划/结构管理计划/数据转换计划/项目状态报告计划4.实施测试计划/实施进度报告/发布管理/风险管理计划/风险措施/连续作业计划5.沟通项目沟通计划/解决问题程序6.人力资源资源计划流程/内外部招聘计划/项目培训计划/冲突解决程序7.采购外部采购计划/需求建议书/分包管理计划8.质量软件质量保证程序/整体质量计划/质量控制程序/独立检验与有效性项目标准与项目计划1.范围79项目综合计划全局观念和权变能力假设和方案选择一般性与特殊性一般性:概述管理对象/内容/方法/资源的计划计划制定原则

IEEEP84项目综合计划全局观念和权变能力80计划工作过程与结果进度计划人员组织计划采购计划财务计划变更控制计划状态报告计划应急计划支持计划计划目标任务估算安排权衡计划工作过程与结果进度计划人员组织计划采购计划财务计划变更控81计划执行与变更控制组织权力/项目管理办公室/会议/文件计划假设/原则/方案/资源专才/管理才能/方法与工具/信息计划执行与变更控制组织82天士力:

“项目化经营”创建工程市场要求：产品或服务更好、更快、更便宜企业必须：资源运作的更好、更快、更省国际企业：50%以上的工作以项目形式来进行李文英国、MBA、PMP、IPMP2000年开始项目化管理天士力:

“项目化经营”创建工程市场要求：83对项目界定基本原则企业中一次性的、有明确目标、预算和进度要求的多任务活动基本标准-原由部门经理组织和负责的复杂活动项目化-涉及到跨单位、跨部门的工作项目化-涉及到多人合作、可分解任务的工作项目化-涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动

项目化

对项目界定基本原则84项目分区管理企业部门小组维持改善创新A区B区唐丽春制,87110073项目分区管理企业部门小组维持改善创新A区B区唐丽春制85项目