EPC工程总承包项目合同风险管理及风险防范实务

EPC工程总承包项目合同管理及风险防范实务2017年11月19日上午·北京1主要分享的内容1、EPC工程总承包项目招投标关注的热点问题及案例分析；2、如何准确理解EPC工程总承包模式下的发承包双方的设计责任边界；3、EPC总承包模式下，承包商设计选择权与发包人设计审批权之间的关系；4、EPC总承包模式下的“合同目的”对计价和结算方式的影响；5、EPC总承包模式下指定分包商、供应商的风险预防技巧；6、如何识别和规避EPC总承包模式下的竣工试验与性能考核风险；7、FIDIC合同模式与风险分担；8、典型案例分析。项目管理实施流程目标项目总体目标项目范围确定S

S

90600

150基础152

墩台身FF10000606015100620

6200720113三通56一153

桥系面15570

0工程720网络计划6030

30图纸会审平605400施工60041750施工620720161

轨道07807500810810171

资料0835820

840173

竣工000600S

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6060

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180S

S

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10111131120540涵洞基础132

涵身162

铺轨30012060基础6025验收20决算30

60066060007207200780750081081008358200验收840S

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120011210

5060

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510180

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工程084050征迁450180141土方420142

石方3010

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5060

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66030007208100840质量控制110

10

710122

隧道600

衬砌ISO

9001

PDCA质量体系

过程控制12160070隧道开挖06701200720动

态

监

控甘工作编码任务2000年10

11

122001年2002年78912345678910

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121101111123120121122130131132施工准备图纸会审征三迁通一平隧道工程隧道开挖隧道衬砌涵洞工程涵洞基础涵身石质量意识特图计划费用(万元)20000180001600014000120001000080006000400020000140152

土方工程141142土方石方桥梁工程150151基础施工墩台身施工项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理153160161162170171

竣工172173180桥系面工程轨道工程基础铺轨验组织机构收验收计划实施资料总经理工程验收竣工决算项目管理项目经理部计划经营部财务部质量安全部工程管理人力资源科技开发人力资源配置12345678910

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28时间(月)项目经理A项目经理B职员A职员B职员A职员B职员A职员B职员A职员B职员A职员B职员A职员BBCWSBCWPACWP人数9008007006005004003002001000项目经理职员D职员D职员D职员D职员D职员D（项目总指挥）计划主管财务主管质量安全主管工程技术主管人力主管技术主管12345678910

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2021

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28时间（月）里程碑计划挣值分析材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算

SV

/CV估算

EAC项目名称：宝兰铁路复线第十四标段工程间单位：双月2000年2001年2002年里程碑计划工作2000年2001年2002年7月

9月

11月

1月

3月

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7月

9月

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1月

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11月费用分解码任务78910

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1212345678910

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121101111123施工准备图纸会审征三迁通一平1479###准备工作完成9月20日120121131022

涵洞隧道工程隧道开挖衬砌###65土石方工程完成6月30日隧工道程###7013412涵石洞方基础132涵身土方石工程土方140隧道贯通42014174月日821510561

桥梁工程础基施工墩台身施工桥系面工程###特大桥主体完工轨道工程8月30日152153######160轨道工程491621701711723铺轨竣工验收资料验收工竣

程工

验决

收算5710月30日19312180项目管理37结构分解费宝兰复线第十四标段项目100费用（万元）10009008007006005004003002001000计划偏离调整计划计划一致执行计划成果用预算施工准备110隧道工程120涵洞施工路基土石方工程140桥梁工程150轨道工程160工程验收170项目管理180130图纸会审111隧道开挖121涵洞基础土方基础施工151铺渣161资料验收171131141涵身石方墩台身施工152铺轨162工程验收172征迁112隧道衬砌122132142三通一平113附属工程122桥面1系53施工竣工决算17312345678910

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28备料114时间（月）费用累计曲线费用(万元)20000180001600014000120001000080006000400020000责任分配,工作关系,范围确认质量验收资料验收时间估计12345678910

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28时间(月)3EPC工程项目目标的优先级时间功能●费用●限制条件提高条件接受条件●4项目管理六大黄金规则1.

时间：

项目管理的主线2.

费用：

项目管理的核心3.

质量：4.

HSSE：项目管理的底线项目管理的高压线5.

合同：

项目管理的出发点6.

组织：

目标实现的保证5EPC工程总承包项目招投标项目服务类型：设计服务（E）设计与采购服务（EP）项目管理服务（PMC）设计、采购、施工管理服务（EPCM）设计、采购、施工服务（EPC）设计、采购、施工、运行维护服务（EPCO&M）合同类型：固定价格（Lump

Sum）单价合同（Unit

Price）材料加时间（Time

&Material）成本加服务费（Reimbursable

Cost+Fee）保证最高的价格合同（Guaranteed

Maximum

Price）6EPC工程总承包项目招投标承包商应具备的工作态度和能力专业和工程复杂项目管理能力能力市场开发能力银行和融资知识项目获取能力态度和能力对国际政治格局的关注合同/国际贸易/国际物流能力开放的心态和学习、沟通能力对陌生环境的应对能力7EPC工程总承包项目招投标中国承包商应注意的典型问题：1、摆不正自己的位置：PMT、监理/PMC2、中国式的同情心2、合同范围3、质量的观念和认识4、法律与风俗5、设计的带动性没有发挥6、经验缺乏（特别是EPC）8EPC工程总承包项目招投标工程总承包商的工作内容安装调试项目开发勘探设计设备采购运输物流土建施工试运移交就项目的质量、安全、造价、工期对业主负总责总承包商角色9EPC工程总承包项目招投标工程总承包和分包角色对比总承包商分包商•

全面责任•

责任相对单一•

多领域交叉工作•

相对单一领域工作•

风险相对明确•

大量不同领域的不确定因素•

不同类型的风险•

风险相对单纯•

刚性合同条件履约压力大•

同样面临履约压力10EPC模式下发承包双方的设计责任5.1设计义务一般要求承包商应被视为,在基准日期前已仔细审查了业主要求(包括设计标准和计算,如果有)。承包商应负责工程的设计,并在除下列业主应负责的部分外,对业主要求(包括设计标准和计算)的正确性负责。除下述情况外,业主不应对原包括在合同内的业主要求中的任何错误、不准确、或遗漏负责,并不应被认为,对任何数据或资料给出了任何不准确性或完整性的表示。承包商从业主或其他方面收到任何数据或资料,不应解除承包商对设计和工程施工承担的职责。11EPC模式下发承包双方的设计责任5.1

设计义务一般要求但是,业主应对业主要求中的下列部分,以及由(或代表)业主提供的下列数据和资料的正确性负责:a)

在合同中规定的由业主负责的、或不可变的部分、数据和资料；b)

对工程或其任何部分的预期目的的说明；c)

竣工工程的试验和性能的标准；d)

除合同另有说明外,承包商不能核实的部分、数据和资料。12工程设计的实施理念满足业主（或者规范）最低要求即可，最大程度节约成本。这个要在designbasis阶段确定。13设计分包选择及设计合同签订“E”合作伙伴的选择选择国际知名的设计公司优点：熟悉国际规范和标准，权威性高，容易为业主接受。具有国际和工程所在国经验。设计基础资料较为系统。项目策划水平明显高于中国设计单位，包装能力强。14设计分包选择及设计合同签订选择国际知名的设计公司缺点：不熟悉中国承包商的施工方法，沟通存在困难。中国承包商缺乏对国际设计公司的管理经验。提供图纸较粗，需要承包商完善详细设计。15设计分包选择及设计合同签订选择国内的设计公司优点：熟悉中国承包商的施工方法，沟通顺畅。在实施阶段能提供较好的技术服务，可提供详细的设计图纸。便于承包方控制进度计划。16设计分包选择及设计合同签订选择国内的设计公司缺点：不熟悉当地环境、不熟悉当地规范和国际标准。对外沟通有困难，权威性不够，不易为业主所接受。对地材和国外机电设备不熟悉。主要专业技术水平较高，配套专业水平较差。17设计分包选择及设计合同签订选择国际知名的设计公司和国内专业公司合作1）能做到优势互补，充分发挥各自优势，增强了总包方的管控能力，更好地体现项目战略目标。2）是现阶段较为稳妥的合作模式。讨论：国际设计公司的费用？外国设计公司一般基于工时报价，中国设计公司一般基于项目造价报价。18设计分包选择及设计合同签订“E”合同签订应对工期、服务内容、施工期内的技术支持、设计变更等做出明确规定。对设计公司提供的额外服务和增值服务应及时确认并支付合理报酬，以调动设计单位的积极性。鉴于国外业主对提交设计文件的要求，签订合同时注意对设计分包“E”各阶段成果的审查。19设计分包选择及设计合同签订“E”各阶段成果的审查1、审查总承包方要先审查设计分包商各阶段的设计成果，满足要求后正式对外报出。总承包方应组织各参建单位共同参与审查，有利于各参建单位更好地理解设计意图并充分发挥施工单位的优势。20设计分包选择及设计合同签订“E”各阶段成果的审查2、第三方审核必要时引入第三方对设计成果进行审核，会适当增加费用，实践证明是值得的。3、技术规格书、误差标准、设备选型、实验方法是审查重点。21EPC总承包设计合同工作范围1.

确认招标文件中设计规范和资料的充分性与完备性；2.

检查、核实基础设计文件，如有必要改进基础设计包；3.

准备技术规范、数据表（DS）、材料采办文件（MR）、施工说明书、进度计划、图纸等资料；4.

进行设备、材料详细的研究、分析和计算，选择材料、设备型号、尺寸；5.

编制详细的设计文件；6.

现场详细勘查测量；7.

检查设备供应商提供的设计文件和图纸，将其并入到设计中；8.

工程界面确认，与其他承包商合作，做好工程衔接工作；9.

提供项目执行计划；10.供货商和分包商评标；22EPC总承包设计合同工作范围11.准备、升级和签发技术文件登记表（TDR）；12.提交规范、图纸、施工说明书、进度计划、计算书、试验结果等给业主审批；13.审查设计文件是否符合质量保证和HSE要求；14.核实确定设备的型号；15.提供施工阶段的设备清单、材料采办文件（MR）、图纸；16.对主要设备提出性能测试要求；17.为分包商和供货商设计提供技术支持；18.准备试运、操作、维修、安全、质量测试、性能测试手册；19.对业主操作人员进行培训；20.施工、试运、性能测试阶段提供现场支持。23风险控制—设计文件的交付、审批国内业主一般只对设计结果进行审查，某个设计阶段完成了，会有不同的汇报、审查、会审等，没有专业的设计管理人员时刻监督设计文件的质量。国际工程通常是过程审查，每份图纸完成之后都要提交审批，根据PMC/PMT的意见进行修改和升版，以确保图纸文件满足合同的各项要求。设计监理/PMC/PMT审批文件一般会从基本设计阶段开始，这种方式增加了设计文件循环的时间，设计工期可能会无限加长。24风险控制—安全分析

HAZID（危险源辨识）分析，在项目建设早期认识与项目有关的健康、安全、环境（HSE）各方面问题的重要性和相关性,所辨识出的关键危险源及其危险,为下一步有重点、有目的地开展项目HSE风险管理确定了关注重点。

HAZOP（危险和可操作性）分析，是通用的一种设计审查方式，是项目必不可少一个步骤，它注重研究的是系统的适用性，而不是设计方案的合理性，更多地研究在系统偏离设计工况时，是否有足够的应对措施来保证系统的安全运行。（通常在基本设计、详细设计阶段进行）

SIL（Safety

Integrity

Level）研究，译为安全完整性等级。它是功能安全等级的一种划分，SIL概念就是评定故障及其后果。25风险控制—变更

DCA（设计变更）目的：制定出一个确认、授权和控制设计工程中出现的和FEED和合同范围不同的变化和偏差。内容：阐述变更的原因(包括技术上的理由)，受影响的文件图纸以及有关变更过程所有文件、信件。

CTN（合同变更）目的：主要体现DCA导致的费用和计划变化。内容：包括合同变更的理由和背景资料，详细的费用和计划影响以及受影响的文件、材料清单。DCA和CTN需要及时提交业主审批，以便确认变更后及时修改设计文件减少变更的影响。26设计管理案例解析【案例1】关于EPC合同——承包商的审核义务：事件描述EPC合同招标文件中原油泵输送能力为1000立方米/小时，装置年处理能力为1500立方米/小时。在合同执行中，业主要求承包商提供输送能力为1650立方米/小时的原油泵（10%裕量）。27设计管理案例解析【案例1】——双方观点承包商认为合同规定中原油泵输送能力为1000立方米/小时，业主改变合同规定，应当向承包商补偿因此而增加的费用。业主认为，尽管合同招标文件中原油泵输送能力为1000立方米/小时，但不能满足装置的正常操作。根据有关合同错误、遗漏等规定，以及承包商保证设施正常安全操作之合同义务，是承包商工作范围，业主不对承包商给予补偿。为此，双方发生争端。28设计管理案例解析【案例1】——案例分析由于EPC合同的性质，在设计方面承包商承担更多的责任，通常的合同规定也较为苛刻。FIDICEPC5.1规定：承包商被认为在基础日期之前已经仔细审查了“业主的要求”，承包商要对设计以及“业主的要求”的正确性负责；除…外，业主对“业主的要求”中的错误、不准确以及疏漏不负责任；承包商从业主处收到的任何信息，都不能解除承包商对设计和实施工程所负担的责任；29设计管理案例解析【案例1】——案例启示对于EPC合同，承包商在投标阶段和中标后的设计阶段一定仔细复核合同中业主提供的一些数据、参数等，而且，如果合同中存在某些错误、疏漏以及相互之间不一致，承包商还有修正这些错误、疏漏和不一致的义务。即使合同中没有规定，在EPC合同实务中往往视这项内容为承包商的默示义务。对于修正合同错误、疏漏和不一致所增加的额外费用承担问题则比较复杂，除非由于各类标准等承包商无法核实或更改的情况外，一般承包商很难得到费用补偿。30EPC模式下指定分包商、供应商的风险预防技巧FIDIC银皮书

4.4

分包商承包商不得将整个工程分包出去。承包商应对任何分包商、其代理人或雇员的行为或违约，如同承包商自己的行为或违约一样地负责。对专用条件中有规定的，承包商应在不少于28天前向业主通知以下事项：a)

拟雇用的分包商，并附包括其相关经验的详细资料;b)

分包商承担工作的拟定开工日期;c)

分包商承担现场工作的拟定开工日期。31EPC模式下指定分包商、供应商的风险预防技巧FIDIC银皮书

4.5

指定的分包商本款中，“指定的分包商”系指业主根据第13条［变更和调整］的规定，指示承包商雇用的分包商。如果承包商对指定的分包商尽快向业主发出通知，提出合理的反对意见，并附有详细的依据资料，承包商不应有任何雇用义务。32EPC模式下指定分包商、供应商的风险预防技巧FIDIC银皮书

4.6

合作承包商应依据合同的规定或业主的指示，为可能被雇用在现场或其附近从事本合同未包括的任何工作的下列人员进行工作提供适当的机会：（a）

业主人员；（b）

业主雇用的任何其他承包商，和

（c）

任何合法建立的公共当局的人员。如果任何此类指示导致承包商增加费用，达到一个有经验的承包商在提交投标书时不能合理预见的数额时，该指示应构成一项变更。为这些人员和其他承包商的服务，可包括使用承包商设备、以及由承包商负责的临时工程或进入的安排。承包商应对其在现场的施工活动负责，并应按照业主要求中规定的范围（如果有）协调其自己与其他承包商的活动。如果根据合同，要求业主按照承包商文件向承包商提供任何基础、结构、生产设备、或进入手段的占用权，承包商应按业主要求中提出的时间和方式，向业主提交此类文件。33EPC模式下的竣工试验与性能考核FIDIC银皮书

9竣工试验9.1承包商的义务承包商应按照第5.6款[竣工文件]和第5.7款[操作和维修手册]的要求，提供各种文件后，按照本条和第7.4款[试验]的要求进行竣工试验。承包商应提前21天将他可以进行每项竣工试验的日期通知业主。除非另有商定，竣工试验应在此通知日期后的14天内，在业主指示的某日或某几日内进行。34EPC模式下的竣工试验与性能考核除非在专用条件中另有说明,竣工试验应按照以下顺序进行：a)

启动前试验,应包括适当的检验和性能试验,以证明每项生产设备能够安全地承受下一阶段试验；b)

启动试验，应包括规定地操作试验，以证明工程或分项工程能够在所有可利用地操作条件下安全地操作；c)

试运行,应证明工程或分项工程运行可靠,符合合同要求。在试运行期间,当工程正在稳定条件下运行时,承包商应通知业主,告知工程已可以做任何其他竣工试验,包括各种性能试验,以证明工程是否符合业主要求中规定地标准和履约保证。35EPC模式下的竣工试验与性能考核试运行不应构成第10条[业主的接收]规定的接收。除非专用条件中另有说明,工程在试运行期间生产的任何产品应属于业主的财产。在考虑竣工试验结果时,业主应适当考虑到因业主对工程的任何使用,对工程的性能或其他特性产生的影响.一旦工程或某分项工程通过了本款(a)、(b)或(c)项中的每项竣工试验,承包商应向业主提供一份经证实的这些试验结果的报告。36EPC模式下的竣工试验与性能考核FIDIC银皮书

9.2延误的试验如果业主不当延误竣工试验,业主可通知承包商,要求在接到通知后21天内进行竣工试验。承包商应在上述期限内的某日或某几日内进行竣工试验,并将该日期通知业主。如果承包商未在规定的21天内进行竣工试验，业主人员可自行进行这些试验，试验的风险和费用应由承包商承担。这些竣工试验应被视为是承包商在场时进行的，试验结果应认为准确，予以认可。37EPC模式下的竣工试验与性能考核FIDIC银皮书

9.3重新试验如果工程或分项工程未能通过竣工试验，应适用第7.5款[拒收]的规定,业主或承包商可要求按相同的条款和条件，重新进行此项未通过的试验和相关工程的竣工试验。38EPC模式下的竣工试验与性能考核FIDIC银皮书

9.4未能通过竣工试验如果工程或某分项工程未能通过根据第9.3款[重新试验]的规定重新进行的竣工试验,业主应有权:a)

下令根据第9.3款再次重复竣工试验；b)

拒收整个工程或区段（视情况而定），此情况下，业主应从承包商处获得与第15条【业主提出终止】规定相同的补偿。c)

颁发一份移交证书（如果业主如此要求的话）：合同价格应按业主与承包商商定的数额予以减少（仅限于用来弥补此类失误），随后，承包商应根据合同中规定他的其他义务继续工作。39EPC模式下的竣工试验与性能考核FIDIC银皮书

12.1竣工后试验的程序竣工后试验的结果应由承包商负责整理和评价,并编写一份详细报告。对业主提前使用工程的影响应予以适当考虑

(新黄皮书中规定：竣工后试验的结果由双方汇编和评价)。容易导致业主对承包商评价的结果有不同的意见。40EPC模式下的竣工试验与性能考核FIDIC银皮书

12.2延误的试验

(同新黄皮书）如果由于业主对竣工后试验的无故延误,致使承包商增加费用,承包商应:(ⅰ)向业主发出通知,(ⅱ)有权根据第20.1款[承包商的索赔]的规定提出任何此类费用和合理利润应加入合同价格,给予支付。业主收到通知后,应按照第3.5款[确定]的要求商定或确定此项费用和利润。如果工程或任何分项工程的竣工后试验,未能在缺陷通知期限(或双方商定的任何其他期限)内完成,且原因不在承包商方面,工程或分项工程应被视为已通过了竣工后试验。41EPC模式下的竣工试验与性能考核FIDIC银皮书

12.3重新试验如果工程或某分项工程未能通过竣工后试验:（a）应适用第11.1款[完成扫尾工作和修补缺陷](b)项（在工程或分项工程(视情况而定)的缺陷通知期限期满日期或之前,按照业主可能通知的要求,完成修补缺陷或损害所需要的所有工作）;42EPC模式下的竣工试验与性能考核FIDIC银皮书

12.3重新试验（b）任一方即可要求按相同条款和条件重新进行此项未通过的试验和任何相关工程的竣工后试验.

如果此项未通过试验和重新试验是由第11.2款[修补缺陷的费用](a)至(d)项（

a、工程的设计;

b、

生产设备、材料或工艺不符合合同要求;c、由承包商(根据第5.5至5.7款或其他规定)负责的事项产生不当的操作或维修;或

d、

承包商未能遵守任何其他义务）所列任何事项造成的,达到致使业主增加费用的程度,承包商应根据第2.5款[业主的索赔]

的规定项业主支付这些费用。43案例解析设计管理案例【案例】——

设计批复程序：事件描述合同要求承包商提供项目中央控制系统(DCS)。该合同条件和条款中规定，承包商用于采购的技术文件必须报经业主批准。承包商编制完成DCS技术文件[包括规范、项目控制系统、输入输出点数(I／O点数)]，并报业主审批。由于等待其他仪表的深化详细设计，业主对DCS文件没有最终批准。为了赶项目工期，承包商把DCS技术文件提供给供货商，供货商开始准备DCS的逻辑文件编制工作。45设计管理案例【案例】——

设计批复程序：事件描述在此期间，随着承包商对仪表方面深化设计，业主对DCS仪表控制不断提出增加修改，导致DCS先后7次修改，并增加输入输出点数(I／O点)，相应地增大了DCS规模。供货商也先后7次修改DCS逻辑文件，并向承包商提出几十万美元的索赔(供货商索赔的理由是，尽管承包商每次要求对DCS修订量不大，甚至只是增加一定数量的I／O点，但供货商每次都要重新编制DCS逻辑文件，以及重新布置I／O模块，工作量很大)。46设计管理案例【案例】——

双方观点承包商认为，承包商向供货商提供的DCS技术文件符合合同要求。业主对DCS先后提出7次修改并增加I／O点，导致供货商修订DCS逻辑文件。供货商向承包商索赔的原因是由于业主多次增加修改DCS造成的，因此，业主应当补偿承包商的经济损失。同时还应当补偿因DCS规模增大而给承包商带来的额外设备费用。47设计管理案例【案例】——

双方观点业主认为，合同给出的I／O点数是合同最低要求，承包商根据合同规定深化设计认为需要增加DCSI／0点，说明是项目需要，不应当视为合同变更。关于供货商因DCS修改而向承包商索赔的责任不在业主，因为，随着承包商深化设计，仪表控制不断修订，相应地修订DCS，承包商在DCS最终定版之前，不应当指示供货商开展工作。因此，供货商索赔的责任在承包商和供货商，而不在业主。48设计管理案例【案例】——

案例分析本案例反映出两方面问题：一是合同文件关于DCS的要求不够完善，作为EPC总包合同来说，招标文件的图纸是概念性的，需要承包商进一步深化详细设计，在深化设计过程中从优化的角度讲，做出这样或那样的修改也是难免的。二是承包商在DCS技术文件最终定版之前指令供货商开展工作，有冒风险之举，作为有经验的承包商，应当知道一座大型工厂复杂的DCS优化分布布置，特别是在有关电气用户控制系统定版之前，DCS做出修订也是难免的。那么，承包商应尽可能在DCS定版后指示供货商开工。49设计管理案例【案例】——

案例分析这是EPC合同常常出现的一个问题，是双方签订合同前对设计工作管理程序规定的疏漏引起的。通常在合同中简单规定，承包商的设计成果文件要经过业主审批，然后承包商才能开始施工，但对审批的标准、时间限制、周期次数的限制都不作规定，由此在实际操作中带来诸多问题。50设计管理案例【案例】——

案例分析原合同只规定了业主审批的权利，而对其审批的方式没有限制，因此，承包商索赔的权利很难得到支持。承包商的设计延误的后果是，给工程后续采购与施工带来了极大的困难，影响项目的效益。51设计管理案例【案例】——

案例启示•

一定牢记EPC项目的设计是龙头，对合同中的设计规定一定做到清楚明白，不能按习惯思维去做；•

在合同中明确规定具体的设计管理程序；•

学习好的合同范本，在合同谈判中予以借鉴。52采购管理案例【案例1】——采购货源符合合同规定：事件描述在EPC合同实施过程中，承包商购买了合同的法国品牌的UPS，安装到工程中泵站系统。但货到后，业主以不符合合同规定为借口，不同意接受该产品，要求承包商重新购买。承包商认为，该产品是从业主提供的VENDORLIST名单中的厂家购买的，符合合同规定。双方出现争执。53采购管理案例【案例1】——

双方观点业主认为，合同规定UPS必须是从供货商名单中的厂家购买，而且必须是法国原产地。虽然承包商购买的产品的牌子与合同相符，但其原产地是新加坡，不是法国，因此不符合合同规定，予以拒收，承包商重新订购。54采购管理案例【案例1】——

双方观点承包商认为，所采购的产品是从供货商名单中的厂家购买，由于采购周期与施工计划的要求，才从该厂家的新加坡分公司购买的，而且大部分部件是法国总部产的，也可以认为该产品是法国原产地。因此符合合同要求，重新采购根本不现实，也不能满足施工需求。若业主坚持重新订购，须按变更命令执行。55采购管理案例【案例1】——

案例分析本案例是由承包商没有遵循严格的采购规定引起的。在EPC工程中，合同往往规定承包商采购设备材料的供货商名单，要求承包商必须从这些名单中选择供货商。有的设备的采购周期很长，若延误，就会极大地影响施工。本案例中承包商从新加坡采购，正是出于工期考虑。56采购管理案例【案例1】——

案例分析在业主拒绝接受该设备的背后，其实有一个潜在的原因，即：业主在一次周例会中提出，希望承包商在工程竣工后能将施工营地的活动房免费提供给业主，遭到承包商的拒绝。业主抓住承包商没有严格履行采购程序，给承包商出难题。57采购管理案例【案例1】——

案例分析其实，关于原产地（origin），国际上也没有统一的定义，世界银行规定“originmeanstheplacewhere

theplant

andequipment

orcomponentparts

thereofare

mined,grown,

orproduced”。对于本产品属于不属于法国原产地，双方是有争议的。业主主要是为承包商make

trouble。58采购管理案例【案例1】——

案例启示•

尽力遵循采购程序；•

若需要更改，应提前向业主申请，并说明详细原因，说明更改对项目带来的好处，并得到业主书面批准；•

尽力与业主保持良好的合作关系。59采购管理案例【案例2】——当地采购：事件描述EPC工程总承包合同规定，承包商必须遵守该同政府关于工业和工业产品保护的政策，在项目所在国的K钢管公司购买管材。承包商在前期投标阶段向当地供货商询价，意向性供货协议价格比国际市场还偏低。并将该供货商报业主批准。在合同执行中，由于该公司得知承包商必须在当地采购钢管，当地没有其他可以生产这种标准的钢管厂商，因此任意抬高价格。使得承包商实际购价比合同报价高出100多万美元。60采购管理案例【案例2】——双方观点承包商认为，EPC合同报价是按照投标时国际市场同类产品的价格为基础。由于业主在合同中确定了必须在当地K钢管公司购买钢管，而且，当地没有第二家类似钢管厂，导致K钢管公司任意提高价格，给承包商造成损失。因此，业主应当给予补偿。61采购管理案例【案例2】——双方观点业主则认为，确定K钢管公司为供货商符合所在国政府关于工业和工业产品保护政策，合同也有要求承包商遵守这些政策，属于承包商合同义务。因此，拒绝承包商索赔请求。62采购管理案例【案例2】——案例分析从合同的角度讲，业主招标文件已经注明，承包商将必须在当地K钢管公司购买项目所用钢管，那么，作为有经验的合格承包商，在投标报价时应当参照当地钢管价格条件，而不是参照国际市场行情，除非当地行情与国际市场行情相同或者相似。也就是说承包商在报价时已经考虑了在K钢管公司购买钢管因素。因此，就本案例而言，承包商向业主索赔的合同理由不充分。但是，如果承包商在报价时确实以国际市场行情为基础，并且，当地钢管价格条件确实也比国际市场同类产品高。承包商可从重大误解以及合同公平的原则，争取业主给予适当补偿。63采购管理案例【案例2】——案例启示•

在符合招标文件规定的情况下，投标报价时应在当地考虑多家货源，并报请业主同意潜在的供货商的选择，而不能只报一家；•

如果可能，请求业主取消强制性要求，或者适当放宽供货商范围；•

询价时应考虑当地的价格与整个国际市场价格的差异，过高或过低都应考虑原因；•

必要时，可以签订有约束力的供货合同，即：若承包商中标，承诺按报价购买，供货商承诺按报价供应。64施工管理案例【案例1】——补偿标准争执：事件描述某国际工程正处于施工阶段，业主接到本国政府当局情报，该国在某日可能遭受武装袭击。业主从人员安全的角度考虑，指令承包商在该日停工。承包商执行了业主指令。届时该国没有遭受袭击，事后，承包商就停工事宜向业主提起索赔。业主方面认可承包商索赔请求，给予相应的工期延长和合理的费用补偿，但双方对补偿标准产生争执。65施工管理案例【案例1】——双方态度承包商：提出了2天的工期索赔以及人工费、机械设备窝工费以及部分管理费与利润的索赔。业主：同意给承包商1天的工期补偿，并给予人工机械设备窝工费的补偿，按工作状态的60％计算。66施工管理案例【案例1】——案例分析这一类事件属于当局造成的延误，同时也可以归于“不可抗力”事件的范畴。

这些一般在合同都应有相应的描述。从业主的态度来看，合同规定了在此类事件下承包商应得到补偿，但双方对补偿额度产生差异。这可能是合同条款没有规定清楚引起的争执。请问：•

承包商被耽误一天而提出两天的索赔是否过分？•

补偿费用的计算方式哪一种更合理？67施工管理案例【案例1】——案例启示•

双方签订合同时应对窝工的费用计算方法进行规定；•

工期索赔基本理论需要掌握；•

承包商在索赔的时，一定清楚了解合同的规定，在合同没有规定的事件情况下提出国际惯例做法；•

你了解FIDIC的相应规定吗？68施工管理案例【案例2】——停工责任划分：事件描述总包商总价承揽业主机场扩建和机库建设项目。总包商把机场扩建施工工程分包给分包商。在合同执行中，由于业主另外一个机场修建没有按期完成，该拟扩建机场暂时不能开工。业主指令总包商停工，并要求总包商按照合同关于“停工”条款的规定遣返相关施工人员和施工设备机具。69施工管理案例【案例2】——停工责任划分：事件描述总包商接到业主指令后即致函业主，表示遵守业主指令，并遣返不需要的施工人员和施工设备机具，同时表示，因此而发生的费用要求业主补偿。由于施工人员和施工设备机具主要是分包商提供，但总包商在处理完与业主之间的关系后，没有要求分包商及时遣返现场施工人员和施工设备机具。70施工管理案例【案例2】——停工责任划分：事件描述由于停工时间长，而分包商方面没有及时遣返设备和人员。项目结束后，分包商向总包商提起索赔——由于停工造成设备和人员窝工等发生的费用。总包商遂将分包商的索赔请求转给业主，向业主提起索赔。71施工管理案例【案例2】——各方观点业主认为总包商应当按照合同规定遣返设备和人员，并且，总包商在接到业主停工指令后随即致函业主，表示遣返人员和设备，因此拒绝总包商提起的人员和设备窝工索赔请求，并认为只能给予遣返人员和设备的动迁费用。72施工管理案例【案例2】——各方观点总包商与分包商之间发生纠纷。总包商认为分包合同规定分包商应遵守总包合同相关规定，即如果业主指令停工，分包商应当自觉遣返设备和人员，总包商不承担分包商人员和设备窝工损失责任。分包商认为业主向总包商下达停工指令后，总包商并没有要求分包商遣返人员和设备，而且，总包商根据总包合同规定要求分包商准备业主可能随时指令复工的要求，因此，分包商无法遣返人员和设备，总包商应当赔偿人员和设备窝工损失。73施工管理案例【案例2】——案例分析总包商与业主之间：由于停工的原因在于业主，因此，业主应当对总包商由于停工遭受的损失承担补偿责任。本案例的焦点在于业主到底补偿承包商哪些损失。总包商认为分包商提起索赔的起因在于业主指令停工，因此把分包商提