企业人力资源体系构建培训(课堂)课件

企业人力资源构建及其核心技术人力资源管理课件企业人力资源构建及其核心技术人力资源管理课件开展HRM研究——企业发展的需要人力资源管理（HRM，下同）体系，作为企业管理系统中的重要模块，其建设、运作水平，影响和制约企业管理工作的质量，同时也直接影响员工切身利益，影响到企业的稳定和发展。——人力资源管理工作开始受到企业广泛重视；——企业赋予“人事工作”新内涵，改革用工制度、优化薪酬结构、导入绩效管理，促进了人力资源管理水平提高，也推动了人力资源管理研究工作的进步。2开展HRM研究——企业发展的需要人力资源管理（HRM，下同）但从另一方面看，——大部分企业还存在着有效开展人力资源管理工作的困难。当前的问题主要表现在：（1）没有建立起有效的人力资源管理制度体系，系统性差；（2）缺乏解决分配、考核等人事核心问题的有效手段，专业性差；这是基本研究背景。HRM研究——解决问题的需要3但从另一方面看，HRM研究——解决问题的需要3基于上述认识，

我们选择了两个培训主题——

——体系构建

——核心技术

4基于上述认识，

我们选择了两个培训主题————体系构重点学习内容——一、HRM体系构建二、工作分析实务专题三、岗位测评技术四、薪酬制度设计五、绩效体系设计六、管理理念七、职业生涯规划5重点学习内容——一、HRM体系构建5

第一讲企业中HR与HRM的话题6第一讲6HRM的价值思考……都说企业人力资源管理重要……

——是真的吗？7HRM的价值思考……都说企业人力资源管理重要……7关于HRM的重要性我们可以有多种讲法——一、HRM的重要意义……二、“加里·德斯勒”的方式……8关于HRM的重要性我们可以有多种讲法——8HRM的价值?我们还可以这样讲————为什么“公司为什么需要HRM"?

——先看看“什么是公司”？9HRM的价值?我们还可以这样讲——9什么是公司？——一群人，聚集在一起……——为了，双利，而努力工作着……10什么是公司？10由此，

我们看到了管理的本质——人……人群一群人，是要管理的因为，人群产生了——

公平问题！11由此，

我们看到了管理的本质——人……人群11

HRM的三种公平——1、自体公平2、内部公平3、外部公平12

HRM的三种公平——1、自体公平12

HRM的三种公平——1、自体公平2、内部公平3、外部公平就公司而言——内部公平是根本！13

HRM的三种公平——1、自体公平就公司而言——13怎么实现内部公平——合理的分配制度！优秀的考核制度！公平的用人制度！14怎么实现内部公平——合理的分配制度！14得到

关于HRM的简单认识——人群需要管理管理为了公平公平产生人事HRM15得到

关于HRM的简单认识——人群需要管理15企业HRM的使命：用制度，——给员工以公平——为双方图发展

16企业HRM的使命：用制度，16“人事管理”的本质、价值……HRM（管理）的价值——创造“公平的人群环境”——为企业的可持续发展，提供可持续的人才支持！

17“人事管理”的本质、价值……HRM（管理）的价值17我们需要一套专业的体系构建支持企业可持续发展的

——HRM体系18我们需要一套专业的体系构建支持企业可持续发展的18

第二讲HRM体系设计与研究技术定位19第二讲19基本管理定位——怎样的制度，叫

“好制度”？一、HRM制度建设的基本要求20基本管理定位一、HRM制度建设的基本要求20我们思考，一个好制度应该————能够操作！——符合实际！——解决当前问题！——长期提升企业管理水平！——符合企业文化！21我们思考，21能用！能用好！22能用！22“制度设计”的切入点……那么怎样“切入”呢？一个关于考核问题的话题…23“制度设计”的切入点……那么怎样“切入”呢？23二、HRM制度研究设计的技术构架在企业，人事问题非常具体…..结论：但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决……..24二、HRM制度研究设计的技术构架在企业，人事问题非常具体….

HRM制度研究设计的

基本技术定位与技术方法架构25HRM制度25

2.2.1企业人事问题的基本认识（1）在企业，人事问题“大量存在”，而且可能是独立存在的；（2）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；（3）分配与绩效问题相互关联；（4）解决分配问题，直接的工作是进行“岗位评价”，但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；（5）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标的层层分解，实现“个人收入与部门绩效、部门绩效与企业效益”的动态平衡；（6）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。（论文摘录……）26（论文摘录……）262.2.2企业人事体系构建的技术定位基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位：（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；（2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；（3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体系；（4）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链，并以此形成“机制”。机制是有生命力的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运转的良性循环；（5）“能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价值所在，因此“好用、用好”是企业HRM建设需要遵循的重要工作原则。272.2.2企业人事体系构建的技术定位272.2.3人事体系构建的研究思想图2-1是笔者提出的——企业人力资源管理体系建设的研究思想。282.2.3人事体系构建的研究思想28基于上述认识，提出——

人事构建的设计思路

PD

AC有什么事

设什么岗设什么岗

上什么人干什么活

拿什么钱上什么岗

干什么活

“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action(处理)）”29基于上述认识，提出——

人事构建的设计思路基于上述认识，提出——

人事构建的设计思路

PD

AC有什么事

设什么岗设什么岗

上什么人干什么活

拿什么钱上什么岗

干什么活“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action(处理)）”30基于上述认识，提出——

人事构建的设计思路以标择人HRM的管理逻辑——因事设岗按岗定标事得其酬人行其事31以标择人HRM的管理逻辑——因事设岗按岗定标事得其酬人行其事企业HRM的基本法则——因事设岗按岗定标事得其酬人行其事以标择人32企业HRM的基本法则——因事设岗按岗定标事得其酬人行其事以标从中，依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：（1）“有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的“事”，“岗位”因工作存在而存在。（2）“设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定”的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。（3）“到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。（4）“干什么活、拿什么钱”，是指“劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。33从中，332.2.4企业人力资源管理体系设计的技术架构企业HRM体系建设是“一项系统工程”。对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人员来说，是相当困难的。图2-2是笔者结合理论学习和研究实践提出的人力资源管理制度建设技术架构图342.2.4企业人力资源管理体系设计的技术架构34HRM技术模块设计架构图管理诊断/构建研究思路组织设计优化︵定岗/定员︶

工作分析(定责）绩效制度设计薪酬制度设计

岗位评价（定薪）竞聘设计与组织35HRM技术模块设计架构图组工作分析(定责）绩薪岗位评价（HRM技术模块设计架构图管理诊断/构建研究思路组织设计优化︵定岗/定员︶

工作分析(定责）绩效制度设计薪酬制度设计

岗位评价（定薪）竞聘设计与组织36HRM技术模块设计架构图组工作分析(定责）绩薪岗位评价2.3HRM体系设计的基本步骤图2-2廓清了各制度模块间的技术关系。据此，笔者结合研究工作经验，提出开展企业人力资源管理制度建设的工作步骤，如下图所示。372.3HRM体系设计的基本步骤37

HRM设计流程薪酬制度——岗位报酬给付？绩效考核——岗位工作表现？竞聘设计——岗位人力配置？岗位测评——岗位劳动价值？工作分析——岗位工作规范？定员定编——岗位要多少人？组织清理——岗位要怎么设?3838HRM研究的平台—岗位岗位岗位岗位岗位要怎么设?——岗位清理

岗位要多少人？——定员定编岗位工作规范？——工作分析岗位劳动价值？——岗位测评岗位人力配置？——竞聘设计岗位工作表现？——绩效考核岗位报酬给付？——薪酬设计

一套基于岗位平台的制度！39HRM研究的平台—岗位岗位岗位岗位岗位要怎么设?——岗位清理三、关于“人事机制”的思考在许多企业，构建了系统的HR制度…疑问：为什么没有达到预期的制度效果？40三、关于“人事机制”的思考在许多企业，构建了系统的HR制度…“人事机制”的深度思考每个独立的“制度模块”，

还需要建立一个——执行、契合这个“制度的制度”，并且，让它们形成一个“制度链”，它可以聚合、运用各种资源，形成“一个机制”，机制具有——“生命力”，能够“自我修复、自体实现”预定的

——“管理价值目标”

41“人事机制”的深度思考每个独立的“制度模块”，41

四、HRM体系设计的管理思考42四、HRM体系42（一）制度建设要有明确的价值取向体现企业核心价值

——公平、和谐、发展有明确的研究目标

——建立有效、简约的HRM体系要有亮点、创新点

——

岗位价值评价、绩效、薪酬……

43（一）制度建设要有明确的价值取向43（二）坚持“渐进、稳进”原则——不期望“一步到位”——坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进44（二）坚持“渐进、稳进”原则——不期望“一步到位”44（三）坚持“系统建设、整体推进”**可以在某个问题上首先开始，但是，谨记——要有大局观。45（三）坚持“系统建设、整体推进”**可以在某个问题上首先开始（四）坚持群众参与问卷调查工作分析岗位评价12步、25%的一般员工46（四）坚持群众参与问卷调查46（五）坚持“中国人事”的基本国情

——

“共产党领导100年…….”

——稳定压到一切

——“人多地少”是长期国情

——“效率与公平并举”

*效率优先、兼顾公平？

——照顾老职工利益47（五）坚持“中国人事”的基本国情——“共产党领导10（六）教育员工建立在变革中的正确“定位”我是谁？——打工的、“讨饭”的？——是主人？……那么作为“乙方的我”

——我们和单位是什么样的关系？**看一封信48（六）教育员工建立在变革中的正确“定位”48劳动（人事）关系的本质——劳动者——

我有力

没钱

找活干！49劳动（人事）关系的本质——劳动（人事）关系的本质企业、甲方——哈哈！！我有活

有钱

要找人干！50劳动（人事）关系的本质企业、甲方——50劳动关系的自然产生：劳动者出让劳动力

换取

企业提供的“好处”51劳动关系的自然产生：劳动者出让劳动力51劳动关系的本质——劳动者出卖劳动力

换取

企业提供的“好处”

52劳动关系的本质——劳动者出卖劳动力52市场经济给我们的启示——“劳动力是商品”，由此1、“人”是要标价的2、有人“贵”、有人“便宜”3、但是，“人人都想卖个好价钱”

——都想做个“稀罕物”

——“我想过得比别人好”

理解，但是——凭什么？53市场经济给我们的启示53市场经济给我们的启示

——“人与人是不一样的”我们要自觉建立——“与时俱进”的分配价值观1、市场经济强调“人与人之间存在巨大的差距”2、计划经济强调“人与人都差不多”，所以“谁也不能比我多”54市场经济给我们的启示

——“人与人是不一样的”我们要自觉建立告诉自己

——管理者，绝不满足于勤奋！

55告诉自己——管理者，55告诉员工——有贡献、才会有成就！56告诉员工——有贡献、56

告诉我们的员工——

今天努力多一点明天才能得到比别人多的多的多的多！！57告诉我们的员工——57

第三讲工作分析原理与岗位说明书编写58第三讲58工作分析培训要点什么是工作分析2为什么要做工作分析？？1本次工作分析的操作实务359工作分析培训要点什么是工作分析2为什么要做工作分析？？1本次——从管理需要看——从调查情况看——从研究流程看为什么要做工作分析？？160——从管理需要看为什么要做工作分析？？160开展工作分析——是提升企业管理水平的需要61开展工作分析——61

管理者经常遇到的困惑——为什么我的员工总是不清楚自己该做什么？为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？为什么部门内总会职责重叠、或存在漏洞？为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？

我们要发展！！我们要改变！！62管理者经常遇到的困惑——我们要发展！！我们要改管理者经常遇到的困惑为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求?为什么绩效考核总是不能让人服气，准则何在？我们需要发展！！我们需要改变！！63管理者经常遇到的困惑为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求?为什么会产生这些问题呢？那是因为——？？64为什么会那是因为——？？64是因为——我们没有制定每个岗位的工作规范！我们没有明确每个岗位的工作职责！我们没有依据岗位职责规范员工的工作！我们没有依据岗位职责规范岗位的用人标准！我们没有依据岗位职责建立有效的考核体系！我们没有依据岗位职责进行岗位价值测评！65是因为——我们没有制定每个岗位的工作规范！65

那么我们应该怎么做？66那么我们？66我们

应该做——工作分析67我们

应该做——工作分析67二、工作分析培训什么是工作分析？？2为什么要做工作分析1本次工作分析的操作实务368二、工作分析培训什么是工作分析？？2为什么要做工作分析1本次一、什么是工作分析69一、什么是工作分析69工作分析（又称岗位分析）

——是指围绕工作进行多维度分析，并确定完成岗位工作需要有什么的责任、权限、条件的过程。

——工作分析的直接成果是《岗位说明书》。

——岗位分析是一个过程

——是一个员工思考自己工作责任的过程

——是一个管理者思考管理责任、廓清岗位管理界面、实施有效管理的过程

无锡供电公司工作分析——70工作分析（又称岗位分析）无锡供二、工作分析的作用从HRM体系看——

为什么要做工作分析？71二、工作分析的作用从HRM体系看——71

HRM设计流程薪酬制度——岗位报酬给付？绩效考核——岗位工作表现？竞聘设计——岗位人力配置？岗位测评——岗位劳动价值？

工作分析——岗位工作规范？定员定编——岗位要多少人？组织清理——岗位要怎么设?7272二、工作分析的作用岗位管理

——员工明确岗位职责、权利，使员工明确应该做什么

——部门负责人据此廓清岗位工作职责，使对员工的管理具有依据和明确性绩效管理

——岗位职责成为衡量员工工作状况的依据和尺度，使考核具有客观性和针对性73二、工作分析的作用岗位管理73工作分析的作用薪酬管理

——明确岗位职责，有利于企业内部岗位价值的横向比较，确定岗位相对价值（岗位评价），保证工资的公平性招聘

——确定员工录用最低条件，为人员的录用提供了准确的标准，实现人与岗的匹配培训

——通过岗位任职要求与员工实际情况的比较，找出员工不足，制定相应的培训计划，使培训更加具有针对性74工作分析的作用薪酬管理74二、工作分析培训什么是工作分析2为什么要做工作分析1本次工作分析的操作实务375二、工作分析培训什么是工作分析2为什么要做工作分析1本次工作

第四讲《岗位说明书》编写工作组织与方法76第四讲76本次岗位分析操作实务

——怎么做？？？Way?......Who!!!!77本次岗位分析操作实务77“工作分析”的“5W思考法”，较好地解决了定位问题，即——Why(为什么)?——为什么要做“工作分析”？

Where（哪里）？——“工作分析”的目标在哪里？Way（方法）？——用什么方法进行“工作分析”？Who（谁）？——谁来做这项工作？谁来负责？What(什么)——工作分析的效果是什么？很明显，“5W思考法”的核心在Why，没有工作价值定位，也就没有了其它。78“工作分析”的“5W思考法”，较好地解决了定位问题，即——7不断地自问Why？

就能明确开展工作分析的价值定位——（1）制定《岗位说明书》，是要让员工明确“自己的岗位职责”；（2）《岗位说明书》之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；（3）《岗位说明书》明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析”的目标和方法。79不断地自问Why？

就能明确开展工作分析的价值定位——79课题组为本公司设计了有关“开展工作分析”的问题调查80课题组为本公司设计了有关“开展工作分析”的问题调查808、您认为谁最了解您的岗位职责？（）A、自己B、直接上级C、人力资源部D、公司领导818、您认为谁最了解您的岗位职责？（）819、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是（）A、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定C、由人力资源部负责编写确定D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范”829、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为看看企业的情况

……8383某公司数据

（二）关于“岗位管理”的分析您认为谁最了解您的岗位职责?选项比例自己，直接上级97.76%人力资源管理部门1.50%公司领导0.75%84某公司数据

（二）关于“岗位管理”的分析您认为谁最了解您的岗（二）关于“岗位管理”的分析工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为合理的做法是：选项比例A、由在岗员工自己编写确定4.33%B、由所在部门负责人编写确定23.16%C、由人力资源管理部门负责编写确定7.34%D、由在岗员工自己写第一稿，直接上级(如班组长)修改、所在部门负责人修审，人力资源管理部门或专业研究机构提供技术指导和规范65.16%85（二）关于“岗位管理”的分析工作分析（制定岗位职责、规范岗位研究观点

项目组认为

——谁明白，谁写！

——《岗位说明书》，必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；86研究观点项目组认为86工作分析流程——由此,项目组提出：编写《岗位说明书》的工作流程是——

在岗员工自己写第一稿、

+直接上级修改、

+部门负责人修审、

+人力资源处与项目组全面的技术指导

87工作分析流程——由此,项目组提出：87

工作分析相关内容的培训

88工作分析88——有关“岗位职责”、

“工作标准”、

“绩效计划”(考核标准)

的形成及其相互关系89——有关“岗位职责”、89关于“岗位工作与岗位说明书”岗位工作《岗位说明书》职责

——详细罗列

提炼

——更高度

——指标/任务——更概括

——事项/事务——更全面宪法条款90关于“岗位工作与岗位说明书”岗位工作关于“岗位说明书”与“工作标准”《岗位说明书》职责工作标准

——更高度细化

——更专业

——更概括——更详细

——更全面——更单一91关于“岗位说明书”与“工作标准”《岗位说明书》职责“岗位说明书”、“工作标准”

与《工作计划》按照《工作标准》《绩效计划》

——A结合当前工作安排

1、….

——B2、….

——……

按“岗位说明书”原则

3、….92“岗位说明书”、“工作标准”

与《工作计划》按照《工作标准》岗位说明书、工作标准与工作计划1、。。。2、。。。3、。。。4、。。更高度更概括更全面岗位说明书更专业更详细更单一工作标准绩效计划详细罗列指标/任务事项/事务岗位工作提炼制定结合当前工作按“岗位说明书”原则细化93岗位说明书、工作标准与工作计划1、。。。更高度岗位更专业工作4岗位说明书，一定要注意其定位“岗位说明书”所规定的职责条款是“宪法”，不能直接应用于考核；2需要据此制定“岗位工作标准”；按照“岗位工作标准”、在“岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制定“绩效工作计划”；31“绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。944岗位说明书，一定要注意其定位“岗位说明书”所规定的职责条款

《岗位说明书》编写方法指导9595“岗位说明书”模板——见附件39696开展“工作分析”的步骤——见附件3——详细解说《岗位说明书》编写*《岗位说明书》教学版97开展“工作分析”的步骤97

第五讲岗位评价9898二、岗位评价技术（一）岗位评价的研究目标（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；（2）在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值标准序列”；（3）为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。99二、岗位评价技术（一）岗位评价的研究目标99（二）岗位评价工作的基本内容（1）设计岗位劳动价值评价模型；（2）组织岗位劳动价值测评；（3）进行岗位测评结果的统计、分析；（4）完成企业“岗位价值标准序列”的制定。100（二）岗位评价工作的基本内容100（三）岗位评价模型研究1、岗位评价方法的比较岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步的。它们代表着各个历史时期的管理水平，各有特点。101（三）岗位评价模型研究1、岗位评价方法的比较1011021022、岗位评价方法选择的判别选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：1、企业的类型与规模企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适。2、岗位的稳定性指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。3、岗位职责的清晰程度如果岗位设计、工作分析等岗位管理基础工作水平薄弱，一般只能选择相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的情况下，则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。4、工资制度的特点组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”，所以因素计点法可能比较适合。5、企业文化特征对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这种情况下用相对简单的办法，如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差别，这就需要精确度相对较高的评价方法，如因素计点法等。1032、岗位评价方法选择的判别选择适用的方法。影响企业选择岗位（四）岗位评价模型“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作因素计点法，也称点数法、因素计分法，是工作评价中较为精确的方法。因素计点法的设计要点是选择组织内部所有岗位价值的共同影响因素，并将这些因素分级、定义、配点，设计出评价结构化量表。之后，评价委员根据该量表对每个岗位在每个要素上进行评价打分，汇总要素分数，根据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。104（四）岗位评价模型“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作10岗位评价体系岗位评价体系A劳动复杂程度B1学历C11业务知识C12经验C13综合能力C14劳动责任B2安全生产责任C21经济效益责任C22社会效益责任C23指导管理责任C24创造性劳动责任C25劳动强度B3工作负荷度C31心理压力C32体力劳动强度C33劳动条件B4工作环境C41时间特征C42105岗位评价体系岗位评价体系劳动复杂学历C11业务知识C

“层次分析法”的改进不同要素对企业价值的影响程度是不同的，而要素权重大小的准确与否，直接影响岗位测评结果的有效性。目前我国规模型企业广泛采用的权重确定方法，如强制排序法、德尔斐法等，都为定性分析方法，主要依靠专家或评估者的经验做出判断，往往很难给出每个测评因素合理、科学的权重。其结果是，基于经验建立的测评结果缺乏“公众信度”。层次分析法（AHP,AnalyticHierarchyprocess）是一种系统分析方法，被广泛运用于多标准决策问题。它把人的思维过程层次化、数量化，通过两两对比进行标度，构建判断矩阵，并用数学手段进行一致性分析，将定性判断与定量推断结合确定权重，增加科学性和实用性。但是，笔者在研究实践中发现，应用层次分析法确定岗位评价因素权重时，也存在某些不足，影响到评价体系的有效性。106“层次分析法”的改进不同要素对企业价值的影响程度是不同“层次分析法”的改进首先，层次分析法的1-9标度判断层次关系过大。评价因素的基本选取原则是要涵盖企业所有岗位的劳动特征，从不同维度体现所有岗位劳动内在的差异性。同一要素细分成的评价因素之间的判断层次关系不会过大。从多数企业的测评结果看，若超过5，则要考虑舍弃此因素。其次，判断矩阵的合理性考虑不够。即使通过一致性检验，但理论计算与实践应用存在某些脱节现象。如某因素权重在整个体系归一化处理后，只占0.9％，不具有实践应用的价值。107“层次分析法”的改进107“层次分析法”的改进针对以上层次分析法存在的不足，笔者进行了如下改进：（1）将层次分析法的1-9层标度缩减为1-5层标度；（2）根据判断者的平均数（状态）原理，即人们在评价判断时，潜意识中总是以某个平均状态作为基础参照，结合模糊综合评价思想，层与层之间可再取中间均值作为副标度。如取5/4、3/2、5/2等。本文使用了以下5标度准则，采用层次分析法确定要素权重，取得满意实效。见表3-7。108“层次分析法”的改进108层次分析法改进109层次分析法改进109岗位评价模型详见研究案例110岗位评价模型110（五）岗位评价的工作流程科学、严谨的研究组织程序，对员工建立测评结果的“信任度”非常重要。岗位评价工作需要我们有精深的专业理论，更需要求真务实的职业精神。111（五）岗位评价的工作流程科学、严谨的研究组织程序，对员工建立“岗位评价12步法”，具体步骤如下——1、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选；2、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；3、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要素权重调查，确定要素、子要素的权重；4、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；5、在研究小组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；6、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查；7、比较分析、调整岗位评价模型；8、组织评价委员进行典型岗位的试打点；9、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；10、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；11、岗位评价数据的统计、分析；12、岗位评价数据的归级。112“岗位评价12步法”，具体步骤如下——1、组织全体员工进行评

第六讲薪酬理论与薪酬制度113第六讲薪酬理论113一、薪酬与薪酬分配原则（一）关于薪酬的概念研究马克思关于劳动报酬的理论研究认为：劳动报酬是指劳动者提供有效劳动后，根据按劳分配原则而获得的“个人消费品”。社会主义市场经济理论的建立和实践，要求我们对“劳动报酬”内涵进行充实与扩展。本文认为：“薪酬的本质是劳动者提供给企业方有效劳动后得到的劳动报酬；是劳动者‘出卖劳动’后得到的劳动力价格”。114一、薪酬与薪酬分配原则（一）关于薪酬的概念研究114本文提出的薪酬概念其他非显性回报广义工资（现金性收入）非收入性福利岗位（职务）工资（狭义工资）奖金、津补贴分配性股权获利福利性补助收入误餐费、交通补助、洗理费带薪假期免费午餐提供交通工具免费住房培训奖品职业生涯发展良好工作环境社会地位薪酬（劳动报酬）115本文提出的薪酬概念其他非显性回报广义工资非收入性福利岗位（职（二）薪酬分配原则本文提出“基于合法劳动关系为基础、获得双方认同的分配制度就是合理的工资制度，双方认同的劳动力价格就是合理工资水平”的研究观点；这一观点成立的基本的背景是“劳动力”具有“商品属性”的“市场经济大环境”；116（二）薪酬分配原则1161、从劳动关系的本质，

再看“按劳分配原则”的内涵与应用“坚持按劳分配原则为主、其他分配方式为补充”和“坚持效率优先、兼顾公平”的分配纲要，还需要在理论扩展和应用方面进行深度研究。笔者认为，研究劳动关系的形成，可以在本质上帮助我们进一步理解“薪酬分配原则”的深刻内涵，同时可以帮助我们在现实管理中深刻思考，对“如何构建市场经济体制条件下国有企业薪酬体系”的选题“求解”。1171、从劳动关系的本质，

再看“按劳分配原则”的内涵与企业与劳动者的关系，即为劳动关系。合法劳动关系建立，必须有三个方面的基本条件：（1）劳动关系的两个主体——企业、劳动者是合法的主体；（2）劳动者与企业平等、独立；（3）两个主体的载体——劳动，是合法、稳定存在的。118企业与劳动者的关系，即为劳动关系。118深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到——在社会主义市场经济的今天，劳动力与“好处”间的交换，其本质就是劳动力的“买卖”。这种买卖关系表明了劳动关系的“本质”，构成劳动力买卖的劳动关系，“劳动力”成为“商品”可以形象表达为：119深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到——119劳动关系的本质——劳动者出卖劳动力

换取

企业提供的“好处”120劳动关系的本质——劳动者出卖劳动力120研究“劳动关系”的本质，

我们可以得到这样的研究结论：（1）今天的中国社会，劳动力是“商品”；（2）商品是要“标价的”，且“有人高、有人低”，这是一个客观存在；（3）但是，在企业、“人人都希望卖个好价钱”；

——由于这个要求是普遍愿望，所以必须获得管理上的尊重；

——但是，它与“有人高、有人低”的客观存在产生矛盾；

——所以体现“效率优先”、“兼顾公平”，成为最好的分配方式；（4）劳动者获得“好处”的前提是“提供符合企业需要的有效劳动”。

——即，劳动差别决定薪酬差别，这是企业分配制度建设中必须遵循的基本原则。（5）劳动力交换的结果是“企业回报给劳动者的‘好处’”，这种“好处”即为薪酬。121研究“劳动关系”的本质，

我们可以得到这样的研究结论：1212、研究“劳动关系”的本质，

我们可以得到这样的研究结论：基于上述认识，本文得到“企业回报给劳动者的‘一切好处’均为薪酬”的研究认识。据此，我们可以取消与劳动无关的不合理模块，优化工资结构；教育员工抛弃“福利不叫工资”的错误认识，建立“以贡献论收入”的全新劳动价值观；鼓励“多劳多得”、体现“效率优先”，提高劳动效率，降低经营成本。1222、研究“劳动关系”的本质，

我们可以得到这样的研二、薪酬制度设计（一）企业工资制度设计研究的基本判断

（1）体现工资职能

——工资制度需要依据薪酬的基本职能分模块设计；（2）岗位价值为本

——建立在岗位价值基础上的“岗位工资制度”，是企业薪酬制度的主体；（3）效益影响分配

——设计与企业经营状况相关联的“薪点工资制”，是组织分配活动的方向；（4）结构多元

——依据不同的职能，企业工资制度由不同的模块“拼接”而成；（5）制度分类

——根据企业内不同人群的劳动特点，设计多种分配制度与之相匹配。123二、薪酬制度设计（一）企业工资制度设计研究的基本判断123（二）岗位薪点工资制度这种工资制度应该体现“职能、岗位、结构、薪点”的设计元素，完整的概念应当为“职能型岗位薪点结构工资制度”，具体为——1、根据工资职能，设计不同的模块：（1）保障职能——设计“基础工资”模块；（2）补偿职能——设计“岗位（薪点）工资”模块（因为“不同岗位”、产生“不同消耗”、需要“不同补偿”）；（3）调节职能——设计“年功工资”模块；（4）激励职能——设计“绩效（薪点）工资”模块；（5）分配职能——设计“其他工资”模块（补贴、津贴、奖励类收入）；（6）管理职能——设计“发展工资”模块。124（二）岗位薪点工资制度这种工资制度应该体现“职能、岗位、结构（二）岗位薪点工资制度之2……2、体现绩效与分配的关系。

——设计“绩效工资”模块，并将“岗位工资”、“绩效工资”以“薪点”形式分配，实现“企业效益、部门绩效、个人分配”的相互关联。125（二）岗位薪点工资制度之2……1253、多模块结构组合：（1）一般员工的基本工资形式为——

基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资

+年功工资+其他工资（奖金、津补贴等辅助工资）（2）特殊人才的工资形式为——

“基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资+年功工资+其他工资（奖金、津补贴等辅助工资）+“发展工资”（二）岗位薪点工资制度之3……1263、多模块结构组合：（二）岗位薪点工资制度之3……126

第七讲制度建设中的过程管理与组织发动127第七讲127重视研究过程与组织发动做好企业人力资源制度建设需要优先做好几件事——128重视研究过程与组织发动做好企业人力资源制度建设128一、进行目标明确、有深度的

“HRM诊断”1、熟悉、分析管理制度2、发现问题、并且分析问题的原因3、提出解决对策、形成研究工作思路

129一、进行目标明确、有深度的

“HRM诊断”二、重视过程管理1、全过程的系统发动

——让全体人员理解、参与*工作分析——

2、中层干部参与程度可以决定项目成败

——充分发动

——真心依靠

——制度要求*制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究“执行人不称职”的问题，如：怎么做个“称职的评价人”…….**“给某局领导SZ的130二、重视过程管理1、全过程的系统发动130三、进行“信度”研究和控制

——系统方法

——组织“联合工作小组”共同参与131三、进行“信度”研究和控制——系统方法131四、重视培训、发动要充分重视

“管理理念”的导入132四、重视培训、发动要部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人“绩效管理”的基本理念绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率部门负责人必须确保本部门的工作与企业保持一致管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效部门负责人必须能够制定和分解本部门的工作计划部门负责人必须对员工工作价值进行负责任的评估付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！133部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人“绩效管理”第八讲关于执行力与绩效问题的思考134134关于执行力的思考每个管理者

——都受到工作效率低下的困扰每个管理者

——都希望提升执行力135关于执行力的思考每个管理者135关于执行力的思考怎么做

——才能提升

“执行力”呢？136关于执行力的思考怎么做136为提升执行力

我们

——做了许多努力……137为提升执行力

我们137为提升执行力

我们做了许多努力……我们着手建立完整的工作制度……80年代，……我们尝试“所有权与经营权适度分离”、实行“党委领导下的我们推行“全员计划管理”、“TQC”

……HRM领域，我们强调“责、权、利”结合的经济责任制我们提出“承包经营”、138为提升执行力

我们做了许多努力……138为提升执行力

我们做了许多努力……——我们着手建立完整的工作制度……进入90年代，我们涉及更深层次的企业改革……我们开始进行“三改、三定”……我们重视员工价值，推行“岗位技能工资制”考虑国有企业如何健康发展，提出“减员增效”我们开始建立“职工保障制度”……我们提出“三项责任制”、尝试“产权制度改革”139为提升执行力

我们做了许多努力……139为提升执行力

我们做了许多努力……——我们重视标准化管理……进入2000年代，我们规范和提升企业管理品质……我们推行建立“标准化管理”我们推行“创一流”我们做“三标同贯”我们“对标”问路……

140为提升执行力

我们做了许多努力……140为提升执行力

我们做了许多努力……——我们思考……制度很完备……——但是，为什么效果？？？？……

141为提升执行力

我们做了许多努力……141为提升执行力

我们做了许多努力……——我们思考……——我们想到了

需要改进“业务流程”？

142为提升执行力

我们做了许多努力……142为提升执行力

我们做了许多努力……——研究“核心业务”——我们进行“业务流程研究”——我们研究战略、进行战略分解……143为提升执行力

我们做了许多努力……143为提升执行力

我们做了许多努力……——提出了要推行

“战略导向下的HRM”管理理论

144为提升执行力

我们做了许多努力……144为提升执行力

我们做了许多努力……——

我们推行了“整合制度与流程”的

ERP145为提升执行力

我们做了许多努力……145为提升执行力

我们做了许多努力……——在人力资源管理领域，——也开始推行“整合制度与流程”管理的

E-HRM146为提升执行力

我们做了许多努力……146为提升执行力

我们做了许多努力……——在人力资源管理领域，人们的努力好象还是——

没有达到预期目标！——于是……147为提升执行力

我们做了许多努力……147为提升执行力

我们做了许多努力……——在人力资源管理领域，——当人们的努力没有达到预期目标时，——我们考虑

是不是“人有问题”？148为提升执行力

我们做了许多努力……148为提升执行力

我们做了许多努力……——我们重视“管理者素质”提出“人力资源开发”开展“职业经理培训”——研究“员工素质模型”——有人提出了

“以能力为核心的HRM管理理论”149为提升执行力

我们做了许多努力……149为提升执行力

我们做了许多努力……应该说，这些管理举措为——“完善企业管理”——“提升执行力”起到了

积极的作用150为提升执行力

我们做了许多努力……应该说，这些管理举措为15关于进一步执行力

的思考——

下一步，

我们该怎么

——走？151关于进一步执行力

的思考——

下一步，

我们该怎么

——走？关于进一步执行力的思考面对发展的企业，我们与时俱进我们探索——

能否建立一个机制？

——整合管理资源152关于进一步执行力的思考面对发展的企业，我们与时俱进152关于进一步执行力的思考能不能

——找一根线

综合应用前面的管理成果？153关于进一步执行力的思考能不能153能不能

——建立一个平台

让那些管理资源

平稳落地154能不能154关于执行力的思考一根线、串管理

——

企业目标部门计划员工计划

上下反馈线155关于执行力的思考一根线、串管理线155关于执行力的思考一个平台、提升品绩

平台绩效管理156关于执行力的思考156关于执行力的思考“一线一台”式管理要征——体现企业管理思想的价值观有明确的管理（绩效）目标有高效率的过程（流程）控制有高品质的工作（绩效）成果反馈157关于执行力的思考“一线一台”式管理要征——157关于执行力的思考建立新的思想方法——1、以绩效管理为载体2、以中层管理者为核心3、以岗位为基本管理平台4、实现“个人表现+部门绩效+企业发展”的结合158关于执行力的思考建立新的思想方法——158第九讲HRM制度建设的一般步骤159第九讲159战略HRM工作流程薪酬制度——岗位报酬给付？绩效考核——岗位工作表现？竞聘设计——岗位人力配置？岗位测评——岗位劳动价值？工作分析——岗位工作规范？定员定编——岗位要多少人？组织清理——岗位要怎么设?160160基本研究内容、步骤、理念介绍项目建议书介绍“基本研究内容、步骤、理念”161基本研究内容、步骤、理念介绍项目建议书161第一阶段、人事诊断与组织发动工作目标1、发现人事管理深层次问题

——熟悉企业现存的规章制度

——熟悉高管、尤其是企业负责人的管理意图2、解析问题原因

——形成解决思路

162第一阶段、人事诊断与组织发动工作目标162第二步、分析企业战略思想理解企业主要领导的战略思想掌握企业暨定发展目标了解企业的成长、发展背景进行战略思想分析与诊断建立企业战略概念和定位在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念163第二步、分析企业战略思想理解企业主要领导的战略思想163第二步、分析确定企业业务流程在战略概念定位下研究企业发展计划**年度、3~5年、长期计划分析、定位企业核心业务分析、编写企业核心业务流程在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念164第二步、分析确定企业业务流程在战略概念定位下研究企业发展计划流程分析非深层次分析1、发现障碍点2、发现漏洞、缺失点165流程分析非深层次分析165

第三步、部门职能与部门业务流程部门访问与调查——了解、分析部门职能现状在企业战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”根据部门职责、确定“部门核心业务流程”**成功的关键是充分、双向反映“部门意见”166第三步、部门职能与部门业务流程部门访问与调查166第四步、组织诊断与设计改良建立企业战略概念下的“组织设计思路”结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析进行组织机构的理论研究、论证进行组织结构的比较研究设计企业近期、远期“组织机构”**对成型企业，重在“诊断和改良”**第二、三、四步是交叉进行的167第四步、组织诊断与设计改良建立企业战略概念下的“组织设计思第五步、岗位梳理根据现有人员及其分工，在适当清理、

了解岗位职责的基础上，初步确定岗位清单。清理内容：部门-岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。岗位存在价值——因事设岗！168第五步、岗位梳理根据现有人员及其分工，在适当清理、了解岗位阶段成果成果：1、企业发展战略（概念、定位）2、企业核心业务流程3、部门核心业务（职责）定位及其流程4、岗位脉络图**岗位编码表**岗位清单5、组织机构图*包括：近期改不足远期要理想169阶段成果成果：1、企业发展战略（概念、定位）169第六步、定员定编

——是HRM体系的基础工作170第六步、定员定编

——是HRM体系的基（一）“定额-定员”方法——**参考《劳动定额学》171（一）“定额-定员”方法——171问题提出人类进行生产活动，是在不断地消耗人力、物力、财力的情况下进行的……为了用尽可能少的人力、物力、财力的消耗生产出尽可能多的产品需要对这些人、财、物的消耗和占用进行控制结论：为它们确定一个合理的消耗（占用）标准，这个标准就是——定额！172问题提出人类进行生产活动，是在不断地消耗人力、物力、财力的情劳动定额一、定额形式1、材料消耗定额2、资金消耗定额3、工具使用定额、4、管理费用定额……用以规范“人力消耗”的标准，即为——劳动定额*城惠企业案例173劳动定额一、定额形式173二、劳动定额——指国家或企业为职工预先规定的、在一定的生产技术和组织条件下，单位时间内完成合格产品（或任务）数量标准；——或为完成单位数量的合格产品（或工作任务量）所预先规定的劳动时间消耗标准。

——在一定的生产技术和组织条件下，为生产一件合格产品或完成一定的工作量，企业为职工预先规定的劳动消耗量标准。174二、劳动定额——指国家或企业为职工预先规定的、在一定的劳动定额是合理定员的依据定额工人数=

[计划期任务×（1+计划废品率）][产量定额×计划出勤率×作业率×产量定额预计完成率]**作业率=作业工时/制度工时（%）175劳动定额是合理定员的依据175劳动定额的管理意义3、是合理定员、配置劳动力的依据定额工人数=

[现行工时定额×计划期产量×（1+计划废品率）]

[一个工人计划期制度工时间×计划出勤率×作业率×工时定额预计完成率]相当=

总任务工时[现行工时定额×计划期产量×（1+计划废品率）]

一个工人能够提供的有效工作时间

[一个工人计划期制度工时间×计划出勤率×作业率×工时定额预计完成率]176劳动定额的管理意义3、是合理定员、配置劳动力的依据176“定额-定员”应用的条件1、企业有完整的“劳动定额”体系；2、有行业定额或定员标准可修正、执行；3、有同行业企业可参考修正；

**一般，没有！177“定额-定员”应用的条件1、企业有完整的“劳动定额”体系；1（二）重点岗位“研究-写实”法1、通过“分层次、多维度”调查，进行“定员问题”定位；2、进行重点问题的分析、研究，寻找问题成因，思考解决对策；3、对比较典型的定员问题，进行必要的写实观察；4、结合调研，形成“定岗、定员”预案；5、企业班子提出意见，修正、确定方案。178（二）重点岗位“研究-写实”法1、通过“分层次、多维度”调查（三）一般使用的定岗-定员方法1、“机构-岗位”调整法2、“流程-职责”调整法3、管理需要调整法4、“工作日写实”核定法（工作量核定法）5、同业比较研究法179（三）一般使用的定岗-定员方法1、“机构-岗位”调整法179问卷设计构想结构性问卷遵循“why?-where?-way?what?”设计每个问题有我们希望的目的希望员工发表真实意见180问卷设计构想结构性问卷180第七步、工作分析5W思考？（一）为什么要进行岗位分析？1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作标准)

——让员工知道做什么？(做到什么标准？)2、为日后工作情况考核提供依据

——编写有用、能用的《岗位说明书》是建立考核体系的基础

——考核必须立足于“岗位规范”！181第七步、工作分析5W思考？181工作分析3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据

182工作分析3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据182工作原则及工作程序（二）工作原则及工作程序原则：落实部门职能、符合业务流程1、应该让熟悉岗位工作的人编写！

——必须发动群众，让员工本人参加！

*怎么参加——业务部门提供“自我岗位描述”183工作原则及工作程序（二）工作原则及工作程序183（二）工作原则及工作程序[续]

2、管理员工的直接上级——部门领导要起“关键作用”，即：在部门职责和业务流程下：

A、对员工“自我描述”修边划界，做到：（1）工作没漏洞、职责无空隙；（2）管好自己事、职责不重复。

B、对员工“自我描述”量高定标。做到：高低（岗位）有差别。184（二）工作原则及工作程序[续]2、管理员工的直接上级（二）职位描述的工作原则及

工作程序[续]

3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制（1）编写工作计划书；组织落实—程序设计（2）设计表格；（3）进行培训（4）质量控制：简单、实用！成果：岗位说明书**成功的关键：员工+部门领导+专业组织**岗位说明书需要动态维护185（二）职位描述的工作原则及

工作第八步、岗位评价基本步骤：1、建立岗位评价委员会2、制订、讨论、通过《岗位评价标准体系》3、制定《岗位评价表》4、评价委员会集体讨论岗位清单，并且充分交流岗位信息5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素对每个岗位的评价得分、打点***要求每个要素讨论一轮186第八步、岗位评价基本步骤：186第八步、岗位评价6、分散进行：每个评价委员，根据《岗位说明书》及其对岗位了解和观察，按照《岗位评价标准体系》，逐一要素对岗位进行评价、打点，并且计算出每个岗位的总得分。7、制定岗位评价汇总表，汇总每个评委的结果。8、根据汇总计算的岗位点数，按照升值顺序制定《岗位分值序列表》187第八步、岗位评价6、分散进行：每个评价委员，根据《岗位说明书第八步、岗位评价9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、企业工资等级线长度要求等，确定岗位等级数目。10、确定《岗位等级划分（点数）幅度表》11、按照《岗位分值序列表》和《岗位等级划分（点数）幅度表》，划岗归级。**评价委员的组成：熟悉业务+责任+公平**评价委员会需要进行适当培训188第八步、岗位评价9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、188第九步、岗位竞聘制度建设公开+公平+竞争条件宽松、标准到位（严格按“岗位说明书”）“让最恰当的人上最适合的岗位”可以建立规范的“多样性”的劳动关系，但是要考虑管理成本**消除人为的不公平带来的员工情绪问题**培养员工的归宿感、公平感、成就感**避免不必要的劳动纠纷、防止企业无谓失利1、岗位竞聘条件2、岗位竞聘办法189第九步、岗位竞聘制度建设公开+公平+竞争189第十步、工资标准测算基本原则：1、存量不动、增量调整原则**尽可能避免“挖低补高”2、与历史沿革相衔接原则3、先进与合理相平衡原则4、充分考虑群众的接受能力190第十步、工资标准测算基本原则：190第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建议1、考虑企业规模2、考虑企业生产经营带来的管理难度3、考虑企业人员数量（尤其是定员标准）4、考虑企业的贡献191第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操作建议：1、按照测定的总点数确定企业间工资总量的基本关系；2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体情况规定差别点值，计算核定工资总量。192第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单