工程管理专业施工管理组织规划

工程管理专业施工管理组织规划2.1施工管理目标2.1.1 工期目标同要求2006年9月1日开工，2007年12月31日前竣工，合同工期491天。划在2006年9月1日开工，2007年12月15日竣工，计划工期471天。2.1.2 质量目标良，争创结构工程质量北京市“结构长城杯金杯”。2.1.3 安全生产目标免安全隐患，杜绝因工死亡、重伤事故，一般事故发生率控制在1.5‰以内，在生产中遵循“安全生产，预防为主”的安全指导方针。2.1.4 文明施工目标级文明安全工地，活完场清，污染排放达标。2.2总承包管理组织机构及职能2.2.1 管理组织机构工程作为北京市重点工程，由公司组建项目经理部承担对该工程的总承包管理，工程实行项目经理责任制，以项目合同和成本控制为主要内容，以科学系统的管理和先进的技术为手段，行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能，全面履行与建设单位、监理的合同，形成以全面质量管理为中心环节，以专业技术管理与计算机辅助管理相结合的科学化管理体制。目经理部直接接受建设单位、监理指令并对建设单位负责，对专业分包商进行管理和协调。本工程项目经理部机构作如2-1设计：项目经理项目总工 执行经理 书记工程部 质量安全部 物资设备部 合约造价部机通消高土电风防级其建安空喷装他施装调淋饰分工分分分分包队包包包包队队队队队图2-1项目经理部机构2.2.2 各机构职能2.2.2.1工程部责工程的施工管理，编制工程进度总计划、月计划、周计划；负责施工、生产调度，协调分包施工管理；负责重大技术方案和措施的编制、审核和交底；负责材料设备进场质量控制，材料试验，试验和检验资料档案等技术管理工作；负责与监理、设计院等相关单位的联系协调。2.2.2.2质量安全部责项目质量安全计划的编制实施；负责制定项目质量、安全管理制度及文明施工管理制度；负责日常质量工作的跟踪检查等。2.2.2.3物资设备部责组织编制材料、设备、机械的采购、供应计划与管理；制定降低材料成本的措施等。2.2.2.4合约造价部责工程投标报价、合同管理、工程预结算、工程量统计和对总分包合同的管理、工程成本管理、项目财务管理，做好成本控制与管理等。2.2.3 项目部主要管理人员职责2.2.3.1项目经理（执行经理）：1)代表企业实施施工项目管理贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；2)组织编制项目管理实施规划对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；3)建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；4)在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题；5)进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；6)参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计,处理项目经理部的善后工作。2.2.3.2项目总工1)组织项目人员进行图纸会审，负责项目技术洽商，处理设计变更有关事宜；2)编制施工方案,确定施工关键过程和特殊过程，编制质量控制点；3)参与质量事故和不合格品的处理，编制技术处理方案；4)组织对工程质量进行检查评定；5)负责项目竣工技术资料的收集、整理和归档。2.3分包管理工程由北京首华建设经营有限公司作为总承包管理者，基础、主体、粗装修工程将由首华直接负责施工，其他项目由建设单位选择分包单位施工。包单位由首华项目经理部纳入总承包管理体系，在施工全过程中，按照统一管理、统一调度、统一协调、统一计划的原则对分包单位进行有力地协调、监督、管理。2.3.1 强化总承包管理目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，项目经理部着重做好下列几方面的综合管理工作：1)统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核，将各专业工程置于整个工程的整体作战方案中，宜于统一指挥和协调监督；2)统一现场平面管理。由于场地狭小、项目专业分包队伍多，必须由总包对现场总平面布置做统一规划、安排和管理，使现场的施工秩序井然有序。统一编制多级施工进度网络计划，根据总的工期进度对各分部分项、分专业的施工进度计划严格控制，确保工程按期完成；3)统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度，便于各专业队伍在交叉施工中如工作面、时间、机械、脚手架和施工用水电等资源供应等方面的协调、组织和管理；4)统一现场文明施工标准，建立安全生产保证体系，确保无重大伤亡事故发生，使整个工地成为文明施工现场；5)每周四下午16：00 由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。2.3.2 进度计划管理承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。平里1-2区办公楼施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月25日报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。2.3.3 质量管理定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《和平里1-2区办公楼工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。2.3.4 安全管理着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《和平里1-2区办公楼工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。2.3.5 劳动力的管理1)编制劳动力需用量计划。施工前根据施工进度、施工段划分、专业需要、劳动定额编制切实可行的劳动力需用量计划，并根据工程实际进展情况，由主管生产的经理负责对各分包单位进入或退出项目施工的劳动力构成、数量及时间提出指导性计划，及时调整，避免劳动力资源的浪费；2)在施工队进场前，组织全体施工人员进行技能培训和制度教育，进一步提高业务技术水平和思想素质，认识该工程的重要性；3)加强质量意识教育，组织学习国家有关规范、标准、规程及地方有关规定进行施工组织设计总交底，使工人高质量地完成额定任务，确保计划用量满足施工生产需要；4)对劳动力进行必要的调节，实行动态管理，使之合理流动；5)制定合理的激励机制，充分调动施工人员的积极性、创造性。2.3.6 技术管理织分包对图纸进行审查