绩效考核与绩效管理课件-

绩效考核与绩效管理0109201306250759绩效考核与绩效管理01092013062507591绩效管理

0109201306250759绩效管理

01092013062507592第一部分

管理绩效——

管理人员的首要职责

0109201306250759第一部分

管理绩效3一、是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？0109201306250759一、是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？4二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……

如果我们能够解决这些问题的话：？？？？0109201306250759二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；0109205三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？

抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？

管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。0109201306250759三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平6三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？

利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？

组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误*为什么他们不去思考如何把工作做好？

是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。0109201306250759三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发7三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？

组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？

有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？

组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？0109201306250759三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果8四、为什么要管理绩效1、绩效是员工对组织的承诺2、考核是对承诺的检验3、确保绩效是进入组织的条件0109201306250759四、为什么要管理绩效1、绩效是员工对组织的承诺01092019五、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制0109201306250759五、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）0109210因此：

组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！0109201306250759因此：

组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推11营造不断提升的闭环

目标过程结果提升双赢六、绩效管理0109201306250759营造不断提升的闭环

目标过程结果提升双赢六12七、管理控制系统1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制0109201306250759七、管理控制系统1、预先（前馈）控制01092013062513（一）前馈控制1、目标与计划控制对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。0109201306250759（一）前馈控制1、目标与计划控制01092013062507142、职责与权限控制

职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。*部门职责*岗位职责*职责权限表01092013062507592、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任150109201306250759010920130625075916010920130625075901092013062507591701092013062507590109201306250759183、制度控制

制度控制是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段*行为准则*纠偏的手段与奖惩01092013062507593、制度控制制度控制是我们进行过程控制的前194、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力*对质量的关注意识*绩效改善的能力*服从意识*正直与诚信01092013062507594、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与20（二）过程控制1、进度控制2、费用控制3、质量控制4、流程控制5、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善0109201306250759（二）过程控制1、进度控制010920130625075921（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系*职责与权限*工作与工艺流程*培训*人员变更0109201306250759（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估22评估系统与控制系统的完美结合

目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进0109201306250759评估系统与控制系统的完美结合目标制订23八、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果0109201306250759八、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域01024第二部分

绩效管理系统的建设

0109201306250759第二部分

绩效管理系统的建设

0109201306250725二、绩效模块研究1、对静态职责的控制适用条件：*日常例行性事务*非关键职责领域*需要强化责任的事务*组织严令禁止的0109201306250759二、绩效模块研究1、对静态职责的控制010920130625261、对静态职责的控制（续）控制手段：1）业务流程控制进入2）内部投诉控制进入3）不良事故控制进入01092013062507591、对静态职责的控制（续）控制手段：010920130625271）业务流程控制返回责

任

测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、

填写护理病理规划：1、

创建病人护理指南

、2、

将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、

创建规划，履行职责

介入行为：1、

实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、

就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩

效

标

准

在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南

确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标

在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料

是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准是否显著有倾向显著有倾向ABDE01092013062507591）业务流程控制返回责任绩效282）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：

投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好只能如此不好签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：01092013062507592）内部投诉控制返回投诉人293）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法

一.

目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二.

定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三.

不良事故的监督与预防：1．

公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2．

无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3．

各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。4．

每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。5．

公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。四.

不良事故的查处程序及处罚规定：1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。01092013062507593）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法01092302、对动态职责的控制1）与年度目标、计划相关的量化指标进入2）与重点工作相关的重点工作目标进入3）追加的计划和目标01092013062507592、对动态职责的控制1）与年度目标、计划相关的量化指标进311）量化目标返回*KPIs进入*平衡记分卡进入*目标管理进入01092013062507591）量化目标返回*KPIs进入010920130625032（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标0109201306250759（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)33KPIs返回假设：1、操作合法；2、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。关键业绩指标－KPIs变量财务营销研发行政人力

生产供应顾客服务顾客服务

顾客服务的项目管理在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目

●

顾客对安装工作的满意度

●

顾客服务的质量

顾客对产品的不满次数

○●○有竞争力的产品价格●●○付款方式●一次性解决产品问题的数量●

0109201306250759KPIs返回假设：关键财务营销研发行34部门

年度战略发展目标部门1部门2部门3部门4···部门·····部门···1.√√

√

2.2.1

√√

2.2√

√

3.3.1

3.2

············

年度战略发展目标部门相关性分析表0109201306250759部门年度战略发展目标部门1部门2部门3部门4···部门···35_________部门（处）部门级KPI指标分析表

与本部门具有战略相关性的年度战略发展目标部门级KPI1.

2.2.1

2.2

3.3.1

3.2

············

0109201306250759_________部门（处）部门级KPI指标分析表与本部门360109201306250759010920130625075937平衡计分卡返回财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力

用户如何看我们？

利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压

用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？

0109201306250759平衡计分卡返回010920130625075938目标管理返回目标和方案的关系呈网络状（例）新产品开发网络

产品研究生产技术制造方案分配和库存方案方案方案批准产品包装设计销售方案广告推销广告实施产品商品目设想方案方案方案化标市场调查招聘推销推销员培销售发动方案员方案训方案方案0109201306250759目标管理返回目标和方案的关系呈网络状（例）01092013039零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫•裙和裤•连身裙•配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店0109201306250759零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（ROI）资产利40进展记录根据管理层的决策，生产计划修改过两次：1．

原始计划（年初制定）—26个项目2．

第一次修改（五月份）—28个项目3．

第二次修改（七月份）—30个项目加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年）计算机试运行费用：平均为去年的88%（年计划90%）误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间的13%（年计划10%）来自用户的意见：关于维护的9个案例都在一个月内得到处理，为了详细制定一个维护计划，在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需求，按要求这样的服务在年底已经完成。职员调离的比例：12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%）部门内建立了一个图书室，收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告。因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训，也没参加任何外面的研讨会。从职员那里还可以听到许多抱怨。罗先生不能派新职员外出学习，这样不可能期望他们能满意地工作。

对于第二次修改计划（即30个项目）提前计划完成的 20%（6个项目）按计划完成的 66%（20个项目）晚于计划完成的 7%（2个项目）中途停止的 7%（2个项目）0109201306250759进展记录对于第二次修改计划（即30个项目）01092013041事实记录1．赵先生，程序设计经理批评系统设计的近况，说：“系统设计组对用户太不认真。他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求。主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序，他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序。我认为这样的工作方法将会损害公司的声誉，对我们是致命的。”这提醒你想起去年底的四个案例，由于输入要求的变化用户要求你对程序做局部调整。如果在开始时编写的程序有更大的灵活性，这样的情况是可以避免的。你还恐怕明年还必须对今年完成的某些程序做这种调整。2．罗先生在显著的地方挂了一张大大的“进度图表”，使大家能检查每个项目的进展情况。每当一个项目提前计划完成，他就在项目负责人名字上画一个红圈。李先生，一个项目组长，他的名字整年都没有画一个红圈，说：“我才不在乎这种孩子似的竞争，真傻。我喜欢通过弄清用户的真正目的并积极为用户介绍系统，设计一个能长期有效地使用的好程序，而不是仅仅努力满足进度要求。事实上，在我负责的项目中，至今还没有出现质量问题。然而，我们的头却大声说‘李先生组的工作落后进度了。’或对我说‘如果你陷入僵局，我可以给你分配更容易的项目。你为什么不请求张先生帮助呢？因为公司今年是处于关键的时刻，我不希望你消耗大量的时间寻求完美。你应该基于用户来决定你的工作质量。’在我们小组成员面前公开这样议论，使我处于非常难堪的境地，也使他们感到困惑。“吴先生，一个项目组长，他获得三个红圈，冷淡地说：“我本人并不为此而感到荣耀，而我这样做只是因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似的非常高兴。”0109201306250759事实记录010920130625075942事实记录（续）

1．系统设计部目前有六名项目组长和32名程序分析员。年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员，后来，在六月份有6名新职员调入该部门，但有一名项目组长和一名系统分析员在上半年辞职了，国有3名系统分析员（其中包括一名新职工）在今年下半年离开了公司。罗先生对此显得很不在乎，说：因为现在系统分析员处于卖方市场，当然，他们可以到条件更好的公司去。然而，在离开公司的时候，他们发表下列议论：A．）“我对报酬并无不满足，但连续超时工作使我筋疲力尽。自从去年，加班时间不断增加。从现在的情况来判断，我认为明年加班时间还会增加。”B．）“在现在的情况下，我们被迫干大量的工作而不注重质量，我的能力得不到提高，而我想去能够给我机会干注重质量的更好的工作。”C．）“我所担心的地方几乎后来都发展成问题，而我的上司却不愿接受下级的意见。”2．有关人员对罗先生的工作方法做了下列评论：（1）

赵先生——像他这样的人可以称得上是有能力的人。然而，他却过分自信，总是认为他自己不会有错，任何错误都是我们造成的。他甚至还常常当着顾客狠狠批评我的项目组长。此外，当系统设计工作落后计划时，他还给我的职员指示完成计划的最后期限。我的项目组长恼火地说，这根本不是他管的事。（2）

数据处理主任——因为我们的计算机运行计划非常紧，我们定了一条规定，只有正式要求预定时间才允许使用计算机。然而，他总是强行使用，给我的职工带来麻烦。他说他称他们为“官僚的呆子”。（3）

咨询主任——前几天，他突然来了并发牢骚说：“你们组是不是对我们有意见？追踪用户不满的原因，我们发现根源是为用户做的咨询有问题。真不守信用！”他的这种带有偏见的指责使人非常困惑。（4）

一名他们部门的新职员——尽管我不太了解他，因为我刚到这个公司，他只与我直接谈过几次话，我认为他是一个能力很强的人。然而，他记不住新职员的名字，这一点使我非常沮丧。0109201306250759事实记录（续）0109201306250759432）重点工作任务控制对于不能用指标衡量的重点工作的考核与控制。例如：*提供高质量的市场调查报告*进行组织架构的重组评估标准的建立——沟通、工作备忘录、项目任务书等01092013062507592）重点工作任务控制对于不能用指标衡量442）重点工作任务控制（续）返回目标名称评价重点及权重评价等级完善人力资源管理制度完整性和适用性。54321

推行绩效管理各级管理人员能够掌握并熟练运用54321

编制连续3年人力需求计划适应企业实际情况54321

编制关键职位的人员替补计划完整、适用、保密54321

编制替补人员的培训开发计划具体、适用、可操作54321

完善部门职责和权限表具体、适用、可控54321

完善工作（职务）说明书完整、符合企业实际54321

建立完善人力资源信息库完整、适用、准确54321

建立人力资源管理会计体系完整、适用、符合企业实际54321

掌握地区和行业薪酬水平完整，准确，并在第三季度完成5432101092013062507592）重点工作任务控制（续）返回目标名称453、对绩效改善目标的控制主要绩效

范围需求重要性潜在障碍

绩效目标/预期结果行动计划（人员、任务、时间）成本控制

在第二季度期间减少15%的部门开支必须提高利润

卖方价格过高以及竞争的限制

对所有零件招标竞价找到至少3家新供应商王—在4月10日前做好招标计划李—在4月15日前核准招标计划周—在5月10日前实施招标计划

供应

储备断供船运延期

上月流失了4个客户，损失总数为18.5万美元的订单卖主不可靠采购部未验收寻找新卖主指派检验员到采购部陈—在4月20日前找到新卖主赵—在4月30日前挑选、培训新的检验员保安消除雇员偷窃行为上季度库存货物损失达5.5万美元绝大多数材料存放在无人看管的地方在3个月内将库存货物损失减少50%康—在4月1日前提出行动计划常—在4月15日前为重要材料提供安全的储存地生产安全第一季度因事故造成的时间损失上升30%过去的两年里的保险费用上升了60%带薪休养日增加发现了新的保险承保单位主管不重视能在事故第二天写出报告的次数和百分比损失的人工作时改善不安全工作条件的开支钱—从4月1日起每周作一次报告孙—在5月1日前提出修改行动方案吴—在6月30日前实施计划01092013062507593、对绩效改善目标的控制主要绩效需求重要性潜在障碍绩效目标464、对管理职责的控制33工作从容34工作忙乱35看法灵活36固执已见37对规章制度厌烦38纪律松懈39工作上有远见40深刻考虑工作41满足现状42无过错43看问题尖锐44处理工作靠得住45文章措词好46口才好47充分听取对方意见48不能听取对方意见

67喜欢帮忙68口严69好插嘴70对周围满不在乎71有魄力72说话击中要害73对人关系坦率直爽74好辩解75度量小76气魄大77很难谈得拢78对人和蔼显著有倾向01092013062507594、对管理职责的控制

显著有倾向474、对管理职责的控制（续）行为观察法（BOS）1、克服变革中阻力的能力（1）向下属说明改革的细节。从不12345总是（2）结束改革的必要性。从不12345总是（3）与员工讨论改革对他们的影响。从不12345总是（4）倾听员工所关心的问题。从不12345总是（5）在推进改革过程中寻求下属的帮助。从不12345总是（6）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。从不12345总是总分：6~1011~1516~2021~2526~30不足尚可良好优秀杰出01092013062507594、对管理职责的控制（续）行为观察法（BOS）0109201485、对行为和态度的控制强制选一法组№内容组

№

内容

组1组111.有丰富的业务知识

1.有丰富的人情味

2.缺乏忍耐力

2.有当中坚干部的资格

3.领导能力强

3.缺乏注意力

4.经常搪塞工作4.经常完不成工作计划

组2组121.经常想到部下，关心部下1.不逃避责任

2.工作不好也不坏2.完成工作大体上不负期望

3.好以我为中心3.几乎对部下不进行任何指导

4.缺乏创造性

4.对工作缺乏热情

最合适最合适最不合适最不合适01092013062507595、对行为和态度的控制强制选一法最合适最合适最不合适最不合适495、对行为和态度的控制（续）事实点检分数懒惰-1动作缓慢-1/2动作迅速而活跃1年纪大不胜任工作-1身体上有小缺陷-1/2身体上有重大缺陷-1漫不经心

没精打采-1饶舌-1不和气

言语露骨-1/2妄自尊大-1/2同别人协调得好1同别人不协调-1厌恶批评和忠告-1/2同别人不和-1待人接物比较慎重-1/2

总是活泼开朗0非常彬彬有礼2缺乏耐力-1屡次表现出不满的样子-1/201092013062507595、对行为和态度的控制（续）事实点检5001234567891011121314151617181920被“检查”的“正”项目数-12以下-12以下-11以下-11以下-10以下-9以下-9以下-8以下-8以下-7以下-6以下-6以下-5以下-5以下-4以下-3以下-3以下-2以下-2以下-1以下0以下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-40-51-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-86-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-1110-1201-22-33-33-44-54-55-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-1111-1212-1212-1313-1434-44-65-76-76-87-97-98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-1615-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-1817-1817-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-2120-21151616-1717-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2121-2222-2222-2317以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上24以上总分总分

E-ED-DC-CC+BB+A01092013062507590被“检查”的-12以下-11-7-6-3-2-1051第三部分

绩效的改善与指导

0109201306250759第三部分

绩效的改善与指导

0109201306250752对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动好的行动不好的行动判定行动年·月·日您所采取的管理行为（措施）管理行动

年·月·日措施的效果和部下的现状现状检查年·月·日超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受0109201306250759对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动行动您所采取的管53行为观察量表（BOS）0109201306250759行为观察量表（BOS）010920130625075954一、行为观察法的思想

根据工作分析中每个事件代表有效工作行为的程度进行测量的评估方法。因此要解决：1、履行这个职务的关键事件是什么？2、支持这个事件的行为特征是什么？3、哪些行为特征最能区分绩效？强调过程—控制绩效驱动因素比较适应非程序化工作特征的职位0109201306250759一、行为观察法的思想根据工作分析中每个事55二、行为观察法的设计1、进行工作分析确定关键职责/事件2、将内容一致或类似的职责/关键事件归并成组3、针对关键事件/事件组识别工作行为4、根据工作行为分类确定评价维度（关键行为）5、根据每种行为出现的次数划分五级标准0109201306250759二、行为观察法的设计1、进行工作分析确定关键职责/事件01056三、行为观察法案例战略规划小组（SPC）考评指南：几乎从不：0——发生概率0%~64%偶尔：1——发生概率65%~74%有时：2——发生概率75%~84%经常：3——发生概率85%~94%几乎总是：4——发生概率95%~100%0109201306250759三、行为观察法案例战略规划小组（SPC）010920130657团队运作1、做出决定前，请SPC的管理者们就那些会对SPC的管理者产生直接影响的事件说明自己的想法2、向SPC成员解释可能或将要对其他部门产生影响的指令、决策和政策背后的基本原理3、让SPC成员随时了解部门的大事，包括人事、政策、项目、建设等4、不断寻求SPC在资金政策和计划方面发挥团队作用，而不是发挥单个SPC成员的作用5、在SPC会议上，接受来自于SPC外部成员对决策的批评和疑问0109201306250759团队运作1、做出决定前，请SPC的管理者们就那些会对SPC的58团队运作（续）6、支持SPC的决策7、花时间了解其他SPC成员的工作进展（例如他们的目标、时间表、部门内部及部门之间目标的相互关系）8、想办法将部门目标于组织目标的整体运做目标联系起来9、在不知道解决方案时坦白承认10、参与SPC的讨论（例如询问有关问题，与小组成员一同进行讨论）0109201306250759团队运作（续）6、支持SPC的决策010920130625059团队运作（续）11、鼓励坦率的评论（例如不会因为其他人发脾气而气恼）12、承认SPC同事的特长13、想办法支持SOC同事（例如出谋划策，抽时间帮助他们）14、使SPC会议上的讨论集中在关键的SPC问题上15、寻求新办法处理新出现的问题或过去一直存在的问题16、就组织结构的效果方面征求SPC成员的意见0109201306250759团队运作（续）11、鼓励坦率的评论（例如不会因为其他人发脾气60计划与协调1、能平安度过危机2、设置有一定困难但可实现的目标3、制定理想的工作时间表4、以对事实调查为基础进行计划/预测5、将重要但可能无法马上解决的问题提道桌面上来6、找出SPC目前没有考虑到但是可能会影响组织生产运作的问题0109201306250759计划与协调1、能平安度过危机010920130625075961计划与协调（续）7、发现能够提高组织资产价值的机会8、对本部门今后5年的发展有一个整体的战略计划9、根据SPC/组织生产运作标准，评估部门及职能领域的成功之处10、仅在日常事务引起新的环境或形式变化、并将这种新的环境或形式影响到SPC或组织生产运作的长期战略时，才把这些日常事务拿到SPC会议上进行讨论0109201306250759计划与协调（续）7、发现能够提高组织资产价值的机会0109262计划与协调（续）11、能找到将公司公共部门的计划目标与部门/职能领域的计划目标合并/整合的方法12、能确定自己所负责的领域在未来三年或五年的工作任务、岗位需求、员工需求和技能需求13、能建立测量标准，以评价部门/职能领域的效率，判断它们是否可以在可接受的范围内运作14、能建立监测关键部门职能领域的趋势/模式的机制0109201306250759计划与协调（续）11、能找到将公司公共部门的计划目标与部门/63与下属的关系1、与同事就SPC目标进行沟通2、要求管理者参与计划和预测3、鼓励关键管理人员思考各自部门团队建设活动的价值4、清楚界定关键管理人员的工作职责5、与被考评人员就可测量的标准接着沟通6、征求对问题的不同看法7、让关键人员参加讨论会，以利于他们的发展0109201306250759与下属的关系1、与同事就SPC目标进行沟通01092013064与下属的关系（续）8、吸引人员，培训员工，以履行未来三到五年内的关键职责9、改变组织形式以适应那些不愿调动、退休或晋升的员工（而不是坚持一种组织形式，组织的设计是为完成组织所期望的工作）10、延迟处理表现不好的员工11、鼓励员工以书面的形式来表达自己的观点12、让人们对绩效的经济和技术水平两方面都保持应有的责任心0109201306250759与下属的关系（续）8、吸引人员，培训员工，以履行未来三到五年65与下属的关系（续）13、经常出现在那些向他汇报的人和他们的工作区域内14、表现出对下属人员变化的敏感性15、增加了他所负责部门中人员的归属感16、鼓励消除按月与按小时付酬人员之间的隔阂感17、传达对职业安全的高度关心18、保证那些需要向他汇报的人能够找到他19、使员工的权利与所负的责任相一致20、让关键人员承担起激励和培训下属的责任0109201306250759与下属的关系（续）13、经常出现在那些向他汇报的人和他们的工66总结与评议你认为

做的什么事是有效的，你希望看到他继续保持哪些有效行为？你希望看到

开始做、停止做、或以不同方式做哪些事？关键事实观察记录：0109201306250759总结与评议你认为做的什67******二、在PPT中插入视频（一）直接播放视频这种播放方法是将事先准备好的视频文件作为电影文件直接插入到幻灯片中，该方法是最简单、最直观的一种方法，使用这种方法将视频文件插入到幻灯片中后，PowerPoint只提供简单的[暂停]和[继续播放]控制，而没有其他更多的操作按钮供选择。因此这种方法特别适合PowerPoint初学者，以下是具体的操作步骤：0109201306250759******二、在PPT中插入视频010920168******1.运行PowerPoint程序，打开需要插入视频文件的幻灯片。2.将鼠标移动到菜单栏中，单击其中的“插入”选项，从打开的下拉菜单中执行“插入影片文件”命令。

3.在随后弹出的文件选择对话框中，将事先准备好的视频文件选中，并单击[添加]按钮，这样就能将视频文件插入到幻灯片中了。0109201306250759******1.运行PowerPoint程序，69

******4.用鼠标选中视频文件，并将它移动到合适的位置，然后根据屏幕的提示直接点选[播放]按钮来播放视频，或者选中自动播放方式。5.在播放过程中，可以将鼠标移动到视频窗口中，单击一下，视频就能暂停播放。如果想继续播放，再用鼠标单击一下即可。0109201306250759******4.用鼠标选中视频文件，70******（二）插入控件播放视频这种方法就是将视频文件作为控件插入到幻灯片中的，然后通过修改控件属性，达到播放视频的目的。使用这种方法，有多种可供选择的操作按钮，播放进程可以完全自己控制，更加方便、灵活。该方法更适合PowerPoint课件中图片、文字、视频在同一页面的情况。0109201306250759******（二）插入控件播放视频01092013062571******1.运行PowerPoint程序，打开需要插入视频文件的幻灯片。

2.将鼠标移动到菜单栏，单击其中的“视图”选项，从打开的下拉菜单中选中“控件工具箱”，再从下级菜单中选中[其他控件]按钮。

3.在随后打开的控件选项界面中，选择“WindowsMediaPlayer”选项，再将鼠标移动到PowerPoint的编辑区域中，画出一个合适大小的矩形区域，随后该区域就会自动变为WindowsMediaPlayer的播放界面0109201306250759******1.运行PowerPoint程序，打开72******4.用鼠标选中该播放界面，然后单击鼠标右键，从弹出的快捷菜单中选择“属性”命令，打开该媒体播放界面的“属性”窗口。

5.在“属性”窗口中，在“FileName”设置项处正确输入需要插入到幻灯片中视频文件的详细路径及文件名。这样在打开幻灯片时，就能通过[播放]控制按钮来播放指定的视频了0109201306250759******4.用鼠标选中该播放界面，然后单击73******6.为了让插入的视频文件更好地与幻灯片组织在一起，还可以修改“属性”设置界面中控制栏、播放滑块条以及视频属性栏的位置。

7.在播放过程中，可以通过媒体播放器中的[播放]、[停止]、[暂停]和[调节音量]等按钮对视频进行控制。0109201306250759******6.为了让插入的视频文件更好地与幻灯74******（三）插入对象播放视频这种方法是将视频文件作为对象插入到幻灯片中的，与以上两种方法不同的是，它可以随心所欲地选择实际需要播放的视频片段，然后再播放。实现步骤为：1.打开需要插入视频文件的幻灯片，单击“插入/对象”命令，打开“插入对象”对话框。2.选中“新建”选项后，再在对应的“对象类型”设置栏处选中“视频剪辑”选项，单击[确定]按钮。0109201306250759******（三）插入对象播放视频01092013062575

******3.PowerPoint自动切换到视频属性设置状态，执行“插入剪辑/Windows视频”命令，将事先准备好的视频文件插入到幻灯片中。4.执行“编辑/选项”命令，打开选项设置框，在其中设置视频是否需要循环播放，或者是播放结束后是否要倒退等，单击[确定]返回到视频属性设置界面。0109201306250759******010920130625075976******5.点选工具栏中的视频[入点]按钮和[出点]按钮，重新设置视频文件的播放起始点和结束点，从而达到随心所欲地选择需要播放视频片段的目的。

6.用鼠标左键单击设置界面的空白区域，就可以退出视频设置的界面，从而返回到幻灯片的编辑状态。还可以使用预览命令，检查视频的编辑效果。0109201306250759******010920130625075977******三、PowerPoint中插入声音的几种方法。

（一）将某段音乐作为整个演示文稿的背景音乐如果用PowerPoint制作电子相册、画册时，人们不仅仅要欣赏精美的画面，还希望听到美妙动听的音乐。我们可以在第一张幻灯片上进行如下操作：

1.准备好一个音乐文件，可以是WAV、MID或MP3文件格式。0109201306250759******三、PowerPoint中插入声音的几种方法。078******2.执行“插入”菜单下的“影片和声音”选项中的“文件中的声音”，插入你选择的声音文件，同时弹出对话框，询问是否在放映幻灯片时自动播放该声音文件，选择“是”。则幻灯片上有一个“喇叭”图标出现。

3.用鼠标右击该“喇叭”图标，在弹出的快捷菜单中选择“自定义动画”。

4.在“自定义动画”对话框的“多媒体设置”选项卡中，作如下设置：播放时：选“继续幻灯片放映”0109201306250759******2.执行“插入”菜单下的“影片和声音”79******停止播放：选“在XX张幻灯片之后”，具体在第几张幻灯片之后，要视你的相册或画册中的幻灯片张数而定，比如总张数为20，则此处输入“20”。

然后，单击该选项卡上的“其他选项…”按钮，在弹出的对话框中选择“循环播放，直到停止”，然后依次单击“确定”按钮，关闭各对话框。0109201306250759******停止播放：选“在XX张幻灯片之后”80四、在用PowerPoint制作课件时加入解说词如果我们希望在播放到某一张幻灯片时，自动播放该张幻灯片的解说词，可以采用如下的方法：1.首先录制好该张幻灯片的解说词，并保存为声音文件。2.选择你要加入解说词的幻灯片作为当前操作的幻灯片，执行“幻灯片放映”菜单下的“幻灯片切换”命令。0109201306250759四、在用PowerPoint制作课件时加入解说词81

3.在弹出的“幻灯片切换”对话框中，进行如下操作：在“声音”的下拉列表中，选择“其它声音…”，在随后出现的“添加声音”对话框中选择你已录制好的声音文件，单击“确定”，关闭“添加声音”对话框，然后单击“应用”，关闭“幻灯片切换”对话框。

0109201306250759010920130625075982如果我们希望演示者自己根据情况决定是否播放声音，可以制作交互按钮来控制声音的播放或停止。这一方法在课件制作中经常使用。具体的操作步骤如下：

1.首先录制好该张幻灯片的解说词，并保存为声音文件。

2.选择你要加入解说词的幻灯片作为当前操作的幻灯片，在幻灯片上加入两个自定义按钮，并分别在上面加入文字“播放声音”和“停止播放声音”。0109201306250759如果我们希望演示者自己根据情况决定是否播放声音，可833.用鼠标右击“播放声音”按钮，在弹出的快捷菜单中选择“动作设置”命令，随后出现“动作设置”对话框，在“单击鼠标”选项卡上进行如下操作：