管理与管理学课件

选用教材：管理学—原理与方法（第四版）

作者：周三多、陈传明、鲁明弘

出版社：复旦大学出版社2004年6月第四版

课时：48学时管理学选用教材：管理学—原理与方法（第四版）

作者：周三多、陈传明参考书目（1）《管理学》斯蒂芬·P·罗宾斯著中国人民出版社1997年4月（2）《管理学》哈罗德·孔茨海因茨·韦里克经济科学出版社（第十版）（3）《管理学》徐国华张德赵平清华大学出版社2002年7月（4）《管理学》周建临主编上海财经大学出版社1996（5）《管理学》肖洪钧主审大连理工大学出版社1998（6）《管理学教程案例》周健临主编上海财经大学出版社2002年7月平时注意关注企业最新的管理案例参考书目学习方式：上课听讲看参考书小组讨论

考试成绩：

期末考试成绩(70%)平时成绩（30%）学习方式：上课听讲看参考书你对管理感兴趣吗，请思考一下你为什么要学习管理学？请举例说明一下第1章管理与管理学-课件为什么要学习管理学？我们之所以要学习管理的首要原因，是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。因为我们一生中每天都在和它们打交道。假如你在机动车办公室花3个小时办你的新驾驶执照，你不感到沮丧吗？假如你在百货商店里售货员全都不搭理你，你不感到困惑吗？当你三次打电话给航空公司询问去某地的机票的价格，而每次办事人员答复你的票价都不一样时，你不生气吗？面对中国的看病难现象，你不认为这里面有问题吗？这些都是低劣的管理导致的问题。为什么要学习管理学？我们之所以要学习管理的首要原因，是由于改为什么要学习管理学？学习管理学的第二个原因是，你所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技巧的基础。不过，也许假定每个学习管理的人都打算从事管理职业未免太天真。只要你为了生活不得不工作，那么几乎总得在某个组织中工作，于是或者你是管理者，或者你为管理者而工作。如果你打算作个管理者，那么通过学习，你可以从中领悟到许多道理。不过有一点需要指出的是，你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。为什么要学习管理学？学习管理学的第二个原因是，你所面临的现实为什么要学习管理学？管理有方的组织，像沃尔玛公司、摩托罗拉公司、西门子公司等，都赢得了顾客的忠诚，获得了增长和繁荣。而那些管理不善的组织，发现它们的顾客在减少，年收入在下降，最终，薄弱的管理不断腐蚀它们，组织的生存会受到威胁。获得基业常青的企业，都是管理有方的企业为什么要学习管理学？管理有方的组织，像沃尔玛公司、摩托罗拉公第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能及各职能间的关系第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法第一章管理与管理学第一章管理与管理学第一节人类的管理活动，对管理的认识第二节管理的职能及各职能间的关系第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法第一章管理与管理学第一章管理和管理学管理活动无处不在：只要有共同活动，就有管理：大到国家小到家庭中间的是企业现代管理活动、管理理论主要是有关企业的。管理活动自古有之：古代中国人建长城，古埃及人建金字塔。一个人有无管理活动？——孤岛上的鲁滨逊在管理什么？管理产生的二个条件：二人以上的集体活动，共同的目标第一章管理和管理学管理活动无处不在：管理活动自古有之：

第一节人类的管理活动为何管理实践与人类历史同样悠久：人类活动的特点1：目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。（蜜蜂和白蚁）

2：依存性：

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。

3：知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

第一节人类的管理活动为何管理实践与人类历史同样悠久管理的必要性1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。

4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。

管理的必要性第1章管理与管理学-课件第1章管理与管理学-课件案例：尿布+啤酒=更大的利益

先请大家做个脑力游戏——说出任何尿布和啤酒的联系，即在什么情况下它们可以相提并论。

也许现在你们已经有很多答案了，我相信还有我想不到的和写不出来的答案。现在我来说我的答案。请想象这样的一副情景：在一个大的超级市场里面，人来人往。一角的货架上，尿布和啤酒赫然地摆放在一起出售。而且，尿布和啤酒的销售量双双增加。

这是上个世纪发生在美国沃尔玛连锁超市的真实事件，而且也许是将尿布和啤酒最好地联系起来的方法，因为它甚至符合了今天正在流行的“双赢”原理。案例：尿布+啤酒=更大的利益

先请大家做个脑力游戏——说出任谁在当时就能看出这种带来“利益”的联系？其实想到答案的不是人，是信息化。具体地说，就是美国沃尔玛超市的数据仓库。是它，通过集中商店一年多的详细原始交易数据，利用自动数据挖掘工具对这些数据进行分析，得到了这个意外的发现。

原来，美国的太太经常嘱咐他们的丈夫下班以后为小孩购买尿布，而丈夫们在买尿布以后又顺手带回了啤酒。啤酒和尿布在一起购买的机会是最多的。按照常规思维可能风马牛不相及的商品，成了商家津津乐道的故事。尿布+啤酒=更大的利益，当然，这里绝对不是简单的相加，而是有着神奇的变化。但是，谁又能说信息化不是从简单的相加开始的呢？谁在当时就能看出这种带来“利益”的联系？其实想到答案的不是人案例：首批气象经纪人现身上海买卖气象信息商品越来越多的商家开始“看天吃饭”，尤其是冷饮、空调、服装等“天气敏感厂家”。据上海中心气象台信息市场部主任徐继业介绍，仅今年1-6月，上海市已经有100多家企业与气象部门签署了相关协议，要求提供气象服务。据不完全统计，目前本市一年的气象服务产值就在上千万元左右。上海市气象局近日透露，第一批气象服务经纪人将在上海诞生。上海市气象局局长盛家荣说，此次“气象服务经纪人”的推出在全国尚属首次。今后，无论是进时令货品的超市，还是制作羽绒服的厂家，都可以通过气象服务经纪人来获得自己需要的气象信息商品，而气象部门也将通过“气象服务经纪人”按时按需批量生产出气象信息商品。案例：首批气象经纪人现身上海买卖气象信息商品越来越多的商家课堂思考请你根据自己的知识和经验谈谈对管理概念的认识。课堂思考请你根据自己的知识和经验谈谈对管理概念的认识。管理的概念“科学管理之父”泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”西蒙H·A·Simon说：“管理就是决策”。孔茨：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制。S·P·Robbins和M·Coultar：管理指的是和其他人一起至且通过其他人来切实有效完成活动的过程。法约尔H·Fayol：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”管理的概念“科学管理之父”泰罗：管理就是要“确切地知道要7：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出

8：管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙

7：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出

管理：是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。观点：（1）管理的目的是实现预期目标（2）管理的本质是协调（3）协调必定产生在社会组织中（4）协调的中心是人（5）协调的方法是多样的管理：是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活管理学与盲人摸象管理学与盲人摸象汉语“管理”一词，可以被顾名思义地理解为具有不同层次的两种行为——“管”＋“理”，其中：

(1)“管”(domination)是高层行为，指管辖、掌管，强调的是对被管理的系统、组织或事物拥有的社会权力．汉字“管”＝“竹”＋“官”，指像竹筒那样的管筒状细长物体，在古代指管状乐器及钥匙．显然，一旦拥有“打开”某种事物的“钥匙”，无疑意味着拥有了管辖、掌管(domination)该事物的权力．

(2)“理”(coordination)是以“管”为前提的行为，指调理、理顺，强调的是遵循和运用科学规律对被管理的系统(或组织、事物)进行相关的活动，以实现特定的目的．汉字“理”＝“玉”＋“里”，本义指对玉石原料进行加工雕琢，如《说文解字》说：“理，治玉也．”《说文通训定声》进一步解释说：“顺玉之文而剖析之．”“顺玉之文”即顺着玉石原料的自然纹理，这就要求遵循事物本身的规律性，与事物本身的特点和规律相协调(coordination)．管与理的关系：时期不同，组织不同。汉语“管理”一词，可以被顾名思义地理解为具有不同层次的两种行效率是管理过程中最重要的要素效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果(见图1-7)。效率是管理过程中最重要的要素

图1-7管理追求效率和效果

手段：效率结果：效果

目标低浪费高成就

资源利用

目标实现图1-7管理追求效率和效果手段：效率高绩效组织是有效率和有效果的低效率/高效果管理者目标选择正确，但不善于利用资源以实现目标。结果：产品是顾客需要的，但是太贵而买不起。高效率/高效果管理者目标选择正确，并充分于利用资源以实现目标。结果：产品是顾客需要的，而且质量、价格都合适。低效率/低效果管理者目标选择错误，利用资源不力。结果：低质量的、顾客不需要的产品。高效率/低效果管理者目标选择不当，但利用资源充分有效。结果：高质量的产品，但是顾客不需要。效率效果高高低高绩效组织是有效率和有效果的低效率/高效果高效率/高效果低效第1章管理与管理学-课件[例]90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。答：有效率，无效果[例]90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商第1章管理与管理学-课件

管理是科学性和艺术性的有机统一：孔茨认为：管理作为一门科学尽管是粗糙的，但毕竟已有不同于其他学科的独特的学科体系。管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体问题具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一门艺术，既利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。席酉民：管理学有着自己明确的概念、范畴和普遍原理、原则，并且相互依存，形成了独特的知识体系，当属科学无疑。

管理的实验环境不可逆，不可重复，管理所面对的对象是人

管理是科学性和艺术性的有机统一：“失败是我们最重要的产品。”

----强生前CEO小约翰逊

189O年，强生还是以供应抗菌纱布和医疗药膏为主业。公司曾收到一位医生的来信，抱怨病人用了某些医疗药膏后皮肤感觉不适。公司的研究主管弗烈德·吉尔默很快回应，寄出一包用在皮肤上可以让人舒服的意大利滑五粉，然后说服公司在某些产品里附上一小罐滑石粉，作为标准包装的一部分。公司惊奇地发现，顾客很快开始直接要求增购滑石粉。强生为适应这种需求，另外制造了一种叫做“强生婴儿爽身粉”的产品，成为世界各地家喻户晓的基本家庭用品。根据强生正式的历史，“强生在相当意外的情况下涉足婴儿爽身粉的业务。”一次“意外”最后占强生公司营业收入的44％。对公司的成长来说，其重要性不下于医疗用品和药品。

第1章管理与管理学-课件后来，强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920年，公司员工厄尔·狄克森因为太太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。狄克森与营销人员谈到自己的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期的缓慢起步和不断的改进，“邦迪”成为强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费者产品的“意外”策略。后来，强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920年，公司例如美国运通比做一个物种。在2O世纪初期，美国运通发现自己传统的快递业务遭到攻击，政府主管机关侵蚀了运通公司垄断性的费率结构。到1913年，美国邮政总局创立了竞争性的邮政包裹制度，使美国运通的利润下降了5O％。接着，美国政府又在1918年把所有的快递业务收归国营，造成该行业的巨变。政府夺走核心业务后，大多数快递商消失得无影无踪。但是，对美国运通来说，在金融服务和旅游服务方面的试验虽然未经计划，事后却证明是有利的变化，比公司传统的快递业务更能适应变化后的环境。这些变化经过选择变成发展为超越过时的、传统业务的道路，并成为未来继续繁荣的基础。

开始时，旅行支票只是另一个机会主义渐进式的行动，却使美国运通过一步演进走向了金融服务业。美国运通并没有计划踏入金融服务业，却变成了金融服务公司。

例如美国运通比做一个物种。在2O世纪初期，美国运通发现自己传例如，沃尔玛著名的迎宾人不是来自任何伟大的计划或策略。路易斯安那州克罗利一位店经理因为对顺手牵羊很头痛，就做了一个试验，在大门口安排一位友善的老先生，招呼进出店门的顾客。这种迎宾人会说："嗨！你好吗？很高兴你光顾本店。要是你想了解本店的什么情况请你告诉我。"迎宾人是对诚实的顾客热诚欢迎，同时也对可能顺手牵羊的人发出讯息：如果他们想带着偷窃的商品走出店门，有人会盯着他们。在克罗利沃尔玛的店经理设置迎宾人之前，沃尔玛上下，包括沃尔顿在内，没有人想到设置一个迎宾人，但是这个偶然的试验证明很有效，最后变成全公司的标准做法，也成为沃尔玛的一项竞争优势。

例如，沃尔玛著名的迎宾人不是来自任何伟大的计划或策略。路易斯"在我的想像中，能让我大为满意的说法，是看待（适应良好的物种）并非起源于上天特别赋予、创造的本能，而是因为一种普遍法则的多次小影响，造成所有生物的进化，也就是增生、变化，让最强者生存、最弱看死亡。"

---------达尔文《物种起源》

马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”事实上，这也是许多公司的命运，正如有人所观察到的那样，公司不外乎三类：其一为身体力行者，其二为作壁上观者，其三为莫名其妙者。在信息不完全和瞬息万变的现代市场中，第一类公司大体能做到把握机遇、以变求生，而第二、第三类公司往往不是苟延残端、度日如年，就是难以摆脱灰飞烟灭的厄运。

强生、马利奥特、美国运通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会。“审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们之所以能够作出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。”

"在我的想像中，能让我大为满意的说法，是看待（适应良好的物种现代管理理论丛林尽管丛林盘根错节，但每一棵树都有它独特的风采。现代管理理论丛林1961年12月哈罗德•孔茨(HaroldKoontz,1908—1984)发表了一篇论文，详细阐述了管理研究的各种方法，对现代管理理论中的各种学派加以分类，认为存在“管理理论的丛林”。该论文的发表在学术界引起广泛的反响。他把当时不同的管理观点，以及这些观点对管理的性质和内容所作的不同解释，概括出六个有代表性的学派：管理过程学派、经验和案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数理学派。这些不同的学派和不同的观点，形成了一个思想、理论和意见百家争鸣的管理理论的丛林。据孔茨的研究，至80年代，有代表性的管理理论学派由6个增加到11个，为此，孔茨又写了一篇名为“再论管理理论丛林”的论文，在论文中他概要地叙述并分析了这11个学派。1961年12月哈罗德•孔茨(HaroldKoontz,1你看到了什么你看到了什么第1章管理与管理学-课件第1章管理与管理学-课件1.追求效率或强调效率的理论（Howdothethingsrightly）（1）斯密的劳动分工理论；（2）泰罗及其追随者的理论；（3）管理科学理论；（4）法约尔的一般管理理论；（5）韦伯的组织理论。2.追求效果或强调效果的理论（Dotherightthings）（1）系统学派；（2）决策理论学派；（3）权变理论学派；（4）战略管理理论学派。1.追求效率或强调效率的理论（Howdothethin3.强调管理中人的因素的理论（1）早期倡导者（2）人际关系运动（3）行为科学理论需求层次论、双因素理论、X—Y理论、Z理论等、期望理论、公平理论、目标管理、管理方格管理、超Y理论、成熟-不成熟理论、强化理论、挫折理论、成就需要理论、群体行为理论（团体行为理论）、经理角色理论等。3.强调管理中人的因素的理论管理的概念“科学管理之父”泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”西蒙H·A·Simon说：“管理就是决策”。孔茨：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制。S·P·Robbins和M·Coultar：管理指的是和其他人一起至且通过其他人来切实有效完成活动的过程。法约尔H·Fayol：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”管理的概念“科学管理之父”泰罗：管理就是要“确切地知道要7：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出

8：管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙

7：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出

管理：是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。观点：（1）管理的目的是实现预期目标（2）管理的本质是协调（3）协调必定产生在社会组织中（4）协调的中心是人（5）协调的方法是多样的管理：是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活第一章管理与管理学第一节人类的管理活动，管理的概念第二节管理的职能及各职能间的关系第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法第一章管理与管理学管理的基本职能基本职能组织生产力维护生产关系具体职能组织指挥领导协调计划：首要职能决策：贯穿管理的全过程人事激励控制：使实践活动符合于计划管理八项具体职能之间存在怎样的相互关系？管理的基本职能基本职能组织生产力维护生产关系具体职能组织指挥在20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(HenriFay01)在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。50年代中期，美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐内尔把管理的职能划分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。近年来在一些教科书中，管理职能一般被压缩为四种：计划、组织、领导和控制。

管理的职能

管理职能即管理的职责和权限。包括一般职能和具体职能。管理的职能

管理职能即管理的职责管理职能管理职能古典提法常见提法决策decisionmaking

计划planning√√组织organizing√√用人staffing

指导directing

指挥commanding√

领导leading

√协调coordinating√

沟通communicating

激励motivating

代表representing

监督supervising

检查checking控制controlling√√创新innovating

管理职能管理职能管理职能年份计划组织指挥协调控制人事沟通1916法约尔△△△△△1934戴维斯△△△1937古利克△△△△△△△1947布雷克△△△△1949厄威克△△△1955孔茨△△△△△罗宾斯△△△△管理职能年份计划组织指挥协调控制人事沟通1916法约尔△△△本书的观点计划组织领导控制管理工作本书的观点计划组织领导控制管理工作管理的职能

(一）计划

计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

（二）组织

根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点

管理的职能（三）领导

指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

（四）控制

控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。

（五）创新

创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

（三）领导

指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一各种管理职能间的相互关系各种管理职能间的相互关系

马克思对管理的属性作过精辟的论述，他在《资本论》中写道，“如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的，因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方面是资本的价值增殖过程。”从马克思对资本主义的管理的论述中可以看出，管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。马克思对管理的属性作过精辟的论述，他在生产力社会化大生产自然属性生产关系社会制度社会属性

管理的属性生产力生产关系管理的属性

管理的二重性。即自然属性和社会属性。马克思主义观点。（1）自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然需要。(人类活动，职能，生产力)（2）社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。管理的二重性。即自然属性和社会属性。马克思主义观点。（1）第一章管理与管理学第一节人类的管理活动，管理的概念第二节管理的职能及各职能间的关系第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法第一章管理与管理学经理、董事长、CEO、工人、组长、教师、主任、销售员、乘务员、售票员、司机、程序设计员、项目主管……谁是管理者？经理、董事长、CEO、工人、组长、谁是管理者？什么是管理者

所谓“管理者”，是指在一个组织中，按照组织的目的，指挥别人活动的人。操作人员：只须履行所指派的工作，而毋须负起任何指示和监督的责任的雇员，他们往往属于机构内最基层的部分。管理人员：须对其他员工作出指示及监督的雇员。什么是管理者所谓“管理者”，是指在一个组织中，按照组织第三节管理者的角色与技能管理者是指组织中从事管理活动的人员。管理人员与一般工作人员的根本区别在于：A．需要与他人配合完成组织目标Ｂ．需要从事具体的文件签发审阅工作Ｃ．需要对自己的工作成果负责Ｄ．需要协调他人的努力以实现组织目标第三节管理者的角色与技能管理者是指组织中从事管理活动的人

基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。

中层管理者:可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教，或部门经理的头衔。

高层管理者：通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。

图1--1组织的层次

操作者基层管理者中层管理者高层管理者基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中，基层(或最

图1--5处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布

领导51%组织24%计划15%

控制10%领导36%组织33%计划18%控制13%领导36%组织33%控制14%计划18%基层管理者中层管理者高层管理者图1--5处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布不同领域的管理人才

CEO：ChiefExecutiveOfficer首席执行官

COO：ChiefOperatingOfficer首席运营官

CFO：ChiefFinanceOfficer首席财务官

CTO：ChiefTechnologyOfficer首席技术官

CIO：ChiefInformationOfficer首席信息官

CHRO：ChiefHumaneResourceOfficer人力资源总监

CBO：ChiefBusinessOfficer首席商务官

CCO：ChiefCommunicationOfficer首席沟通官不同领域的管理人才

CEO：ChiefExecutive

明茨伯格的角色理论人际关系方面挂名首脑领导者联络者信息传递方面决策制定者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者第三节管理者的角色与技能明茨伯格的角色理论人际关系方面挂名首脑领导者联络者信息传递方角色描述特征活动人际关系1.挂名首脑2.领导者3.联络者象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息迎接来访者；签署法律文件实际上从事所有的有下级参与的活动发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动信息传递4.监听者5.传播者6.发言人寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触举行信息交流会；用打电话的方式转达信息召开董事会；向媒体发布信息决策制定7.企业家8.混乱驾御者9.资源分配者10.谈判者寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动负责分配组织的各种资源——制定和批准的有组织决策在主要的谈判中作为组织的代表组织战略制定和检查会议，以开发新项目组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作参加与工会的合同谈判角色描述特征活动人际关系1.挂名首脑象征性首脑；必须履行许明茨伯格发现，管理者扮演着多种角色，其中之一就是作为发言人，在这个特定角色中，管理者向组织外部的人们传递信息。偶尔会有这种情况，管理者必须发布和解释的事实，对组织来说不那么让人高兴，这就提出了一种两难的困境；在这种场合下说假话是不是不道德的？例如，一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效，这不是好消息，销售额下降了30%；利润下降了50%。一位股东问这位经理：“什么原因造成效益大幅度的下降？这种状况已经扭转了吗？”这位经理清楚，造成效益下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知道她的同事们不希望她如实道来。并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住，但她意识到这消息也不是股东们想听的。这位经理该不该撒谎？撒谎总是错误的，还是在某种情况下是可以接受的吗？如果存在后一种可能，这种情况是什么？你是怎样认为的？管理者的道德困境案例:说假话是不对的吗?明茨伯格发现，管理者扮演着多种角色，其中之一就是作为发言人，角色的重要性高低中小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人企业家头面人物领导者传播者资源分配者企业家联络者监听者纠纷调解人谈判者角色的重要性高低中小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人案例：华为角色扮演的缺失亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色（ManagementRoles）理论将管理者角色分成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定，并相应地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者（人际关系方面）；监听者、传播者、发言者（信息传递方面）；企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者（决策制定方面）。这10种角色有着很高的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相似的角色。其中，传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色对高层管理者更为重要。华为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息传递方面存在着缺失。案例：华为角色扮演的缺失亨利·明茨伯格（HenryMin华为对外界以及传媒刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果。任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。华为的集体沉默阻断了他们对外沟通的渠道，同时在一定程度上造成了信息的闭塞。这说明，他们在挂名首脑、联络者、监听者、传播者和发言者方面存在着缺失。这是我们的经理阶层的通病：不善于沟通。这不仅不利于企业形象的宣传与建立，而且造成了有用信息的流失。企业不是一个孤立的实体，而是存在于一定的生态环境中的。如果信息不充分，那么各方的行为就会无法预测。这就会使行为存在潜在的风险，各方就有陷入“囚徒困境”的危险。这就会导致竞争者之间恶性竞争，合作者之间不信任，顾客与企业之间缺乏交流。思科对华为的诉讼，不能不说有这方面的原因。军人出身的任正非将军队里的清规戒律带进了华为，他严守着自己和华为的“军事机密”。华为对外界以及传媒刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，第三节管理者的角色与技能根据美国管理学家罗伯特·库茨（RobertL.kutz)1974：“SkillsofanEffectiveAdministrator”管理者要具备三类技能。管理者在行使七种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。

1．技术技能：技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”如监督会计人员的管理者必须懂会计。

2．人际技能：人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”3．概念技能：概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”

(引文见PlunkettandAttner，1997)

第三节管理者的角色与技能根据美国管理学家罗伯特·库茨（概念技能技术技能概念技能概念技能技术技能

人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图1—3来表示。由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。图l—3各种层次管理所需要的管理技能比例

人际技能人际技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理

概念技能技术技能概念技能概念技能技术技能人际有效的管理者也是成功的管理者吗

弗雷德·卢森斯(FredLuthans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：

在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)。

有效的管理者也是成功的管理者吗弗雷德·卢森管理者从事的4种主要活动卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下4种活动。

1．传统管理：决策、计划和控制。2．沟通：交流例行信息和处理文书工作。3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4．网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。管理者从事的4种主要活动卢森斯和他的副传统管理32%沟通29%人力资源管理20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系48%

人力资源管理11%传统管理19%沟通44%网络联系11%图1--4平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布

平均的管理者成功的管理者有效的管理者

人力资源管理26%传统管理沟通人力网络传统管理第一章管理与管理学第一节人类的管理活动，管理的概念第二节管理的职能及各职能间的关系第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法第一章管理与管理学管理学是研究管理活动规律和一般方法的科学，是管理实际活动的科学总结。现代管理学的研究对象是现代管理管理的一般规律，不是某一特殊领域，而是研究共同原理和共同原则。特点：一般性、综合性、历史性、实践性。没有比人更高的山峰