设计管理制度

第第页设计管理制度编号：版号：A/011目的为了加强对公司规划设计活动的顺利进行和规范管控,保障项目设计质量,根据国家有关法律、法规和省市有关规定，制定本司设计管理制度。公司所有设计活动须遵守本制度。设计规划、设计活动应当与社会、经济发展水平相适应，做到经济效益、社会效益和环境效益相统一。设计人员须依法按规进行规划设计,严格执行设计强制性标准,并对设计的质量负责。鼓励在设计活动中采用先进技术、先进工艺、先进设备和新型材料。2原则设计公司：2.1需要投标的项目，配合投标部进行投标，编制技术标并核算报价，并签订三方合同或单独签订设计合同；2.2无需投标的项目，配合评估项目并进行商业谈判，签订合同；2.3设计项目组编制设计方案、初步设计和施工图，做好设计技术服务；2.4将业主签收单、审图合格文件等证明文件提交核算管理部确认收入；2.5技术审查小组审查设计方案、初步设计和施工图，并出具审查意见；2.6生产主管整理设计档案并归档；2.7设计项目负责人和设计团队负责人进行合理的绩效考核及提成分配。3实施标准依据《中华人民共和国城市规划法》《中华人民共和国城市绿化条例》《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国安全生产法》等国家相关法律法规以及《风景园林制图标准》《城市绿地设计规范》《城市园林绿化评价标准》《公园设计规范》等行业规程规范标准，并结合本公司各项管理制度的有关规定参照执行。4设计管理及分类4.1项目获取设计公司设计人员通过各种渠道获取项目信息，需要投标的告知投标部。无需投标的，经设计公司总经理、设计总监评估后确定可以承接的，指定项目负责人进一步展开商务谈判。通过成都环美获取项目的，业务部门与招标方进行商务谈判，经营管理中心配合，对合同内容及商务条款进行充分沟通，双方达成一致意见后，由业务部门经办起草合同文本。4.2合同的签订及审批1）通过成都环美获取项目的，按照营销管理的“业务拓展”办理。设计团队负责人需配合投标部编制技术标并核算报价。项目中标后签订三方合同或单独签订设计合同。2）自行承接的项目，项目负责人与业主单位就合作事宜及合同相关主要条款达成一致后，由项目负责人牵头草拟合同，综合管理专员发起审批流程，交法律顾问审核后，由设计团队负责人和总经理审批。审批无误后加盖合同专用章。4.3供应商准入及审批和评价设计公司有外协需求时，设计项目负责人应对供方的产品质量、价格、交货信誉、质量保证能力和售后服务等进行综合调查，填写《四川环美工程设计有限公司项目采购申请表》，由设计团队负责人审批。项目结束后，综合管理主管负责组织项目人员对供应商进行履约评价，填写《四川环美工程设计有限公司供应商履约评价表》，由经办人、项目负责人及总经理签字确认。4.4设计团队的组建设计合同签订后，设计公司总经理下发任务通知书，指定设计团队负责人、项目负责人等。项目负责人组建设计项目组，填写阶段设计任务通知单报设计团队负责人签字。4.4设计方案编制及审批项目负责人与业主方进行技术对接，索取基础资料、了解设计任务、进行现场踏勘等。设计团队负责人、项目负责人和方案设计师共同制定项目方案阶段任务进度计划表。项目负责人组织召开项目方案汇报会，设计团队负责人、初步设计组人员、技术审查小组（专家团队）及相关人员参加汇报会，共同讨论，与会人员每人填写修改意见表，项目负责人对方案设计文件进行完善报团队负责人审核。内部审核通过后交业主方进行审核，业主方审核通过后出具设计成果确认文件。4.5初步设计编制及审批方案成果经业主确认后，方案设计组向初步设计组进行交底，项目负责人组织初步设计组赴项目现场进行踏勘，进行初步设计的技术文件编制。初步设计文件编制完成后，由项目负责人进行汇总、校核后交给技术审查小组（专家团队）进行审查，出具审查意见，交项目负责人组织修改、完善初步设计。项目负责人将内部确认后的初步设计技术文件提交公司成本管理中心进行初步设计概算编制，内部审核后提交项目负责人。项目负责人将初步设计文件及概算、汇报文件一并提交业主进行初步设计会审，项目负责人取得业主的初步设计批复文件。如果是EPC项目，由项目负责人将经业主同意的设计文件交项目部。4.6施工图编制及审批初步设计经业主同意后，项目负责人组织开展施工图设计。施工图设计文件编制完成后，由项目负责人进行汇总、校核后交给技术审查小组（专家团队）进行审查，出具审查意见，交项目负责人组织修改、完善施工图设计。项目负责人将施工图设计文件提交业主，并配合业主方进行施工图审查，项目负责人取得施工图审查文件。4.7设计技术服务设计技术服务工程开工前，对于总承包项目，业主组织设计单位监理单位、施工单位进行图纸会审，出具图纸会议纪要。对于EPC项目，设计单位组织施工单位、监理和业主代表就分部（项）工程质量目标和工期要求对专业施工工长进行前期图纸交底及工程情况交底。项目经理组织相关人员对分包方进行施工图交底业主方提出的设计变更，由监理、业主代表及第三方过控签字确认后，项目部实施。项目部提出的设计变更，由设计部出具《设计变更单》或《设计变更图纸》，工长、项目经理及业主签字确认。4.8设计档案管理下达设计任务且项目立项后，设计人员应按照公司统一要求管理设计过程文件，由项目负责人汇总及管理设计成果，项目阶段性工作结束后由项目负责人将相关资料交生产主管存档。4.9设计项目收入确认EPC项目合同中无法区分设计金额的统一按工程收入确认”流程执行。1.收入确认方法，当公司工程承包项目合同结果能够可靠估计时，按照完工百分比法确认工程承包项目收入。其中，完工进度选用累计实际发生的工程承包项目成本占合同预计总成本的比例，即完工进度=累计实际发生的工程项目成本/（累计实际发生的工程承包项目成本+预计将要发生的工程承包项目成本）。每季度确认的合同收等于合同总收入乘以完工百分比再减去以前会计期间累计已确认的收入；对于当期完成的项目合同，按照实际合同总收入扣除以前会计期间累计已确认收入后的金额，确认为当期收入。其中，对于预计将要发生的工程承包项目成本，由项目部提供基础资料，经项目总监审核后，由成本控制部提供预计将要发生的工程项目成本金额。2.累计实际发生的项目成本由以下方法确定：（1）采用分包方式完成项目的，由成本资料员每月/每季编制《月工程量完成申报统计表》，经项目经理、成本经理审核通过后提交核算管理部。核算管理部将分包单位的结算费用作为直接成本确认为项目成本。（2）未采用分包方式，公司自主可完成的项目，成本主要有直接费用、辅助费用两部分构成。具体参照成本归集”流程；完成成本归集后，核算经理采用完工百分比法计算收入，编制季度收确认表并进行账务处理。可以区分设计金额的，设计业务构成合同单项履约义务，以及纯设计业务，专业设计师按合同约定交付时点，完成设计时，向客户提交设计成果，取得甲方签收单、审图合格文件、行政主管部门或业主正式批复、会议纪要等证明文件后，交核算管理部进行收入确认账务处理。设计项目负责人和项目营销负责人共同负责征收项目设计费。4.10提成管理每半年，设计项目负责人根据项目产值、回款进度等指标，按照设计人员工作比例，划分设计人员工作成果。汇总后提交项目团队负责人审核。审核无误后，按照人力资源中心制定的方案发放提成。4.11绩效考核及绩效发放设计公司绩效考核按照人力资源中心“绩效考核”制度执行每月末，各部门/中心负责人根据月度岗位目标责任书，按工作完成情况对部门员工进行评价，得出月度考核结果，签字后上交至薪酬绩效部，薪酬绩效主管复核后作为年度考核的依据。年终，各部门/中心总监根据各岗位中长期工作目标对各岗位工作进行评价，得出中长期考核结果。部门/中心负责人加权平均各岗位月度平均得分与中长期考核得分，然后结合部门/中心绩效工资总额进行分配，形成各岗位绩效工资考核与分配表，签字并报分管领导审批后上交至薪酬绩效部，薪酬绩效主管复核后纳入各岗位工资一并发放。5设计程序5.1设计程序1）项目设计任务通知书；2）项目阶段（方案、初设、施工图）任务通知；3）方案设计文件校审；4）初步设计文件校审；5）施工图设计文件校审；6）施工图设计文件外审；7）设计成果确认；8）设计技术服务；9）竣工验收；6罚则6.1设计公司根据证据确凿、客观公正、结论准确的原则，对设计过程中发现的给公司造成的损失的行为，根据情况追究相关单位或个人赔偿责任。6.2对不配合设计工作或拖延、泄密、违反质量安全、拒不执行设计公司处理意见、决定的有关负责人和相关责任人，设计单位有权责成人力资源部对其做出停职处理，并给与200-1000元罚款。6.3设计人员违反公司管理制度，有欺诈、舞弊、谋取不正当利益等行为的，一经查实，从严从重处罚。6.4设计单位根据证据确凿、客观公正、结论准确的原则，依照相关法律、法规和公司的相关制度按处理适当的方法，对设计过程中发现并确认的违法、违规、违纪的单位和个人，根据情况轻重，参照公司《员工行为雷区30条》及《廉政与职业道德管理规定》对当事人（含经办人、部门负责人及相关责任人）进行处罚,以此促进单位和个人严格执行法律、法规和公司各项规章制度。6.5设计单位对被监