一5管理道德与企业社会责任管理学

第二章 管理道德与企业社会责任管理与

道德几种相关的道德观道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径道德与法律道德是一种由人们在实际生活中根据人们的需求而逐步形成的一种具有普遍约束力的行为规范。它具有良好的群众基础，往往流传较为广泛，形成共识。道德必须与法律相分别，两者都是行为规范，但是法律是具有国家强制力保障的，而道德是一种心灵的契约，只能靠人们自觉遵守，所以约束力比法律弱很多，靠 来实现道德的力量。两者形成也不同，道德是在生活中逐步确立的风俗规则，法律则是由国家制定的。法律一般是当权者管理的有力工具，而道德是群众在生活中的利益体现。20世纪60年代以前，企业的管理道德与社会责任问题并没有引起人们的广泛关注。随着时代的进步和公众意识的提高，企业的管理者经常遇到需要考虑社会效益的决策，如慈善事业、定价问题、雇员关系、资源保护以及产品质量等。可以说社会责任是企业对变化着的环境的一种积极反应，而道德思考已经成为管理者在制定企业决策时的一个重要标准。食品安全几毫克铬和钕，成为压垮宝洁SK-II的“最后一根稻草”9月14日，国家

发布，来自宝洁公司旗下SK-Ⅱ9种化妆品含禁用重金属铬和钕；宝洁坚称产品绝未添加禁用物质。9月15日，宝洁公司与中国相关

部门就SK-Ⅱ下架一事

；宝洁制定苛刻的条件，规定消费者可按这些条件到SK-Ⅱ专柜退货。9月16-19日，各地SK-Ⅱ问题产品纷纷下架，并出现退货潮；宝洁再次重申产品是安全的。9月20日，

驻华大使馆称：SK-Ⅱ产品出口前过检验。宝洁发出

称每一批产品都经过检验。9月22日，质检局宣布再次查出3种SK-Ⅱ产品含物；宝洁挥刀自宫，宣布SK-Ⅱ产品退出中国市场。<故事>安达信信任安达信曾经是世界五大会计师事物所之一，它在业中第一个创建企业竞争力评价体前，第一个引入咨询概念，第一个运用商务计放机和数据库。但由于为安然公司做假帐的老底被揭了出来，这块具有90年历史的全字招牌轰然。安然公司是全球最大的能源商之一，在全球

500强公司中名次长期居于微软和英特尔前面。但进入90年代后由于经营不善，财务状况不良，它便采取多种融资

，把融入

以利润计入公司帐目，而把

留在了关联公司，造成上市公司利润在四年之内涨了近一倍的假象，以

投资者。到2001年底，安然公司

链条经于断裂，不得不申情

保护。这家公司的申计者，就是安达信。安达信为什么要替安然做假帐？这是因为安达信向安然收取的5200万

的服务费中，有2700万是咨询

。如果安达信做出不利于安然的审计投告，咨询方面的合作也会告吹，将使安达信损失一大笔钱。所以安达信不仅为安然做假帐，在安然受到国会和

时，安达信还烧毁了大量

，并

出庭做证，引起了公众极大的不满。紧接着，美通讯公司

电讯频监

，人们发现这也是安达信审计的有

利润嫌疑的公司。于是，公众的不信任使得安达信客户纷纷宣布晚离关系。子公司也纷纷离去。安达信的信任说明，管理者的道德沦丧也会使企业失去信誉，由强至弱，由盛转衰。管理者的道德和社会责任问题也就成了管理学研究的一个重要课题。强生公司强生公司在1982年遇到了一次

，有人对其生产的泰诺（退热净）做了手脚，致使芝加哥有7个人因服用了受污染的药而

。强生公司面对该突发事件，立即采取了一系列措施：；的1、收回

各地货架上的3100万瓶该药品；2、把胶囊受污染的事件告知50万医生；3、

第一周内就开通了顾客免费4、顾客可以免费调换药效相同的片剂；5、与公众开诚布公，及时发布准确的信息；6、董事长出现在电台、

的

中回答关于提问，其他高级职员接受报纸杂志的采访。强生公司强生公司的措施

了

和法律的要求，

例如，

只要求其收回芝加哥地区的泰诺胶囊，而公司却决定在

范围内收回该药。对于

问题的重视虽然使强生公司损失不少（仅收回胶囊一项就使公司损失5000万到了公司），但公众通过这件事体会社会责任感，对公司越发信赖，一年内泰诺胶囊的销量就回升了。埃克森公司•，埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加威廉

港附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。事故发生后，大批鱼类

，岸边、礁石上沾满油污，生态环境遭到严重破坏。环保组织对这一事件深感痛心，

和

当地

敦促埃克森公司尽快采取措施解决这一问题。埃克森公司然而，埃克森公司却无动于衷。它既不彻底事故的原因，也不采取及时有效的措施来清理泄漏的原油，更不向

和

当地

道歉，致使事故进一步

，污染区域继续扩大。埃克森公司的态度激怒了和

当地

、环保组织以及

界。他们联合发起了一场“反埃克森运动”，指责埃克森公司太不负责任，企图蒙混过关。最终此事惊动了当时的布什。经特别工作组得知，这起恶性事故是因为当时船长饮酒过量，擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥而造成的。埃克森公司

结果让埃克森公司极其

。在社会各方面的谴责声中，埃克森公司被迫用巨大的代价清理泄漏的原油。加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失高达几亿美元。更为严重的是，埃克森公司石油大王形象受到严重破坏，西欧和客户纷纷

其产品，转而的一些老壳牌的产品，这使埃克森公司十分狼狈。它在人们心目中一下子变成了破坏环境、傲慢无理的公司。认识任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵律，同时还要遵守一定的道德规范。管理道德是随着社会经济的发展而不断进步，现代管理道德的发展，使社会责任成为当前最紧迫、最重要的课题。

道德是现代工业的价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。一、道德的真谛人类是一种群居的动物，同时每个人又都想有个人的人性既意志。的一面，仁爱和自律，又有恶的一面，自利和贪婪。“道德是一种

上的造诣”（黑格尔）为了相互协调，共同生产和生活，就必须有共同遵守的行为规范，这就是

。最初的自然形态就是风俗

。而道德就是在一定风俗

下所形成的个人的品质、气质。第一节

管理与 道德•性的真谛是“本性上普遍的东西”。这种“本性上普遍的东西”被称为实体，即

性的

。关系是个人与

的关系，行为的本质是个人作为

的成员而行动。也的普遍性就是

是个人的单一性与的，但它不是借助外在的强制如法律规，而是透过精神所达到的范的形式达到。

与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。道德的功能集中表现为，它是处理个人与他人、个人与社会之间关系的行为规范及实现自我完善的一种重要的精神力量。任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范。伦理道德的管理学意义经济与经营活动的意义，特别是终极意义。企业组织人文力与企业精神“最强的动力”与“最好的动力”相协调企业及其产品的价值观二、道德的管理学意义功利主义权利至上推己及人公平公正社会契约道德观第二节几种相关的道德观利主义道德观基本观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。决策的依据是

——为尽可能多的人提供尽可能多的利益。当人与利益发生时则

地强调利益合理性：如果行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当然就可以认为该行为是善的，必然得到大多数人支持。局限性：没有考虑取得最大化利益

段。没有考虑所得利益的分配。使某些利益相关者的权利受到忽视,可能造成资源配置的

。二、权利至上道德观基本观点：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。决策的依据是尊重和保护个人基本权利——把对个

利的保护看得比完成工作、获取利润还重要·合理性：尊重，保护个人的基本权利(隐私权、权）,使员工的合权、行动法权益受到保障。局限性：过高的保障期望会给社会经济

来效应—可能造成不利于提高效率的工作氛围。组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致。强调个利的同时也要尊重组织和他人的权利。三、公平公正道德观基本观点：管理者不能因种族、肤色、

、个性、个人

、国籍、户籍等因素对部分员工

。那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。（即要求管理者公平地实施规则）何谓“公平公正”？指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素。合理性：保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益（保护弱势群体）。局限性：这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中问题十分复杂。四、社会契约道德观基本观点：只要按照企业所在地区和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。合理性：能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润。局限性：契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关。契约的对象必须严格限制（如

、道德、

、家庭是绝不可以契约化的。）五、推己及人道德观中国儒家道德观的高度概括“己所不欲，勿施于人”“在邦无怨，在家无怨”“仁、义、礼、智、信”实质——管理中对他人的理解、对忠诚、对下属仁爱、对朋友义气和诚信，以及各方面关系的和谐。第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和。一、道德管理的特征合乎道德的管理具有以下七个特征：1、把遵守道德规范看作责任，而不仅是组织获利

段2、以社会整体利益为重3、重视利益相关者的利益4、视人为目的5、

法律的要求，让组织取得卓越的成就6、自律7、以组织的价值观为行二、影响管理道德的因素在实际生活中，

经常会碰到以下一些问题：

在推销商品的过程中贿赂客户，这是道德的吗？如果

用自己的佣金进

赂，情况又如何？是否有什么不同？有人为了能在经济时期找到一份工作而压低自己的学历，因为这份工作通常无须拥有较高学历的人去做，这道德吗？公车私用是道德的吗？用单位的

打私人长途是道德的吗？请单位的

打私人信件是道德的吗？了他们的权力，在这样的组织中，味着一个人的工作或全部生涯可能意的境地。另一方面，对组织的忠诚需要你对不道德及违法吗？对揭发

，你的看法如何？假如它到你的职位，你还愿意揭发吗？[管理的道德困境] 组织应保护揭发者吗当你发现你的

或整个组织正在从事非道德的时候，你怎么办？不道德和违法行为，会使管理者难堪并动摇[管理的道德困境]学生的道德问题大学（Rutgers

University）了600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的学生中，76％承认至少有一次考试；19％则至少4次。试问：你考试过吗？影响管理道德的五种因素：道德发展阶段个人特征组织结构组织文化问题强度影响道德和非道德行为的因素道德困境道德发展阶段组织文化问题强调组织结构个人特征道德/非道德行为15432401、道德发展阶段道德的发展经历三个层次，每个层次又分为两个阶段：最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。最

次——原则层次：个人试图在组织或社会的

之外建立道德准则。道德发展阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不为方式带来的奖赏和惩罚决定的1.遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对期望的一般感觉做你周围的人所期望的事通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的阶段1：前惯例遵守规则以免被罚，以自己的利益行动，遵从自己的目的。阶段2：惯例为他人期望而活，完成社会系统的责任和义务，拥律。阶段3：原则遵守自我选择正义的原则和权利，了解人们有不同的价值和找寻道德层面创新的解答，在个人及公共利益之间取得平衡。道德发展的三个阶段有关道德发展阶段研究表明：（1）人们渐进地通过这六个阶段，而不能（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段（3）多数成年人的道德发展处于第4阶段2、个人特性管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。个人特性主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力。价值观：由家庭、朋友、社区环境、教育环境、信仰、生活和工作经历等因素影响而逐渐形成。自信心：用来衡量一个人的信念强度一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致自控力：用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为命运由运气和机会决定具有内在控制中心的人更可能对 负责，并依赖自己内在的是非标准指导行为具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致<故事>富翁和乞丐有两个人去寻找成功的道路，他们必须经过一片森林，在那里他们遇到了蜜蜂群。这些蜜蜂不停的嗡嗡叫，并企图蛰他们。其中一个人一边抱怨：

“这个鬼地方！”一边心惊胆

逃出了森林。另外一个人很

地避这蜂群，但他边躲边四处张望，象是在寻找什么东西。许多年后，一个人成了乞丐，另一个人成了富翁。当两个人偶然在见面的时，乞丐说，上天对他太

了，找了一辈子也未找到成功。富翁说，你错了，上天同时给了

机会，你只看到了蜂群，我却因为蜂现了大量的玫瑰和蜜蜂，最终成功了。3、组织结构好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。如果组织有比较完善的内外制衡监督机制，就可预防和制止不道德行为的产生。组织内有没有明确的规章制度。管理行为的示范作用。绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。<故事>分粥制度有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平

凡而

的，没有什么凶险

之心，但不复自私自利。他们想用非 的方式，通过制度来解决每天的吃饭问题：要分事

，但并没有碗也没有有刻度的容器。大家实验了很多办法，大体说来主要有以下几种：方法一：有一个人专门负责分粥事宜很快大家就发现，这个人为自己分的粥最躲。于是有换了一个人，也是一样。由此可见，权利导致，权利导致。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。结果看起来大家了，但每个人只有一天能吃饱，还有很多剩余，其余6天饥饿难受。于是又可得出结论：绝对权利导致了资源浪费。方法三：大家一个信的过的人主持分粥。开始这位品德高尚的人还能保持公平，但就开始为自己和留须拍马的人多分。看来，制度不好会让好人也逐渐变坏。方法四：

一个分粥和一个监督

，形成集体决策和监督机制。这样公平是做到了，但每次分粥分粥都要

，监督

还要检查，有时还争论不休。等到大家可以吃粥时，粥早就凉了。看来，过于

也要付出效率的代价。方法五：每人轮流值日分粥，但时领粥时分粥的人要拿最后一碗。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，像用度度过一样。原来，分粥的人明白，只要有一碗粥比别的碗少，那一碗肯定是自己的，所以他必须公平。看来，一个好的制度不一定很复杂，但一定要形成一个内在的制约机制。4、组织文化•最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和能力的组织文化在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。是指又称小文化、集体文化或副文化，指某一文化群体所属次级群体的成员共有的独特信念、价值观和生活习惯。<故事>破窗理论

斯坦弗大学心理学家菲利普·津巴多曾做过这样一项实验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆汽车停在比较杂乱的街区，一辆车停在中产

社区。他把停在杂乱街区的那辆车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就

偷走了。而摆在中产阶段社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了一个洞，结果，过了几个小时，车就不见了。后来，政治学家威尔逊和学家凯琳依托这个实验，提出了“玻璃理论”。破窗理论认为：如果有人打破了一个建筑的一扇玻璃，而这扇玻璃又未得到及时维修，别人就可能受到暗示，去打破的玻璃。久而久之，这些玻璃就会给人造成一种的无序的感觉。结果，在这种公众麻木不仁的氛围中，就会滋生、蔓延。5、问题强度所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生

的严重程度。严重程度越高，说明问题的强度越大。问题强度比较大时，管理者很可能采取道德的行为。问题强度取决于以下六个因素：①

某种道德行为造成的

(或利益)有多大？②③的(或善良的)？（或带来实际利益）的有多少人认为这种行为是行为实际发生并造成实际可能性有多大？④

在行为和其预期

之间的时间间隔有多长？⑤

你觉得行为的受害者（或受益者）与你挨得有多近？⑥道德行为对有关

的影响的集中程度如何？第四节改善企业道德行为的途径挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则员工管理者在道德方面设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立社会审计提供正式的保护机制一、挑选高道德素质的员工挑选过程被视为是了解个人道德发展水平、个人价值取向、个性差异的一个重要途径。（福特应聘的故事）<故事>福特应聘的故事福特大学毕业后去一家汽车公司应聘，和他同时应聘的三、四个人都比他学历高，当前面几个人面试之后，他觉得自己没希望了。但既来之要安之，他敲门进了董事长的办公室。一进门他发现地上有一张纸，便弯腰捡起来，发现是一张废纸，便顺手仍进了废纸篓，然后来到董事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特”。董事长说，“很好，很好，福特先生，你已经被

录用了。”福特惊讶地说：

“董事长，我觉得前几位都比我好，你怎么把我录用了呢？”董事长说：“福特先生，前面三位的学历确实比你高，而且仪表堂堂，但他们只想对大事负责，而不想对小事负责。我认为一个敢于为小事负责的人，将来自然会为大事负责。所以录用了你。”福特就这样进了这家公司，后来成了这家公司的掌门人。该公司也改名为“福特公司”。福特公司在一个世纪里成为世界经济的领跑者。立道德守则和决策规则道德准则是表明

基本价值观和它希望员工遵守的道德规则的正式文件。一方面，道德准则应该尽量具体的向员工表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许员工有足够的判断和思考的空间和