人力资源管理体系建设方案

2022/11/24人力资源治理体系建设方案北大纵横治理询问公司2023年12月31日2022/11/24导读总论

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核鼓励

聘请培训职业生涯进展规划

岗位职责说明2022/11/24人力资源体系建设的缘由〔目的、意义〕为什么？

岗位分布

岗位职责说明

薪酬福利

人力资源规划

考核鼓励

不合理有些岗位缺失职责不清内部不公正，保险福利没有体系没有，培训…聘请…进展…维一战略目标要求企业文化建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证2022/11/24人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核鼓励

岗位职责说明部门设置岗位设置分布图2022/11/24部门设置房地产开发价值链分析：

工程争论---土地猎取---材料选购--工程建筑---质量掌握----营销推广----销售---物业治理---售后效劳

部门设置遵循原则：每一个部门的职能是一个制造价值的职能内部客户原则部门之间协调越少越好，最好以产品形式表达出来部门之间连接点越少越好一样或相像职能的岗位尽可能设在同一部门工作对象一样或相像的岗位尽可能设在同一部门2022/11/24岗位设置

岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相像职能合并原则；

岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；

定编原则：工作饱和

部门职能分解初步确定岗位名称岗位合并岗位分解员工定编2022/11/24岗位分布图总经理副总经理人事行政总工程室争论筹划财务部营销中心工程办公工程工程预算合同工程选购销售部工程经理计审信息物业公司副总经理强电土建给排水弱电土建预算安装预算水电预算材料采购设备采购业务经理业务主办商务助理资料统计计划管理统计管理信息管理战略研究项目研究总经理特殊助理销售策划推广执行技术支持主办会计销售按揭会计出纳审计主管审计人员档案管理薪酬考核安全员总经理秘书司机行政主管后勤治理公共关系技术治理2022/11/24人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核鼓励

岗位职责说明

岗位名称岗位编号岗位定员职系所在部门直接上级直接下级所辖人员本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作职责与工作任务：职责一职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案工作时间百分比：15%工作任务拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行权力：员工薪酬调整的建议权工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档备注：2022/11/24人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核鼓励

岗位职责说明原则、目的薪酬定位薪酬构造体系实施与修正2022/11/24薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业奉献的补偿打算员工绩效职务技能凹凸工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担力量地区与行业薪酬劳动力市场岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工奉献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种奉献，即包含两局部内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业制造的价值。2022/11/24薪酬制度设计的原则三、鼓励性原则：以增加工资的鼓励性为导向，通过工资晋级或鼓励性工资构造激发员工工作乐观性，进而培育员工对公司的忠诚度，培育员工的归属感二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的根底上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力一、公正性原则：表达工资的外部公正、内部公正和个人公正为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人力量、工作业绩及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据2022/11/24

薪酬定位：领先策略根本工资比照表〔参考〕

一档二档三档四档高管级职位（A类）7000550048004000部门经理级职位(B类)3600300025002100主管级职位（C类）2000180015001200职员级职位（D类）1000800600500领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、快速打造品牌美誉度的有效途径2022/11/24将来将实行一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资构造月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资根本工资+其他补贴+基金+保险40%*根本工资加大当期收入，准时对员工的奉献做出补偿引进浮开工资，加大考核力度，浮开工资与考核结果挂钩以岗位为根底，考虑员工技能因素+其他嘉奖特殊奉献奖司龄工资+学历职称工资+2022/11/24鼓舞不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取治理职位公司员工的职位由人力资源部归口治理和考核，最终打算权在总经理。工程技术职系职位确定以公司聘任职称为准。湖南维一实业开发岗位分类表〔参考〕职系岗位行政管理职系工程技术职系营销职系高级职位A类

总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问总工程师、教授级高级工程师、高级工程师

部门经理级职位

B类

子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理工程师会计师经济师营销中心经理研究策划部经理战略研究项目研究主管级职位

C类主办会计、各部门主管项目部（分公司）下各部室主管计划管理、统计管理助理工程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理职员级职位

D类后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书

技术员

业务主办

2022/11/24营销职系的收入要做到使方案透亮公开，

拿的人安心，其他人放心一：营销职系〔包括市场筹划部、销售部〕全部人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提成比例要有差距。二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售中心转移。针对营销职系进展团队鼓励，提高整个营销职系工作绩效。三：财务部销售按揭人员在工程销售期考虑到工作特殊性，可考虑在特定时期制订相应鼓励措施〔与回款金额挂钩〕四：前期筹划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，为表达准时鼓励原则，可在前期工作完成时，赐予肯定比例的嘉奖，进入销售时在提成中扣抵2022/11/24年终奖的发放一、年终奖依据公司年度实现的效益，结合员工个人的工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的嘉奖形式。公司设立总经理嘉奖基金，年终奖在总经理嘉奖基金中列支。二、计算方法为：年终奖＝根本工资×效益系数×个人年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12效益系数：依据董事会对经营者的综合考核系数确定个人年度综合考核系数依据考核结果确定。员工本年度实际工作月数由人力资源部依据员工实际状况确定2022/11/24工程奖金发放需要考虑工程预期效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法确定工程奖金总额核定各部门工程奖金总额依据工程整体预期利润〔保守毛利〕阶段个人绩效考核系数各部门奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金∑个人工资总额×个人阶段考核系数个人工资总额×个人阶段考核系数部门奖金总额×=各部门奖金总额×部门考核系数部门贡献系数×部门考核系数部门贡献系数×∑=核定各高管级、部门经理级奖金总额2022/11/24人力资源体系建设导读为什么？

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薪酬福利

人力资源规划

考核鼓励

岗位职责说明目的及意义原则考核范围方式依据考核标准要素权重考评沟通结果运用2022/11/24考核驱动着整个人力资源治理流程的运行，对人力资源治理的顺当进展有重大意义招聘个人发展职责任命绩效评估招聘的类型和人数进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资使直线主管能更好地提供指导员工使员工能更好的挖掘自身的培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估找出有潜力的员工薪酬组织设计2022/11/24考核体系设计的原则结果导向原则务实有用原则公正合理原则多角考核原则针对性原则公司实行目标治理，以员工完成目标的结果为考核依据考核应是切合维一实际的，可操作性强的。对全部职员的考核表达公正、公正，考核标准公开实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体〔上级、同级、自身〕评价结果权重不同，各考核要素〔态度、力量、业绩〕所占比例不同2022/11/24整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部乐观协作人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核一般员工认真对待和执行考核有效反响人事决策改进建议2022/11/24不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核自我考评总经理100%高管级职员（不含总经理）60%20%20%部门经理级职员60%20%20%主管级职员70%20%10%职员级70%20%10%月度：主管级、职员级〔加强考核，准时反响〕季度：高管级、部门经理级〔工作连续性〕年度考核：全体〔奖金发放、晋升、晋级〕职务说明书，工作打算考核依据月度、季度与年度考核结合2022/11/24不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作力量考核工作业绩考核工作态度考核从工作过程中呈现的力量表达从工作结果表达从工作过程角度表达要基于不同岗位的特点设置指标的权重2022/11/24总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效〔业务绩效、治理绩效〕力量注：任务绩效中的财务指标是拒绝性指标权重：100%考核结果应用：与各项待遇挂钩考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核2022/11/24对中高层治理者〔总经理除外〕的评价实行多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同相关部门副总/部门经理相关部门自我评定上级业务协作业务协作考评考评考评业务领导主要因素：任务绩效、周边绩效、力量权重：60%主要因素：周边绩效权重：20%主要因素：力量、周边绩效、任务绩效权重：20%考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训进展挂钩考核频率：每季一次，年底一次2022/11/24对主管级〔C类〕、职员级〔D类〕考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要因素：业绩〔数量、质量、本钱、时限〕，态度〔考勤、纪律性、效劳态度、合作精神〕，力量〔专业学问技能〕权重：70%主要因素：态度〔效劳态度、合作精神〕权重：20%考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：每月一次，年底一次自我评估主要因素：态度权重：10%2022/11/24考核结果确实定上级考核分数=考核结果+×权重同级考核分数+×权重自我评定分数×权重力量指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，到达目标，低于目标，远低于目标2022/11/24考核结果作为确定员工绩效工资的依据月〔季〕度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果主要表达在岗位价值和技能上+工程奖销售奖阶段考核结果2022/11/24考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导力量、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑进展中低业绩不佳者赐予警告，供给有针对性的进展支持失败者淘汰出局表现一般者保存原位低中高中坚力气:进入下一个进展时机中坚力气:打算提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩力量潜力2022/11/24月度考核流程图

1、上个月考核评分2.

2、直接上级和下级争论本月工作打算、考核指标和权重每周，上级和下级争论任务完成状况，调整指标及权重本月考核完毕月度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，得到个人考核系数人力资源部报考核统计结果给考核治理委员会审批；

1、月度完毕，上级和下级争论打算完成状况，上级给下级评分2、月度完毕，同级评自我评分人力资源部把经审批后的考核结果反响给各被考核人N考核申诉流程Y被考核人承受考核结果送交财务部核发绩效工资对每位员工的考核资料归档治理2022/11/24申诉流程图提交申诉书人力资源部调查状况是否受理是能否进展协调解释缘由上报考核治理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果2022/11/24人力资源体系建设导读为什么？

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薪酬福利

人力资源规划

考核鼓励

聘请培训职业生涯进展规划岗位职责说明2022/11/24

人力资源体系中各个组成局部要有机结合在一起

人力资源规划聘请考核培训进展外部供给内部供给薪酬晋升鼓励内部需求2022/11/24人力资源规划的动身点是制定人力差距补足打算以适应公司战略业务进展所需分析目前人力资源状况，清晰目前人员存量的优势和劣势制定将来进展规划，考察当前人力状况与将来需求的人力状况之间的关系假设存在差距，则制定一个有效的打算来弥补这种差距短缺过剩聘请裁员人力资源规划通过定岗定编来实现2022/11/24依据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战略进展需求开展聘请工作原则“公开”、“公平”、“高效”、“择优”“先内后外”聘请需求现有职位的空缺业务扩大的需要公司对组织机构有所调整的需要调整不合格的员工队伍为确保公司进展所需的人才储藏急需的外来资深人士突发的人员需求聘请形式内部聘请〔竞聘〕外部聘请〔竞争对手处挖人、校园聘请、人员推举、猎头公司与人才市场〕2022/11/24内部聘请流程公布内部聘请信息应聘者前来应聘人力资源部初步筛选合格主管领导/经理办审批面试甄选小组面试按岗位要求评估必要测试合格不进展人事调动否是同意否是公布人事调动名单办理调动手续否是是2022/11/24外部聘请流程公布聘请信息应聘者前来应聘合格者主管领导/经理审批面试小组复试按岗位评估办理入职手续、确定试用目标试用期考察办理转正手续不合格者牵强合格者人力资