面试官面试技巧培训课件

面试官面试技巧培训翰威特咨询公司2008年11月面试官面试技巧培训翰威特咨询公司2008年11月议程长城物业招聘面试流程优化长城物业面试官制度如何有效识别人才行为事件面试方法介绍在面试过程中塑造雇主品牌行为事件面试练习议程长城物业招聘面试流程优化长城物业面试官制度如何有效识别人长城物业招聘面试流程优化长城物业招聘面试流程优化2.清晰的基于能力的招聘标准和工具3.熟练掌握流程、方法的面试官1.有效的招聘体系最适合企业的人才有效的招聘是优化的招聘体系、清晰的招聘标准和工具以及优秀面试官三者完美的结合2.清晰的基于能力的招聘标准和工具3.熟练掌握流程、方法的面社会招聘流程优化招聘需求各用人单位提交需求审核招聘需求是否合理确定招聘指标选择招聘渠道确定渠道选择策略筛选渠道（网络、报纸、猎头、推荐、劳务公司等）简历筛选面试流程对应聘者面试确定合格的候选人评估与录用根据候选人的表现，决定是否录用招聘策略人才定位市场上人才来源通过何种策略招聘招聘的时效性（现时/未来）结束并备案备案审议及否决原因YN招聘战略及策略招聘前招聘中招聘后YN根据招聘职位的要求初步筛选简历入职手续通知入职办理入职手续公司高层会议：用人部门：人力资源部：人事决策人：Y结束并备案备案审议及否决原因NN社会招聘流程优化招聘需求各用人单位提交需求选择招聘渠道确定渠社会招聘重点及建议人才规划。公司应该对中短期的人才管理有一个完整的规划：根据公司战略，制定未来3-5年的人才规划公司当年的人员编制：各部门和各层级的定编原则及审核标准公司现有的人才结构和需要补充的人才计划缺编岗位人才的整体补充规划招聘策略。在人才补充规划的基础上，根据规划采取不同的招聘策略：人才在市场上的定位，从市场上招聘最优秀的人才？还是普通的人才？人才来源：从物业行业寻求？还是其他行业？外资企业？中资企业？何种策略招聘：高薪？公司品牌和文化导向？招聘的时效性：急需的职位？一个季度的储备？一年的储备？三年的储备？社会招聘重点及建议校园招聘优化校园招聘需求各用人单位提交需求审核招聘需求是否合理确定校园招聘指标校园招聘动议是否启动校园招聘选择招聘渠道筛选合作院校筛选其他渠道招聘准备制定校园招聘流程制定补充招聘流程制定校园招聘行销方案成立校园招聘项目组筛选招聘考官沟通培训招聘后勤管理校园宣传资料准备校园招聘物料准备出行后勤录用、派遣及后勤其他校园宣讲校园前期宣传安排校园行程校园宣讲校园招聘现场招聘后续招聘筛选录用人员筛选录用通知招聘反馈校园招聘回顾人员补充筛选审核招聘完成情况决定是否进行补充招聘补充招聘校园补充招聘社会补充招聘总结及后续工作校园招聘总结应届大学生管理培训跟踪确定校园招聘策略确定合作院校招聘模式、规模人员审批录用规定人员定位、培训发展等结束并备案备案审议及否决原因YNYN招聘战略及策略招聘前招聘中招聘后公司高层会议：用人部门：人力资源部：人事决策人：校园招聘优化校园招聘需求各用人单位提交需求校园招聘动议是否启校园招聘流程重点及建议校园招聘动议。国家规定的校园招聘时间在每年的11月份，但由于人才竞争的日趋激烈，实际的校园招聘时间一直在前推，甚至来到每年的3、4月份。基于这种情况，建议长城物业在每年的6月份前，公司高层应就是否进行今年的校园招聘事宜展开动议校园招聘策略。如决定进行校园招聘，高层会议应就招聘的主要策略进行决策：用人策略，即生源来源，由此确定合作院校类别、主要专业选择用人标准，审批权限应届大学生的定位，培训及发展方向确定项目负责人校园招聘需求管理。校园招聘项目确定后，应尽快确定人员需求数量及招聘任务根据人力资源规划，确定人员需求根据用人单位需求进行确定进行需求审核及管控初步确定各院系、专业招聘指标校园招聘流程重点及建议校园招聘动议。国家规定的校园招聘时间在校园招聘流程重点及建议招聘前准备招聘渠道选择。根据招聘策略选择合适的院校和专业并与之建立关系。招聘准备。在准备阶段，需要注意的工作重点较多。前期准备越充分，后期管理越稳健。设计招聘主题方案，包括招聘行程、招聘方式、流程、补充招聘方案等制定校园招聘行销方案。这一点是我们要特别强调和建议的，企业的每一次招聘都应有行销意识，即是树立企业品牌形象，也是在做企业推介。建议应引入市场、品牌等部门，设计专业的行销、形象方案。成立项目组。最迟在此阶段应成立完整的项目工作组，进入校园招聘工作阶段筛选招聘考官。校园招聘决不是人力资源部的事情，应让用人单位积极参与，在人员把关方面也将更全面和具有针对性。沟通培训。校园招聘的系统和结构性较强，应规定定期的沟通培训机制，让所有参与项目人员能在统一的标准下展开工作。招聘后勤管理。后勤管理应做到“无微不至”的细节管理，这是校园招聘顺利开展的保证。招聘后勤将贯穿整个校园招聘，主要体现在三方面：招聘物料后勤。包括宣传、招聘等招聘服务后勤。包括出行、餐饮、招聘指引等外勤管理。包括与校方、学生的联系、录用沟通、服务等。校园招聘流程重点及建议招聘前准备校园招聘流程重点及建议校园宣讲。校园宣讲是宣传企业，树立形象，与目标学生进行沟通的良好机会。企业一定要予以重视。我们在以下几点给以建议特别关注：宣讲前。校园宣讲决不仅开始于校园宣讲，企业的宣传应在确立行程后即开始，包括网络、校园内外等。宣讲。宣讲人应能代表企业，一般由企业一定级别的负责人担当，宣讲内容应提前准备，强调渲染力和针对性。安排适当的问答时间。招聘录用。进入录用阶段需要注意的是，与社会招聘不同，校园招聘的录用结果具有相当的不稳定性，决不能认为录用了即完成了招聘，尤其要注意保持与候选人的持续良好沟通及做好录用后勤保障。招聘后期。校园招聘完成后应及时回顾，确定招聘完成情况，预计可能产生的变动，决定是否进行补充校园招聘或社会补充招聘。培训发展。校园招聘全部结束后应及时将重心转移到培训发展方面，积极做好人员保留，以避免人员的大量流失。校园招聘流程重点及建议校园宣讲。校园宣讲是宣传企业，树立形象招聘与面试各环节的控制需要清晰明确的定义招聘对象

需求管理

面试流转

招聘决策组织结构管理层招聘需求需求审核招聘审批招聘及候选人初步筛选资格面试专业面试（可选）领导力/决策面试人事审批总部

高层部门总经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HRD总部HRD专业部门公司分管副总/公司总经理公司总经理中层部门经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HR总部HR专业部门公司分管副总/总部HRD公司总经理部门副经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HR总部HR专业部门公司分管副总/总部HRD/部门经理公司总经理基层主管/专员部门经理总部HR公司分管副总总部HR总部HR专业部门部门经理公司分管副总部门职员部门经理总部HR公司分管副总总部HR总部HR专业部门部门经理公司分管副总专业类职员部门经理总部HR公司分管副总总部HR总部HR专业部门部门经理公司分管副总分公司

高层分公司总经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HRD总部HRD专业部门公司分管副总/公司总经理公司总经理分公司副总/总监/总助公司分管副总总部HRD公司总经理分公司HRM分公司HRM专业部门公司分管副总/分公司总经理公司总经理中层部门经理分公司副总/总监/总助分公司HRM分公司总经理分公司HR分公司HR专业部门分公司总经理/分公司副总/总监/总助/分部HRM分公司总经理部门副经理分公司副总/总监/总助分公司HRM分公司总经理分公司HR分公司HR专业部门分公司副总/总监/总助/分部HRM/部门经理分公司总经理基层主管/专员部门经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR专业部门部门经理分公司副总/总监/总助部门职员部门经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR专业部门部门经理分公司副总/总监/总助专业类职员部门经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR专业部门部门经理分公司副总/总监/总助管理处

管理处经理分公司副总/总监/总助分公司HRM分公司总经理分公司HR分公司HR管理处分公司总经理/分公司副总/总监/总助/分公司HRM分公司总经理

管理处主管/专员管理处经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR管理处管理处经理/分公司HR管理处经理

管理处职员管理处经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR管理处管理处经理管理处经理

专业类职员管理处经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR管理处管理处经理管理处经理招聘与面试各环节的控制需要清晰明确的定义招聘对象需求管理职位招聘模型有效的指导面试官甄选合适的人才不同角色需要设定不同的面试流程和重点职位招聘模型有效的指导面试官甄选合适的人才不同角色需要设定不长城物业面试官制度长城物业面试官制度良好的面试官制度可以有效保证面试官队伍的质量和数量面试官构成和选拔标准面试官认证流程面试官面试注意事项面试官考核与激励面试官退出机制面试官管理制度良好的面试官制度可以有效保证面试官队伍的质量和数量面试官如何有效识别人才？如何有效识别人才？案例：西南航空的招聘西南航空的业绩：创造了增长、效率、质量与股东回报的行业奇迹美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着双位数的增长态势。持续增长：相比同期标准普尔500家大企业的平均股票价格，西南航空创建的30年中表现出了优异的增长态势盈利：经营业绩上是美国航空行业唯一一家多年持续盈利的主要航空公司质量：唯一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”（航班最准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。股东回报：西南航空股票市值占到美国整个民航业上市公司市值的73%。西南航空的战略与企业文化：更低的价格（通过高效率的工作实现）提供更多的服务（为旅客创造轻松愉快的环境）“快乐和家庭化”的工作氛围案例：西南航空的招聘西南航空的业绩：创造了增长、效率、质量与录像：西南航空的员工招聘录像：西南航空的招聘录像：西南航空的员工招聘录像：讨论选拔人才时应该考察哪些内容？在制定录用决策的时候，你最关注的是什么？讨论选拔人才时应该考察哪些内容？选拔人才应该考察的内容维度人—岗位匹配性人—组织匹配性知识Knowledge专业知识知识的互补性与强化技能Skill专业技能技能的互补性与强化能力Competency专业能力：岗位需要具备的能力和素质核心能力：公司文化、战略要求的所有人都需要具备的能力和素质性格Personality格人的性格特征与岗位要求的匹配性个人的性格特征与组织的文化的团队性格的匹配性经验Experience相关岗位工作经验相关企业工作经验选拔人才应该考察的内容维度人—岗位匹配性人—组织匹配性知识K长城物业通过三轮面试对应聘者进行全面考察步骤第一轮面试第二轮面试第三轮面试目的基本信息考察人—组织匹配度考查人—岗匹配度考查人—组织匹配度考察重点核心能力专业知识、技能、专业能力对岗位的热情、职业发展匹配度、团队匹配度面试官人力资源部专业部门人员人事决策人长城物业通过三轮面试对应聘者进行全面考察步骤第一轮面试第二轮行为事件面试技巧行为事件面试技巧录像观摩-在影片中寻找答案 什么是行为面试法?行为面试法的要点？“过去的行为和成绩是将来行为的最佳预言”录像观摩-在影片中寻找答案 什么是行为面试法?“过去的行为和录像观摩–思考问题从影片中你对行为面试法有什么心得?哪些是我们以前一直以来都坚持的?哪些是我们以前没注意的误区?哪些是我门要学习开始实施的?录像观摩–思考问题从影片中你对行为面试法有什么心得?BEI面试要点回顾保持对谈话的控制当应聘者一时想不出例子，允许沉默，给一定的时间思考；保持对整个面试的控制，围绕能力不停追问每个细节，让其举例说明，并讲述完整故事，避免夸夸其谈；需要让应聘者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对应聘者有“全面的评价”BEI面试要点回顾保持对谈话的控制行为事件访谈（BEI）的定义BEI（BehavioralEventInterview）

BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。行为事件访谈（BEI）的定义BEI（Behavioral过去行为未来行为预测工作/情境行为结果什么是行为事件面谈(BehaviourEventInterview,BEI)BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈透过有系统的问题去了解测评对象的能力提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？过去行为未来行为预测工作/情境行为结果什么是行为事件面谈简历筛选准备相关资料面试前开场白导入性问题STAR追问仔细聆听并记录摘要重点适当归纳总结结束访谈面试中结果讨论回顾记录根据相关左证事例评分面试后如何进行BEI行为事件面谈行为事件面谈流程简历筛选面试前开场白面试中结果讨论面试后如何进行BEI行为事如何进行行为事件面谈了解筛选的流程了解求职者简历了解应聘职位的工作说明书了解应聘职位的能力要求了解行为事件面谈的面试官访谈指南及评分表确认测评对象名单及进行时间表安排一个舒服合适的场地面试前－准备阶段如何进行行为事件面谈了解筛选的流程面试前－准备阶段如何进行FBEI行为事件面谈行为事件面谈流程简历筛选准备相关资料面试前开场白导入性问题STAR追问仔细聆听并记录摘要重点适当归纳总结结束访谈面试中结果讨论回顾记录根据相关左证事例评分面试后如何进行FBEI行为事件面谈行为事件面谈流程简历筛选面试前开如何进行行为事件面谈开场白结束访谈

2min.

15-20min.

3min.

2min.提问问题并深入探询仔细聆听并记录摘要重点归纳总结面试流程了解职业目标开场白2分钟自我介绍请谈谈在你目前的工作中，你最喜欢哪一部分？为什么？你对未来三年个人的职涯发展的规划目标是什么？进行到此是否有任何疑问？下一步的行动感谢你宝贵的时间及信息通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用测评对象自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要如何进行行为事件面谈开场白结束访谈 2min. 开场白要素“你好，我是长城物业的面试官XX，感谢你来参加今天的面试。今天的面试时间大概会有XX分钟，主要会围绕你的过往经历展开。过程中将会请你详细地介绍你过去学习工作中具体的事情，以便使我们更好地了解你的特点。面试的最后如果你有问题，欢迎你提出来。下面我们的面试正式开始”“首先请你用2分钟做一下自我介绍。”问候和介绍自己介绍和面试过程进入自我介绍开场白要素“你好，我是长城物业的面试官XX，感谢你来参加今天问题流程没相关回应

导入性问题事例（能完整说出STAR)

事例（能说出S/T

情景/任务)

追问A行动能说出A行动不能说出A行动追问R结果再追问A行动能说出A行动还不能说出A行动能说出R结果还不能说出R结果其他导入性问题问题流程没相关回应导入性问题事例（能完整说出STAR)事什么是导入性问题？第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。案例宝洁面试的8个导入式问题导入性问题将面试话题引导到能力的问题什么是导入性问题？第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设如何设计导入性问题请举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理成功/失败的经历

。客户

诚信

学习

创新

执行客户小组讨论：请为如下5个核心能力设计导入性问题。分组汇报。讨论时间：5分钟如何设计导入性问题请举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理追问问题-STAR法则STAR是BEI最好的工具之一，有助于面试官在面试过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式说明情景/任务ToclarifytheSituation/Task该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情况发生？为了达到什么目的？采取的行动ToexploretheAction在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？你在整个过程中扮演什么角色衡量结果TodeterminetheResult最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法Situation/Task情境和任务Result（Outcome）结果Action行动追问问题-STAR法则STAR是BEI最好的工具之一，有助于允许被访者思考需要让被访者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；探索性问题：「…所以造成问题的明确原因是..?」重述并总结：「“你说的意思是说…」简单的回应：「嗯」、「是」、「好」、「我了解」注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对被访者有“全面的评价”进入下一个核心能力测评前，询问测评对象是否有其它的事项要补充在记录时尽可能引用原叙述者的话语提醒你：最初的印象有可能会误导之后的观察追问时需要注意的问题:提醒你：最初的印象有可能会误导之后的观察追问时需要注意的问题在你刚刚离开的公司里，你遇到的最大挑战是什么？答：我曾经不得已建议中止我们公司同我们最老的一位客户的商业往来。那家公司声称，每次运输都有问题，尽管我们已经倍加小心地检查每一道程序，而且在运输文件上签了名。很明显，这个客户对每家供应商都很挑剔，想通过不停的抱怨得到附加的价格让步条件。练习：分析回答的完整程度（1）结果(R)？情况(S)＋追问式问题：你怎么说服他人接受建议？最后对公司的影响是怎样的？在你刚刚离开的公司里，你遇到的最大挑战是什么？练习：分析回答实战练习：追问应聘职位：客服助理求职者经历：在四星级酒店工作过2年，大专毕业评估核心能力：洞察客户需求能力有一位客人，每半个月就会到北京出差住我们的酒店，他喜欢荞麦枕头，所以我们每次都给他安排荞麦枕头……实战练习：追问应聘职位：客服助理有一位客人，每半个月就会到北行为事件访谈记录（1）Q:请举一个例子，说明你是如何采用别人没有用过的方法来解决一个棘手的难题的。A:04年我们的海外的销量有一百万多套了吧，但还是用手工帐…我感觉我最得意的一件事就是和赛意一起做的销售系统，主要是他们开发，我们提供建议和对模块的要求等等….Q:那么我想具体地了解一下，你在这个系统化的过程中，具体扮演的是一个什么样的角色呢？A:因为赛意公司在这个销售系统形成过程中做的不是很好的地方就是他们没有一个顾问（来跟这个事情），那么我就承担的是这个角色。但是（整个咨询工作）肯定不是我一个人。而且他们也没有一个测试的过程，他们程序写下来，我们要一个一个地去测试。也是比较辛苦…

Q:能不能谈具体一点？就是说你作为顾问，给过他们什么意见？您为什么会给他们这些意见？A:在一百万台套的时候我们还是做的手工帐，怎么说呢？因为领导的各方面要求比较高是吧？你做出来的东西，一个手工帐，根本就无法实现财务报表。所以说开发系统，我也是比较积极的一个人。这个关系自己的事业，那么我必须全身心地投入了。那么所有销售管理系统化的这一块，我是全盘参与的。不仅仅指哪一个模块，我是全面参与。

行为事件访谈记录（1）Q:请举一个例子，说明你是如何采用别人行为事件面谈记录（2）Q:您能不能具体的一些事例？您在参与的过程中，您提到过哪些意见？为什么会这么提？发现哪些问题？

A:举个例子来说，在开发系统前赛意会做一个调研，但是他们进入之前对我们的销售管理并不是很了解。财务里边的计算公式很复杂，你讲十遍他都不一定能够理解。现在我帮他们把公式设计好。…比如说我们使用的OA，就有一个赊销，赊销就牵扯到一个出口信用保险。我们以前是没有去买这个保险的。买保险就有一个相应的额度。以前的公式里边是没有这个额度，后来就要考虑这个额度。所以这个公式就改了很多次，后来才比较理想。Q:在改这个公式的过程中，您能不能具体谈一下当时您具体做的一些工作？或者说您是怎样得出来这个公式？或者是说您当时是怎么和他们（赛意）沟通的？

A:我就具体讲一下这个出口信用保险这个预测公式吧。刚开始做的时候我们就只要考虑给客户发了多少货，还有多少钱没回来？现在还欠我们多少钱？等等。这个在OA里是比较简单的，（但是）到后来我们又引进了一个出口信用保险，就要给出一个出口信用保险额度。比如保险公司给你一百万的额度），在这一百万（限度）里边，客户可以发货，他们给你呈保，你出了问题他给你赔，赔百分之八十或者九十。我们首先的公式就是一百万减去他发的货，加上他回的款，这是一个循环的过程嘛。在这个（一百万）的额度里面，你本次发的货小于这个（公式计算的）结果的话，你是能够发的。但是后来我们发现…行为事件面谈记录（2）Q:您能不能具体的一些事例？您在参与的行为事件面谈记录（3）Q：这个（问题）具体是谁发现的？A：因为最开始是我一个人操作的，所以是我发现的这个问题。比如这一次一个业务员有30万的额度申请发20万的货，他实际发货只发了10万，也就是说30万的额度减去10万，他还剩下20万的（出口信用）额度。然后他又申请一张20万的发货，，我看了一下，（剩下的出口信用额度）是20万。刚好够他发货，我们就又给他批了。后来有一个业务员问我这个问题，引起了我的注意，然后我和赛意提出来，我们要把业务员申请的（出口信用额度）也要给他扣除。不能象他先前30万，减去（他实际发货的）10万这样计算。他申请了20万，我们就默认他发了20万的货。我们就减去20万来算…Q：具体是哪个业务员，能能不能跟我们描述一下当时那个情景吗？A：是验证室的小李。也是这个公式引起的，当时是这样，3号他有一张申请表没有用完（出口信用额度），他又申请一张新的（申请表），然后4号又去发那一份，但是我发现他的保险额度已经不够了。他的保险额度只有10万了，他要发15万的货。我就给他提出异议，告诉他：“你这个不能发。”他就把那些原始的资料，那些审批表、相应的数据——我发了多少货，用了多少保险额度——都给我列出来。我们，包括部长，当时都没有想到这个问题。因为新接触的一些东西，产生了相应的冲突。我就说，不管怎么样，不管我们的工作多么不到位，不管你以前发了多少货，最重要的是你当前的（保险）额度是不够的。我告诉他你这个货要发，我们也不会阻止你发。但是现在您不能发，你需要打一个新的申请表。你先把货给发走，我们回头再查这个问题。事后我就静下心来查，相应的数据摆出来以后，也查出是这个问题。我就又跟赛意那边提出来一些相应的控制方法。问题找出来了，我们几个人就想主意，领导也提出一些建议，我们就形成一个方案，让赛意那边去改。改完以后就用来测试，完成以后，后来就控制得比较好了。行为事件面谈记录（3）Q：这个（问题）具体是谁发现的？总结如果遇到下面3种情况：情景1：求职者喜欢用概括性的语言；情景2：求职者一时讲不出新的例子；情景3：求职者滔滔不绝，但部分内容并非我们想要的。你会如何处理？总结如果遇到下面3种情况：小组讨论（15分钟）诚信

学习

创新

执行客户小组讨论1：请为如下5个核心能力设计探索性问题，并列到白板上。分组汇报。小组讨论（15分钟）诚信学习创新执行客户小组讨S/T:事情的背景是什么样的？（何时、何地）在这件事情上你主要的责任是什么？还有哪些人参与？A:你都做了什么？为什么要这样做？你当时是怎么想的？都说了什么？这件事主要的挑战在哪里？造成问题的明确原因是什么？你是如何应对的？R:最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法？有效的探索性问题S/T:有效的探索性问题面试总结问总结问题“是否有需要补充的信息？”“有什么需要问我的？”真诚地感谢应聘者哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试说明下一步的程序和大概时间 告诉应聘者，当面试结果出来后，负责招聘工作的部门会通知其结果整理记录在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整要不要做任何录用与否的暗示，也不要轻易许诺不能确认的事情不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。不要面试总结问总结问题要不要做任何录用与否的暗示，也不要轻易许诺进行BEI，时时提醒自己要做到4A做一位积极的倾听者根据测评对象现有的工作知识及背景数据做客观的观察针对每一个核心能力的表现给予简要的描述为所叙述的行为进行评估确认测评对象的核心能力评等尽量记录测评对象所说的话，以求精确有效「记录」的方法：运用关键词撰写笔记摘要如摄影机般，详尽地记下所有叙述的细节决定所展现的行为归属于哪一项核心能力检视笔记摘要如有需要，将该行为对照其它核心能力再做确认ActiveListening积极聆听Absorbing充分记录Analysing有效分析Assessing仔细评估1234BEI流程进行BEI，时时提醒自己要做到4A做一位积极的倾听者针对每一记录：行为描述(behavior)与主观判(judgment/evaluation)练习观察笔记要点行为主观判断1.针对要点，作出清晰且聪慧的响应2.在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3.在进行结论时的论点相当具说服力4.在讨论过程中，隐然表现出团队领导者角色5.在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6.进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡记录：行为描述(behavior)与主观判(judgment记录：行为描述(behavior)与主观判(judgment/evaluation)练习观察笔记要点行为主观判断1.针对要点，作出清晰且聪慧的响应2.在讨论过程中跟其它成员窃窃私语超过八次3.在进行结论时的论点相当具说服力4.在讨论过程中，隐然表现出团队领导者角色5.在针对意见纷争时，主动跳出进行沟通协调，协助会议继续进行6.进行问题讨论时，主动邀请其它成员进行意见回馈及脑力激荡

记录：行为描述(behavior)与主观判(judgment主动负责持续改善展现绩效长期以来，与代理商有合约中客户退货的规定较为松散，使得公司退货比例居高不下，若采取严格退货措施深怕客户及代理商反弹，公司长久未能改善此问题详细了解本退货问题并对代理商的作业流程进行深入分析；在公司会议上提出新退货管理政策，说服营业部门解决其业绩影响顾虑；参考营业部门意见，指挥营运资源部重新拟定退货政策；积极与代理商进行沟通，取得代理商同意修改契约并承诺严格遵守公司之退货规定把退货比率降至一半以下，结果四个月来皆达成预期目标，使得公司减少退货损失，增加收益。部门主管展现核心能力的行为记录：渠道部门主管核心能力事件主题（S/T）我做了什么(A)事件成果(R)扮演角色BEI完整记录的样本主动负责长期以来，与代理商有合约中客户退货的规定较为松散，使BEI结束后如何进行评估检视记录的摘要找出相对应的能力将所记下且属于相近核心能力的行为进行归类依行为所展现的强度来决定并记录其为正向(+)或负向(-)依照每个核心能力进行评估，并列举给分的理由依据建立的标准给予客观的评估评分标准解释：6－7分：杰出应聘者；超乎职位要求；技巧，能力及知识水平出众；展现某项能力；3－5分：普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧，能力及知识水平良好；初步展现某项能力；1－2分：能力不足；不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识；不具备某项能力。BEI结束后如何进行评估依据建立的标准给予客观的评估评分标准评分的思考过程1.是否展现了核心能力的主要典型行为标准；是：加分倾向否：减分倾向2.和通常雇用的员工的行为相比，案例本身是否更有挑战性；是：加分倾向否：减分倾向3.事情的结果是否理想否：减分倾向评分的思考过程1.是否展现了核心能力的主要典型行为标准；练习：面试评分（一）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。答：我们计算机课布置过一个学期作业，要求每个小组成员一起完成。当时我们组有两个人的计算机课学得很差，而我这门课学得比较好。所以我觉得由我来完成比小组讨论更有效。最后，我没有跟他们讨论，自己就把作业做完了。分析：从描述中看，应聘者团队意识不强，比较注重自我的感觉，在与其他人协作以及知识共享方面没有展示出应有的行为。但其能够发挥自身特长，完成团队的工作，因此该项评分为2分。练习：面试评分（一）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时练习：面试评分（二）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。答：有一次班上举行圣诞晚会，我和其他班委组成了筹备委员会，大家一起讨论，制定了准备计划，班长给每个人进行了分工，我的任务是负责采购晚会的礼物。虽然预算非常有限，我细致地分析了每个的爱好，还设计了一个互赠礼物的环节，所以到了颁奖环节，大家还是有很多惊喜。我和几个班委成员花了1周时间准备节目，布置会场。这次圣诞晚会准备得非常顺利，晚会最后也获得了大家的一致好评。分析：从描述中看，整个活动中应聘者处于跟随者的位置，和其他人能进行配合，有一定协作精神。因此可以给4分。练习：面试评分（二）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时练习：面试评分（三）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。答：我是系里的学生会主席，经常会组织一些重要的活动。有一次，我们和兄弟院系的学生会举行了一次联谊活动，交流彼此的实习、工作的经验。我负责了这次活动的组织。我首先邀请其他院系的学生会主席一起开会，确定了这次活动的目地、活动方式、参加的人员以及时间、地点。然后，我组织讨论，明确了各个系的主要准备工作。接下来，我召集我们系的学生会干部开会，将所有工作都制定了完整的执行计划。整个过程中，关于任务分配和人员方面出现过一些小的冲突，比如发言人临时不能到场，我赶紧找了一个去了外资公司实习的师兄来顶替。但经过我的协调都很快化解了。所有人都非常配合，最后这次联谊开展得非常成功，所有参加的人员都认为从中间获得了很大的收获。分析：从描述中看，整个活动中应聘者处于领导者的位置，不但负责了与内部成员的协调，而且能够与外部人员进行有效的分工和配合，沟通协调能力很强，不过本活动并非极具挑战性。因此可以给5-6分。练习：面试评分（三）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时在面试的过程中塑造卓越雇主形象在面试的过程中塑造卓越雇主形象

2007

2006

变化公司名称11-联想集团(Lenovo)

26↑4中国移动通信集团公司(CMCC)35↑2海尔集团(Haier)43↓1华为技术有限公司(Huawei)52↓3宝洁(中国)有限公司(P&G)64↓2国际商业机器中国有限公司(IBM)77-微软(中国)有限公司(Microsoft)836↑28中国广东核电集团921↑12阿里巴巴(中国)网络技术有限公司1016↑6百度在线网络技术(北京)有限公司(Baidu)1113↑2中国电信集团公司(ChinaTelecom)1217↑5Google(谷歌)中国138↓5腾讯公司(Tencent)1410↓4西门子(中国)有限公司(Siemens)1539↑24中国银行股份有限公司16\新上榜内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司1712↓5三星电子(Samsung)1823↑5摩托罗拉(中国)电子有限公司(Motorola)199↓10通用电气(GE)2030↑10中国石油化工集团公司2007年度大学生心目中的最佳雇主，国企的号召力在提高

2007

2006

变化公司名称11面试官提问被尊重及时反馈

面试环境面试组织了解工作职责面试官形象面试时间一致性突破固化维持改进均值72%均值76%重要性高重要性低重要性高新进职员招聘人员面试官形象被尊重面试官提问了解工作职责面试时间一致性及时反馈/面试环境面试组织绿色：未意识到；红色：盲点；黄色：吻合与维持根据新进职员对满意度和重要性的要求明晰长城物业需要突破、改进、固化和维持的要素根据双方对重要性和满意度的认识，区分长城物业需要重点关注的要素长城物业在招聘面试上的改进方向面试官提问被尊重及时反馈

面试环境面试组织了解工作职责面试官需要突破的是：面试官形象——专业的面试官会让应聘者对公司产生信赖感，提升公司形象；面试时间一致性——安排尽量精准的面试时间；了解工作职责——让应聘者清晰了解其日后的工作平台都认为很重要，但是满意度不高满意度不高，但是自身没有意识到重要性都认为很重要，并且满意度较高满意度较高，但是没有意识到其重要性需要固化的是：被尊重——让应聘者感受公司尊重人才的价值主张；面试官提问——让应聘者充分展示自己的能力需要维持的是：及时反馈——对于面试的结果及时的反馈给应聘者；面试环境——自身满意度不高，但是应聘者认可，可以维持或改进面试组织——对于面试各环节和流程的组织安排周到重要性一般或者低于期望，满意度较高长城物业在招聘面试上的改进方向需要突破的是：都认为很重要，但是满意度不高满意度不高，但是自面试注意事项面试前做好准备，了解岗位职责和招聘要求；公正、公平的对待所有应聘者，不猜测应聘者的素质和专业技能；不将自己的想法强加于应聘者，不就某一观点与应聘者争论；维护应聘者的自尊心，不对应聘者做的不好的地方大谈自己的意见；通常情况下，不当面给予面试结果；注重行为表现，控制面试时间，详细记录面试过程表现。面试注意事项面试前做好准备，了解岗位职责和招聘要求；面试礼仪请着正式服装进行面试：男同事请穿深色西装，女同事请穿套装或西装；遇天气炎热的夏天，男同事请穿衬衫并打领带，女同事请勿穿露肩露背装；如果在酒店客房面试，面试前应请酒店服务人员先清理干净房间，摆好桌椅；请注意个人的言谈举止。尽量营造宽松气氛，面试结束后，最好能亲自够送学生出房门；面试期间请将手机关闭或调为震动，尽量避免面试中频频被其它事项打扰。面试礼仪请着正式服装进行面试：软性沟通技巧

-SOFTENS–Smile

笑一笑，世界更美妙O–OpenGesture 保持开放的态度F–ForwardLean身体微微向前倾T–Touch 合适的身体接触E–Eyecontact 眼神接触N–Nod 点点头软性沟通技巧-SOFTENS–Smile 笑一笑有效的聆听是面试官的必备技巧听清事实听到关联对方的表达有其表层意思，也有其深层意思聆听须同时注意对方的身体语言，表情，声调方面的信息综合判断聆听者对信息必须加以分析，必要时应反问澄听出感觉用自己的说法简洁地讲出对方的意思，让他知道你明白他的意思对对方的感受作出回应，让他知道你明白他的感受聽有效的聆听是面试官的必备技巧听清事实聽行为事件面试练习行为事件面试练习面试的练习面试时间/轮：20分钟，10分钟讨论形式：3人一组，1位扮演面试官，1位扮演求职者，1位扮演观察员面试官和求职者先进行角色扮演；观察员进行记录观察者针对角色扮演过程提出心得感想讨论面试官应有的行为与态度及注意事项面试的练习面试时间/轮：20分钟，10分钟讨论面试观察反馈表观察重点具体意见准备保证面试现场环境安静舒适仔细阅读面试对象的简历以及申请材料面试开始使用SOFTEN软性沟通技巧快速亲和：能够很快营造轻松、信任的会谈氛围，给人一种亲切感开始时清楚介绍自己和在座人员，解释面试目的及时间分配令面试对象感觉拘谨，或感到压力像背书一样随随便便地说说介绍面试面试中尊重他人：不论面试对象的出身、背景高低，都能够设法去尊重被面试者所表现出的人格和才能有效提问：善于提出导入性、开放式等问题，使面试对象能够轻松、真实的表达自己善于追问：在面试过程中抓住关键环节，以STAR的思路来发问，坚持获取事件的关键细节积极聆听：整体的身体语言，表现出对面试对象谈话内容的认真关注，并能够正确的理解对方的直接表达和含蓄表达客观公正：能够经常保持一种非判断的心态来接受的信息适时总结：在适当时间为应聘者的发言作总结或确定，以确保了解应聘者的说话原意及时记录：面试时作简要记录适当地处理特殊情况

(e.g.面试对象喜欢用概括性的语言；无论如何追问，面试对象都讲不出新的例子等)适当运用导入性、开放式等问题，引领已走出面试内容的面试对象返回问题重点提出的问题含糊，使面试对象感到困惑发问几个问题后没问到事件的STAR关键细节就放弃了按发问或面试之前已经定了的假设来发问没留心聆听面试对象的说话，重复问面试对象已说过的内容把面试对象说是整个团队所做的事情当成是面试对象的在面试时作实时前判断，如:“你做得真好!”，甚至说出自己对事件的看法面试对象讲不出新的例子时，表现出不耐烦或着急的表情面试结束询问应聘者：“请问你是否有需要补充的内容吗？”

谢谢应聘者的参与明确下一步行动（如面试结果通知的时间、方式等）面试观察反馈表观察重点具体意见准备保证面试现场环境安静舒适Q&A！Q&A！面试官面试技巧培训翰威特咨询公司2008年11月面试官面试技巧培训翰威特咨询公司2008年11月议程长城物业招聘面试流程优化长城物业面试官制度如何有效识别人才行为事件面试方法介绍在面试过程中塑造雇主品牌行为事件面试练习议程长城物业招聘面试流程优化长城物业面试官制度如何有效识别人长城物业招聘面试流程优化长城物业招聘面试流程优化2.清晰的基于能力的招聘标准和工具3.熟练掌握流程、方法的面试官1.有效的招聘体系最适合企业的人才有效的招聘是优化的招聘体系、清晰的招聘标准和工具以及优秀面试官三者完美的结合2.清晰的基于能力的招聘标准和工具3.熟练掌握流程、方法的面社会招聘流程优化招聘需求各用人单位提交需求审核招聘需求是否合理确定招聘指标选择招聘渠道确定渠道选择策略筛选渠道（网络、报纸、猎头、推荐、劳务公司等）简历筛选面试流程对应聘者面试确定合格的候选人评估与录用根据候选人的表现，决定是否录用招聘策略人才定位市场上人才来源通过何种策略招聘招聘的时效性（现时/未来）结束并备案备案审议及否决原因YN招聘战略及策略招聘前招聘中招聘后YN根据招聘职位的要求初步筛选简历入职手续通知入职办理入职手续公司高层会议：用人部门：人力资源部：人事决策人：Y结束并备案备案审议及否决原因NN社会招聘流程优化招聘需求各用人单位提交需求选择招聘渠道确定渠社会招聘重点及建议人才规划。公司应该对中短期的人才管理有一个完整的规划：根据公司战略，制定未来3-5年的人才规划公司当年的人员编制：各部门和各层级的定编原则及审核标准公司现有的人才结构和需要补充的人才计划缺编岗位人才的整体补充规划招聘策略。在人才补充规划的基础上，根据规划采取不同的招聘策略：人才在市场上的定位，从市场上招聘最优秀的人才？还是普通的人才？人才来源：从物业行业寻求？还是其他行业？外资企业？中资企业？何种策略招聘：高薪？公司品牌和文化导向？招聘的时效性：急需的职位？一个季度的储备？一年的储备？三年的储备？社会招聘重点及建议校园招聘优化校园招聘需求各用人单位提交需求审核招聘需求是否合理确定校园招聘指标校园招聘动议是否启动校园招聘选择招聘渠道筛选合作院校筛选其他渠道招聘准备制定校园招聘流程制定补充招聘流程制定校园招聘行销方案成立校园招聘项目组筛选招聘考官沟通培训招聘后勤管理校园宣传资料准备校园招聘物料准备出行后勤录用、派遣及后勤其他校园宣讲校园前期宣传安排校园行程校园宣讲校园招聘现场招聘后续招聘筛选录用人员筛选录用通知招聘反馈校园招聘回顾人员补充筛选审核招聘完成情况决定是否进行补充招聘补充招聘校园补充招聘社会补充招聘总结及后续工作校园招聘总结应届大学生管理培训跟踪确定校园招聘策略确定合作院校招聘模式、规模人员审批录用规定人员定位、培训发展等结束并备案备案审议及否决原因YNYN招聘战略及策略招聘前招聘中招聘后公司高层会议：用人部门：人力资源部：人事决策人：校园招聘优化校园招聘需求各用人单位提交需求校园招聘动议是否启校园招聘流程重点及建议校园招聘动议。国家规定的校园招聘时间在每年的11月份，但由于人才竞争的日趋激烈，实际的校园招聘时间一直在前推，甚至来到每年的3、4月份。基于这种情况，建议长城物业在每年的6月份前，公司高层应就是否进行今年的校园招聘事宜展开动议校园招聘策略。如决定进行校园招聘，高层会议应就招聘的主要策略进行决策：用人策略，即生源来源，由此确定合作院校类别、主要专业选择用人标准，审批权限应届大学生的定位，培训及发展方向确定项目负责人校园招聘需求管理。校园招聘项目确定后，应尽快确定人员需求数量及招聘任务根据人力资源规划，确定人员需求根据用人单位需求进行确定进行需求审核及管控初步确定各院系、专业招聘指标校园招聘流程重点及建议校园招聘动议。国家规定的校园招聘时间在校园招聘流程重点及建议招聘前准备招聘渠道选择。根据招聘策略选择合适的院校和专业并与之建立关系。招聘准备。在准备阶段，需要注意的工作重点较多。前期准备越充分，后期管理越稳健。设计招聘主题方案，包括招聘行程、招聘方式、流程、补充招聘方案等制定校园招聘行销方案。这一点是我们要特别强调和建议的，企业的每一次招聘都应有行销意识，即是树立企业品牌形象，也是在做企业推介。建议应引入市场、品牌等部门，设计专业的行销、形象方案。成立项目组。最迟在此阶段应成立完整的项目工作组，进入校园招聘工作阶段筛选招聘考官。校园招聘决不是人力资源部的事情，应让用人单位积极参与，在人员把关方面也将更全面和具有针对性。沟通培训。校园招聘的系统和结构性较强，应规定定期的沟通培训机制，让所有参与项目人员能在统一的标准下展开工作。招聘后勤管理。后勤管理应做到“无微不至”的细节管理，这是校园招聘顺利开展的保证。招聘后勤将贯穿整个校园招聘，主要体现在三方面：招聘物料后勤。包括宣传、招聘等招聘服务后勤。包括出行、餐饮、招聘指引等外勤管理。包括与校方、学生的联系、录用沟通、服务等。校园招聘流程重点及建议招聘前准备校园招聘流程重点及建议校园宣讲。校园宣讲是宣传企业，树立形象，与目标学生进行沟通的良好机会。企业一定要予以重视。我们在以下几点给以建议特别关注：宣讲前。校园宣讲决不仅开始于校园宣讲，企业的宣传应在确立行程后即开始，包括网络、校园内外等。宣讲。宣讲人应能代表企业，一般由企业一定级别的负责人担当，宣讲内容应提前准备，强调渲染力和针对性。安排适当的问答时间。招聘录用。进入录用阶段需要注意的是，与社会招聘不同，校园招聘的录用结果具有相当的不稳定性，决不能认为录用了即完成了招聘，尤其要注意保持与候选人的持续良好沟通及做好录用后勤保障。招聘后期。校园招聘完成后应及时回顾，确定招聘完成情况，预计可能产生的变动，决定是否进行补充校园招聘或社会补充招聘。培训发展。校园招聘全部结束后应及时将重心转移到培训发展方面，积极做好人员保留，以避免人员的大量流失。校园招聘流程重点及建议校园宣讲。校园宣讲是宣传企业，树立形象招聘与面试各环节的控制需要清晰明确的定义招聘对象

需求管理

面试流转

招聘决策组织结构管理层招聘需求需求审核招聘审批招聘及候选人初步筛选资格面试专业面试（可选）领导力/决策面试人事审批总部

高层部门总经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HRD总部HRD专业部门公司分管副总/公司总经理公司总经理中层部门经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HR总部HR专业部门公司分管副总/总部HRD公司总经理部门副经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HR总部HR专业部门公司分管副总/总部HRD/部门经理公司总经理基层主管/专员部门经理总部HR公司分管副总总部HR总部HR专业部门部门经理公司分管副总部门职员部门经理总部HR公司分管副总总部HR总部HR专业部门部门经理公司分管副总专业类职员部门经理总部HR公司分管副总总部HR总部HR专业部门部门经理公司分管副总分公司

高层分公司总经理公司分管副总总部HRD公司总经理总部HRD总部HRD专业部门公司分管副总/公司总经理公司总经理分公司副总/总监/总助公司分管副总总部HRD公司总经理分公司HRM分公司HRM专业部门公司分管副总/分公司总经理公司总经理中层部门经理分公司副总/总监/总助分公司HRM分公司总经理分公司HR分公司HR专业部门分公司总经理/分公司副总/总监/总助/分部HRM分公司总经理部门副经理分公司副总/总监/总助分公司HRM分公司总经理分公司HR分公司HR专业部门分公司副总/总监/总助/分部HRM/部门经理分公司总经理基层主管/专员部门经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR专业部门部门经理分公司副总/总监/总助部门职员部门经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR专业部门部门经理分公司副总/总监/总助专业类职员部门经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR专业部门部门经理分公司副总/总监/总助管理处

管理处经理分公司副总/总监/总助分公司HRM分公司总经理分公司HR分公司HR管理处分公司总经理/分公司副总/总监/总助/分公司HRM分公司总经理

管理处主管/专员管理处经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR管理处管理处经理/分公司HR管理处经理

管理处职员管理处经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR管理处管理处经理管理处经理

专业类职员管理处经理分公司HR分公司副总/总监/总助分公司HR分公司HR管理处管理处经理管理处经理招聘与面试各环节的控制需要清晰明确的定义招聘对象需求管理职位招聘模型有效的指导面试官甄选合适的人才不同角色需要设定不同的面试流程和重点职位招聘模型有效的指导面试官甄选合适的人才不同角色需要设定不长城物业面试官制度长城物业面试官制度良好的面试官制度可以有效保证面试官队伍的质量和数量面试官构成和选拔标准面试官认证流程面试官面试注意事项面试官考核与激励面试官退出机制面试官管理制度良好的面试官制度可以有效保证面试官队伍的质量和数量面试官如何有效识别人才？如何有效识别人才？案例：西南航空的招聘西南航空的业绩：创造了增长、效率、质量与股东回报的行业奇迹美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着双位数的增长态势。持续增长：相比同期标准普尔500家大企业的平均股票价格，西南航空创建的30年中表现出了优异的增长态势盈利：经营业绩上是美国航空行业唯一一家多年持续盈利的主要航空公司质量：唯一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”（航班最准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。股东回报：西南航空股票市值占到美国整个民航业上市公司市值的73%。西南航空的战略与企业文化：更低的价格（通过高效率的工作实现）提供更多的服务（为旅客创造轻松愉快的环境）“快乐和家庭化”的工作氛围案例：西南航空的招聘西南航空的业绩：创造了增长、效率、质量与录像：西南航空的员工招聘录像：西南航空的招聘录像：西南航空的员工招聘录像：讨论选拔人才时应该考察哪些内容？在制定录用决策的时候，你最关注的是什么？讨论选拔人才时应该考察哪些内容？选拔人才应该考察的内容维度人—岗位匹配性人—组织匹配性知识Knowledge专业知识知识的互补性与强化技能Skill专业技能技能的互补性与强化能力Competency专业能力：岗位需要具备的能力和素质核心能力：公司文化、战略要求的所有人都需要具备的能力和素质性格Personality格人的性格特征与岗位要求的匹配性个人的性格特征与组织的文化的团队性格的匹配性经验Experience相关岗位工作经验相关企业工作经验选拔人才应该考察的内容维度人—岗位匹配性人—组织匹配性知识K长城物业通过三轮面试对应聘者进行全面考察步骤第一轮面试第二轮面试第三轮面试目的基本信息考察人—组织匹配度考查人—岗匹配度考查人—组织匹配度考察重点核心能力专业知识、技能、专业能力对岗位的热情、职业发展匹配度、团队匹配度面试官人力资源部专业部门人员人事决策人长城物业通过三轮面试对应聘者进行全面考察步骤第一轮面试第二轮行为事件面试技巧行为事件面试技巧录像观摩-在影片中寻找答案 什么是行为面试法?行为面试法的要点？“过去的行为和成绩是将来行为的最佳预言”录像观摩-在影片中寻找答案 什么是行为面试法?“过去的行为和录像观摩–思考问题从影片中你对行为面试法有什么心得?哪些是我们以前一直以来都坚持的?哪些是我们以前没注意的误区?哪些是我门要学习开始实施的?录像观摩–思考问题从影片中你对行为面试法有什么心得?BEI面试要点回顾保持对谈话的控制当应聘者一时想不出例子，允许沉默，给一定的时间思考；保持对整个面试的控制，围绕能力不停追问每个细节，让其举例说明，并讲述完整故事，避免夸夸其谈；需要让应聘者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对应聘者有“全面的评价”BEI面试要点回顾保持对谈话的控制行为事件访谈（BEI）的定义BEI（BehavioralEventInterview）

BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。行为事件访谈（BEI）的定义BEI（Behavioral过去行为未来行为预测工作/情境行为结果什么是行为事件面谈(BehaviourEventInterview,BEI)BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈透过有系统的问题去了解测评对象的能力提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？过去行为未来行为预测工作/情境行为结果什么是行为事件面谈简历筛选准备相关资料面试前开场白导入性问题STAR追问仔细聆听并记录摘要重点适当归纳总结结束访谈面试中结果讨论回顾记录根据相关左证事例评分面试后如何进行BEI行为事件面谈行为事件面谈流程简历筛选面试前开场白面试中结果讨论面试后如何进行BEI行为事如何进行行为事件面谈了解筛选的流程了解求职者简历了解应聘职位的工作说明书了解应聘职位的能力要求了解行为事件面谈的面试官访谈指南及评分表确认测评对象名单及进行时间表安排一个舒服合适的场地面试前－准备阶段如何进行行为事件面谈了解筛选的流程面试前－准备阶段如何进行FBEI行为事件面谈行为事件面谈流程简历筛选准备相关资料面试前开场白导入性问题STAR追问仔细聆听并记录摘要重点适当归纳总结结束访谈面试中结果讨论回顾记录根据相关左证事例评分面试后如何进行FBEI行为事件面谈行为事件面谈流程简历筛选面试前开如何进行行为事件面谈开场白结束访谈

2min.

15-20min.

3min.

2min.提问问题并深入探询仔细聆听并记录摘要重点归纳总结面试流程了解职业目标开场白2分钟自我介绍请谈谈在你目前的工作中，你最喜欢哪一部分？为什么？你对未来三年个人的职涯发展的规划目标是什么？进行到此是否有任何疑问？下一步的行动感谢你宝贵的时间及信息通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用测评对象自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要如何进行行为事件面谈开场白结束访谈 2min. 开场白要素“你好，我是长城物业的面试官XX，感谢你来参加今天的面试。今天的面试时间大概会有XX分钟，主要会围绕你的过往经历展开。过程中将会请你详细地介绍你过去学习工作中具体的事情，以便使我们更好地了解你的特点。面试的最后如果你有问题，欢迎你提出来。下面我们的面试正式开始”“首先请你用2分钟做一下自我介绍。”问候和介绍自己介绍和面试过程进入自我介绍开场白要素“你好，我是长城物业的面试官XX，感谢你来参加今天问题流程没相关回应

导入性问题事例（能完整说出STAR)

事例（能说出S/T

情景/任务)

追问A行动能说出A行动不能说出A行动追问R结果再追问A行动能说出A行动还不能说出A行动能说出R结果还不能说出R结果其他导入性问题问题流程没相关回应导入性问题事例（能完整说出STAR)事什么是导入性问题？第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。案例宝洁面试的8个导入式问题导入性问题将面试话题引导到能力的问题什么是导入性问题？第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设如何设计导入性问题请举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理成功/失败的经历

。客户

诚信

学习

创新

执行客户小组讨论：请为如下5个核心能力设计导入性问题。分组汇报。讨论时间：5分钟如何设计导入性问题请举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理追问问题-STAR法则STAR是BEI最好的工具之一，有助于面试官在面试过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式说明情景/任务ToclarifytheSituation/Task该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情况发生？为了达到什么目的？采取的行动ToexploretheAction在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？你在整个过程中扮演什么角色衡量结果TodeterminetheResult最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来一次，你在哪些方面会有不同的做法Situation/Task情境和任务Result（Outcome）结果Action行动追问问题-STAR法则STAR是BEI最好的工具之一，有助于允许被访者思考需要让被访者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；探索性问题：「…所以造成问题的明确原因是..?」重述并总结：「“你说的意思是说…」简单的回应：「嗯」、「是」、「好」、「我了解」注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？反之亦然，以对被访者有