企业采购业务内控缺陷和舞弊方式大揭秘

企业采购业务内控缺陷和舞弊方式大揭秘企业采购业务内控缺陷和舞弊方式大揭秘企业采购业务内控缺陷和舞弊方式大揭秘资料仅供参考文件编号：2022年4月企业采购业务内控缺陷和舞弊方式大揭秘版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：企业采购业务内控缺陷和舞弊方式揭秘要谈企业合规风险控制和内部反舞弊工作，必谈企业采购业务工作，企业采购业务是企业合规风险控制和反舞弊工作首要阵地。市场经济其实就是买卖经济，市场规律其实就是供求规律，市场存在的主要形式是采购（买）和销售（卖）业务两种形式，并且作用于同一个标的，实现所有权、占有权或经营权等权力的交换。市场上，在实施采购的有企业、政府、公益组织、家庭和个人消费主体，本文要解剖的采购业务舞弊主要是组织出于生产需要、投资需要实施的采购活动。在对某企业15年多以来的违纪违规腐败案例整理统计分析中发现，96%的不合规甚至腐败案件发生在（1）审核权、（2）市场客服与销售权、（3）人事权、（4）采购权、（5）放行权、（6）计量权、（7）财务资金权、（8）拥有关键信息等八项权力的行使过程中，而作为企业内部业务链条最长的采购业务，它涉及采购权和采购审核权、采购标的放行权、标的计量权、采购资金支付权以及拥有关键招标投标信息六项权力，占到八项权力清单的75%，在腐败案例发生频次统计结果中，仅仅发生于采购权的腐败案例频次占总发生频次的%，超过半数，可见采购权是这八项权力里面最任性的权力；若再加上采购业务领域的其他五项权力，采购业务舞弊频次将更高。因此，采购业务是企业里舞弊与腐败易发高发最任性的业务。企业采购业务主要围绕供方资源管理、采购定价与供方选择、采购执行三个方面展开，为此，本人就围绕这三个方面，结合采购、招投标和采购监督的长年工作实践，对采购业务领域诸多可能隐藏舞弊的工作方式再做一次深度的总结和解剖。上篇

供方资源管理1.合格供方名册（供方长名单）管理——供方资源管理合格供方名册（供方长名单）管理内容：包括市场上潜在供方信息的初始收集、供方推荐、供方初次考察（尽职调查）、合格标准制定、初次评价、合格供方建档、合格供方档案动态管理等，主要是引进新合格供方管理工作，有的单位也叫合格供方入库管理工作。合格供方名册管理可能隐藏舞弊的主要工作方式（30）故意不制定统一的合格供方考察内容与评价标准，方便组织考察、评价时，内部关系人影响参与尽职调查、考察人员的主观判断，方便左右某个关系供方是否合格；违背AB角内控原则，故意将合格供方评价各环节的工作交公司某一个人实施完成，其他人员、部门基本不实质参与，方便内部关系人左右关系供方入册和非关系供方出册；合格供方评价工作的各环节被公司内部某一个人实质控制，其他部门不能够施加影响；根据关系供方的经营资质特征，调高、调低公司合格供方考察内容与评价标准；将关系供方直接加入《合格供方名册》，然后补相关资料；《合格供方名册》的供方名单常年保持不变，外面的有能力供方没有机会进入名册，让关系供方长年把持投标机会；在公司每年的合格供方淘汰选择中，有选择性的淘汰某合格供方；捏造事由将某合格供方例入黑名单；内外勾结，掩护关系供方用假资格预审材料进入《合格供方名册》；公司合格供方管理制度中，针对同类供应商，故意设定多个合格供方考察内容与评价标准，如多重标准、双重标准、阴阳标准，方便选择性的确定合格供方；公司合格供方管理制度设定的合格供方考察内容与评价标准故意模棱两可，方便左右合格供方选择结果；公司合格供方管理制度设定的合格供方考察内容与评价标准故意设定为定性和能力程度评分（缺少定量评价内容项），方便通过左右评分高低控制合格供方选择过程；在制定公司合格供方管理制度设定的合格供方考察内容与评价标准时，故意设定排斥、压制有竞争力供方的评价标准；频繁修改公司合格供方管理制度设定的合格供方考察内容与评价标准，为关系供方入册方便创造条件；任意调整、扩大《合格供方名册》里某个关系供方的经营地域和经营产品范围，提高其投标参与范围；在《合格供方名册》中，直接培养潜在关系供方；在《合格供方名册》中，与某个合格供方建立订单挂靠关系，在其将来采购合同订单中，分割一小部分由自己的关系供方或个人私自经营的公司来供应谋私利；在《合格供方名册》里，将个人关系供方与某个合格供方建立上下游供应与采购的业务往来关系，让关系供方供应该合格供方；由公司某个领导或公司客户、政府机关某个领导授意，将某特定关系供方列入《合格供方名册》；假借公司某个领导或客户、政府机关领导授意，将某特定供方列入《合格供方名册》；选择处于供应链低端的供方列入《合格供方名册》；没有将采购标的对应行业里最佳的供方如制造商、代理商、销售商、外包方引进公司合格名册，将最优供方排斥在名册外，为“矮个里挑高个”创造条件；《合格供方名册》同一类采购标的（产品、服务）的合格供方数量少，如刚好3家，或者低于5家，有的甚至低于3家，而市场上，还有诸多可达到合格供方考察评价标准的供方，故意排斥投标人充分竞争，为故意让小范围选择关系供方中标创造条件；选择合格供方入名册时，将《合格供方名册》同一类采购标的（产品、服务）对应的合格供方供应能力、履约管理水平、或产品品质差距故意拉大，优、劣明显，而市场上这类产品供方并非如此，为形成“技术差异性陪标”创造条件，排斥同质竞争，陪衬某关系供方脱颖而出；《合格供方名册》中供应同类产品的多家合格供方背后实质为同一个控制人；同一个供方，随着时间不同，故意不断变换公司名称，形式上满足《合格供方名册》持续变化、调整、优化、淘汰的管理要求；供方的初始信息收集、合格供方的推荐、考察评价、入册全过程缺乏专门的流程制度进行规范，受个人主观影响大，为方便关系供方入册留操作空间；规范供方的初始信息收集、合格供方的推荐、考察评价、入册全过程的流程制度制定，由某个人控制或者被采购部门独立控制，导致制度内容不公允、公平，有利于被某个人左右合格供方选择；合格供方考察内容与评价标准制定过程由某个人控制或者被采购部门独立控制，导致评价标准内容不公允、公平，有利于被某个人左右合格供方选择；合格供方考察内容与评价标准缺乏专业部门（如技术、质量、财务、法律、使用部门）的专门评审即正式发布，使得考察评价标准缺乏有效性，不能够把真正有供应能力优秀供方选入名册，方便供应能力差的关系供方入册。2.供方合作等级评价管理——供方资源管理供方合作等级评价管理内容包括每年定期的对合格供方积极参与投标、合作服务质量、供应能力、供应质量、资金势力评价工作和业务合作等级动态管理等，主要是对合格供方合作质量的评价与合作战略管理。供方合作等级评价管理可能隐藏舞弊的主要工作形式（22）故意不制定统一的供方合作等级评价标准，方便有关人员的主观判断，左右某个关系供方是否晋级和非关系供方降级；违背AB角内部控制原则，故意将供方合作等级评价各环节的工作交公司某一个人实施完成，其他人员、部门基本不实质参与，方便内部关系人左右某个关系供方晋级和非关系方降级；合格供方评价工作的各环节被公司内部某一个人实质控制，其他部门不能够施加影响，操纵某关系供方晋级；将关系合格供方直接晋级，然后补相关资料；各供方合作等级情况常年保持不变，有能力的其他合格供方没有机会进入对应的合作等级，照顾关系供方获得更多投标机会；捏造事由将某合作等级的合格供方降级；内外勾结，掩护某关系合格供方用假业绩材料进入更高合作等级；根据关系合格供方的特定资质情况，调高、调低合作等级评价标准，方便关系合格供方晋级；内部关系人根据其与合格供方的不正当利益关系大小，有选择性调高、降低合格供方的不同合作等级；合作等级评价标准模糊、抽象，或者定性描述难确定，或者评价标准太过通用，导致评审操作受个人主观影响大，内部关系人左右合作等级的评定结果；等级评价标准制定过程被某个人控制或者被采购部门独立控制，导致评价标准内容不公允、公平，有利于某个人左右合作等级评定；等级评价标准缺乏专业部门（如技术、质量、财务、法律、使用部门）的专门评审即正式发布，使得合作等级评价标准缺乏有效性，不能够把真正优秀供方晋级到更高合作等级，方便能力比较差的合格供方晋级。每年度的合格供方合作评价工作成为在办公室里的填表单行为，做假走形式，没有实质的逐项考察认证活动，受内部关系人授意，按照有利于关系人晋级来填评价表；参与每年度供方评价工作的工作人员安排随意，缺乏专业培训或者不了解该供方的供应能力、履约、产品质量等，受内部关系人和外部关系供方控制作假评价，为关系合格供方晋级开方便之门；被领导授意或暗示，将关系合格供方合作等级调高，补填相关表格资料，不进行客观的实质考察认证活动。公司合格供方合作等级管理制度中，针对同类供应商，故意设定多个合作等级评价标准，如多重标准、双重标准、阴阳标准，方便选择性的对合格供方进行晋级和降级；公司合格供方合作等级管理制度设定的合作等级评价标准故意设定为定性和能力程度评分（缺少定量评价内容项），方便左右评分高低，选择性的进行合格供方晋级和降级；在制定公司合格供方合作等级管理制度设定的合作等级评价标准时，故意设定有排斥、压制内容的评价标准，导致有竞争力的合格供方难以进入更高合作等级；频繁修改公司合格供方合作等级管理制度设定的合作等级评价标准，为不同水平和特征的关系合格供方进入更高合作等级留方便之门；假借公司某个领导或客户、政府机关领导授意，将某特定合格供方进入更高合作等级，事后补填假的评价和证据材料；合格供方的合作等级评价、晋级推荐全过程没有专门的流程制度进行规范，受个人主观影响大，方便关系合格供方进入更高合作等级留方便之门；规范合格供方的合作等级评价、晋级推荐全过程的流程制度制定，被某个人控制或者被采购部门独立控制，导致制度内容不公允、公平，有利于内部关系人左右合格供方进入更高合作等级。中篇

采购定价与供方选择3.采购策划管理采购策划管理内容

采购策划以使用部门的生产、投资计划为基础和过去一年的使用量为参照，以该采购标的的市场供求力量对比形成的市场情况(重要指标PMI,即采购经理人指数）为依据,明确采购多少、采购方式和招标计划的相关内容，具体管理内容包括：需用计划、采购计划、采购权限管理、市场行情调研、具体采购方式选择、采购标的描述、采购策略选择、标的预算、招标计划等采购招标前的各项准备工作。采购策划可能隐藏舞弊的主要工作方式（22）将需用计划量进行肢解，逃避集中采购权限；需用计划中对需用标的的描述模糊，为后期采购活动留操作空间；经常使用的常规需用物料，临近生产需要时候提急需计划，回避正常采购流程；需用计划中不明确分批进场批次和数量，为后期供应履约留隐患；属于A、B连贯需用的两类采购标的，先只报A类标的需用计划，为后期B类的直接议标采购创造条件；内部关系人将需用计划的详细信息和内部生产安排情况提前告知关系供方，为后期采购招标造成被动局面；某些采购标的的需用计划是根据使用单位内部唯一最优方案编制的，被内部关系人将此保密信息提前告知关系供方，为后期采购降价谈判或者竞价招标造成被动局面；采购计划被肢解，分为较小交易额，多批次同类标的采购，逃避集中招标的权限，照顾多个关系供方；故意缩短招标计划前置时间，给公开、邀请招标造成时间紧迫与被动局面而导致招标失败，从而逃避公开、邀请招标，照顾选择关系供方；在需用计划、采购计划、或招标计划过程中假借业主、客户、政府某领导授意，向采购部门传递或暗示有中标候选意向的供方；提出采购计划、或采购方式选择（招标计划）同时，一并报送潜在投标人名单，企图形成既定投标人范围；采购计划、或招标计划故意遗漏有关采购项目的重要信息，使得标的不能够准确描述，导致招标失败，从而逃避公开、邀请招标；招标计划中，故意违反市场行情和供求关系，推荐错误的竞争采购策略，导致后期不能够形成充分竞争采购定价局面；对采购标的的技术、功能、商务条款描述内容模糊和不唯一性，给投标方各自报差异标的投机的机会，使得后期不能够进行同方案、同标的比价选择；不从市场调研结果出发，从有利于关系供方入围和中标出发，选择招标方式，暗中排斥优秀供方（优秀潜在投标人）报名参加竞标；市场调研后，故意传递错误或者虚假的市场行情信息，引导错误的采购方式，回避有竞争力的潜在投标人，减少关系供方的竞争对手；采购标的还未能够准确描述，即进入招标计划，为后期招标中评标带来难度。不能够准确描述的采购标的故意采取直接采购招标，为后期的评标比较带来操作困难，为关系供方中标创造条件；对经过市场调研，行情不明确的采购标的，不制定积极的措施以控制采购标的的高价格弹性风险，导致后期招标实施可能出现各家报价均偏高风险，为关系供方高价中标创造条件；对经过市场调研，行情明确的采购标的，采购策划时故意不设定拦标价，导致后期投标被围标围出高价风险，给招标带来纠纷；对标的物的投入预算进行人为低算、高算，低算以排斥优秀供方（优秀潜在投标人）难以低成本报价而放弃或者造成合作困难，高算以照顾关系方投标人后期投标报价高价中标而获得高利润创造空间；对标的物的预算进行故意漏项，为后期的关系供方合同履行与结算时，进行变更、变相调价创造机会；4.招标文件管理招标文件管理内容招标文件管理过程是前面招标策划的具体实施落地，招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条款以及拟签订合同的主要条款。招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者以及含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。招标人应当在招标文件中载明投标有效期。投标有效期从提交投标文件的截止之日起算。招标人在招标文件中要求投标人提交投标保证金的，投标保证金不得超过招标项目估算价的2%。投标保证金有效期应当与投标有效期一致。招标人设有最高投标限价的，应当在招标文件中明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。招标人不得规定最低投标限价。招标文件应如实载明招标项目的资金落实情况；管理内容包括:采购交易模式设计、招标文件起草、评标标准设计、合同文本关键条款起草与评审、招标文件评审、招标文件发出、投标保证金收取（如有）、招标文件补遗、澄清函件等工作。招标文件管理可能隐藏舞弊的主要工作方式（47）招标文件审定前，招标文件缺乏与潜在投标人摸底式沟通，导致后期出现有的条款投标人不同意而放弃投标，内部关系借此排除其他投标人，照顾关系投标人提高中标机会，降低充分竞争程度，甚至故意让招标失败；招标文件缺少拟签订合同的主要条款，为后期中标后再按照宽松条款照顾关系中标人、或按照严苛条款压制非关系中标人放弃而让处第二名关系投标人顺延中标创造机会；招标文件中缺少对投标报价格式与统一要求，导致后期的各投标人报价出现差异化，无法同口径比价；招标文件缺少招标项目的技术与质量、品质要求的明确描述，导致各投标人理解不一致，出现标书差异化，难以评标；招标文件缺少评标标准，为后期评标干预、偏向关系投标人评标或者使用未公开评标标准创造条件；招标文件缺少投标资格审查标准，给后期主观审查投标资格或者使用未公开的投标资格审查标准留操作空间；招标文件缺少投标书格式与制作要求，导致后期各投标人标书差异化，给评价带来难度；招标文件故意遗漏对招标项目的特殊技术、标准要求，为后期履约合同变更创造机会；招标文件事先不说明划分标段或者不同招标包情形，人为自由控制不同标包；招标文件事先不说明标的完成时间要求或者交货期，进入后期的合同签订中采取松、紧调整，带有色眼镜与中标人签合同；招标文件事先不说明投标书密封要求与盖章标准，开标过程中出现以外废标事件；招标文件定稿不经过相关专业部门（如技术、财务、法律、质量等部门）、使用单位评审，出现编制部门被内部关系人控制招标意志，服务关系投标人；内部工作人员向关系投标人透露其他投标人信息，导致后期出现串标问题；内部工作人员向关系潜在投标人透露所招标项目的内部保密信息，照顾关系投标人有战略地投标运作；内部工作人员向关系潜在投标人透露标底，或者最可能中标的投标信息；对有的招标项目，差异化现场踏勘，排斥潜在有竞争力的投标人踏勘项目现场，导致不公平竞争；借对已发出招标文件需要澄清或修改，用不同时间、无书面、口头向投标人进行差异化澄清或修改，使不同投标人获得的招标项目信息不对称，导致后期的标书差异化；借招标项目需要进行招标答疑，无书面、口头答疑，使不同投标人对招标项目理解不同，信息不对称，导致后期的标书差异化；采取邀请招标时，不对称传递采购信息，对有竞争力的投标人简单传递招标文件信息，对关系投标人在招标文件以外多推送采购项目有关详细信息，从而使得有竞争力的投标人处于信息量不利处境，实现照顾关系投标人；借根据需要进行招标答疑，故意采取同时间、同一空间进行时，导致投标人提前相互见面，导致后期出现串标；销售招标文件的工本费用不交财务，进小金库；招标人发售招标文件收取的费用超过限于补偿印刷、邮寄的成本支出，并进入小金库。投标保证金收取后，不交财务，在财务账外保存占用利息，也不退还投标人；招标文件中不明确对未中标人是否补偿、版权等相关事项，为事后补偿纠纷埋伏笔；利用“投标保证金不得超过招标项目估算价的2%”，向投标人公开招标项目估算价；利用“招标人设有最高投标限价的，应当在招标文件中明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法”变相公开采购项目的内部预算情况，导致招标竞价失真；招标文件中规定伪最低投标限价，维护关系投标人利益，限制有竞争力投标人无法以价格取胜；评标标准不经过公司横向专业部门（如技术、财务、质量、法律等部门）评审即公布，规避专业部门专业约束以照顾关系投标人的投标特征；利用程度打分制评标标准，设计有利于关系投标人中标的权重分布；根据关系投标人制定评标标准，如根据生产经营管理或者产品特征、社会机构特别认证资格等设计评标标准；评标标准模糊，难以量化，按照程度进行定性计分，给内部关系人主观操作、肆意打压有竞争的投标人、照顾关系投标人留方便；评标标准没有按照之前招标策划确定的竞争采购策略制定，方便后期的关系投标人胜出；阴阳评标标准、或者临时补加、删减评标标准内容，照顾关系投标人；应该设置拦标价的招标项目，不设置拦标价和计算方法；应该设置标底的招标项目，不设置标底；不应该设置招标项目最低限价的，偏设置最低投标限价；招标公告、或者招标文件中提前透露招标项目预算情况相关信息，变相泄密可能中标的重要信息；评标标准被某个部门、或者个人实质控制，为舞弊创造机会；评标标准设置没有与采购项目的价格弹性匹配，没有考虑如何防止不同价格弹性的采购项目是否可以一次性竞争出合适的中标价，变相为关系投标人高价中标创造条件；不应该设置标底的采购项目设置标底，以引导后期评标阶段的中标价。评标标准中设定的技术、商务条件与招标项目的具体特点和实际需要不相匹配或者与履约能力无关，违背招标项目的使用功能、技术特征或者供应能力等主要要求；评标标准中有以特定行政区域或者特定行业的业绩、奖项作为评标加分条件或者中标条件内容；评标标准中有对特定的专利、商标、品牌、原产地或者上游供应商进行不同打分评标内容；评标标准中有对潜在投标人或者投标人的不同所有制形式或者组织形式进行不同打分评标内容；通过控制招标信息发布范围，降低招标信息的公开范围，人为减少潜在投标人参与，照顾关系投标人提高中标机会，降低充分竞争程度；招标文件发出不登记时间和投标人签字确认，事后无法追溯招标文件发出时间是否执行“招标文件的发售期不得少于5日”，降低获得招标文件的投标人数量以照顾关系投标人。就同一招标项目向潜在投标人或者投标人提供有差别的项目信息，导致投标人后期根据不同的信息报出不同的标书，给评标带来难度；5.投标人审定过程投标人审定过程管理内容根据采购计划和招标计划、采购标的技术、功能与商务要求，接下来的工作是确定有投标资格的投标人。管理内容包括：投标资格确定(主体合法、产品技术和功能满足、供应能力满足)、预审通知/公告、潜在投标人推荐、潜在投标人入围投标资格审查与投标人确定等工作内容。投标人审定过程主要舞弊方式（38）没有具体成文字的投标资格审查标准，凭考察、主观评判审定投标人资格，为内部关系人左右投标人清单照顾关系供方提供方便；投标资格审查标准不经相关专业部门（使用单位、技术、质量、财务、法律、合规等部门）评审即公开发布实施，导致内部关系人容易按照偏向关系供方特征设定标准，缺乏公允、公正性；投标资格审查标准不公布，成为暗标准，让内部关系人可以左右和照顾关系供方入围投标人；投标资格审查标准内容空泛、模糊、套用万能公式，不反映特定招标标的的具体技术、功能与商务、供应能力需求，为不符合供应资格的关系供方入围投标人创造条件；投标资格审查标准设定的技术、商务资格条件与招标项目的具体特点和实际需要不相适应或者与后期合同履行无关；投标资格审查标准设定以特定行政区域或者特定行业的业绩、奖项作为资格条件，照顾有此特征的关系供方入围投标人；投标资格审查标准中存在限定或者指定特定的专利、商标、品牌、原产地或者上游供应商；投标资格审查标准中存在限定潜在投标人或者投标人的所有制形式或者组织形式；存在多个投标资格审查标准（多重标准、双重标准、阴阳标准），内部关系人可以有选择性的确定入围投标人；根据关系供方特定条件，在设定投标人投标资格审查标准过程中，有意降低、或者提高投标人资格标准，照顾关系供方入围投标人；潜在投标人的推荐途径不规范、不清晰，推荐过程随意，容易混水摸鱼，蒙混进入投标人资格审查阶段；假借客户、公司领导、政府有关领导授意，引荐潜在投标人，并直接列入投标人范围；客户、公司领导、政府有关领导授意，引荐潜在投标人，确定投标人范围；某关系供方挂靠《合格供方名册》里的某个单位名义，进入投标人范围；《合格供方名册》里的潜在投标人相互串通，一起报名参加投标，为后期进行串标投标创造条件；不经过合格供方评审，在《合格供方名册》之外直接引入潜在投标人入围投标人；公开招标时，内部工作人员有意打压外部市场上和《合格供方名册》里有竞争力的潜在投标人报名参加投标；《合格供方名册》里的潜在投标人与工作人员内外勾结，有意向地报名参与投标；被某部门、工作人员个人控制潜在投标人报名、推荐全过程，缺乏内部牵制，为舞弊存在条件；被某部门、工作人员个人控制潜在投标人的入围投标人资格审定全过程，缺乏内部牵制，为舞弊存在条件；关系供方在投标资格审定中，内外人员勾结，蒙混过关；使用邀请招标时，内部工作人员个人有选择性地从《合格供方名册》里确定投标人，通知和发出邀请招标函；投标资格审查标准使用特别个性条件限制和排斥特定潜在投标人，实行歧视待遇；不按照、或者违反公开审定发布的投标资格审查标准，内外勾结，通过投标资格审查；让关系供方利用虚假投标资格预审资料，通过投标资格审查；投标人投标资格审定时，有意压制、排斥高端有竞争力供方；利用需要对潜在投标人进行实地考察时，潜在投标人与内部工作人员勾结，通过资格审查；以通过投标资格审查为由，内部工作人员设卡，向潜在投标人索要或者摊派费用；从招标人角度，内外勾结，内部关系人让关系投标人（意向中标人）联系邀请其他潜在投标人积极报名进入投标人范围，进行事先预谋的串通陪标；从投标人角度，同一个控制人，以多个公司名义，分别进入投标人范围，或多个潜在投标人相互联络，进入投标人范围，进行实现预谋的围标；招标人内部工作人员违反招标纪律泄露其他投标人信息，产生串标后果；也包括有意泄露；《合格供方名册》中，某同类的合格供方未被全部邀请参与投标，对未邀请投标合格供方，也未给出为什么未邀请的理由；被确定的投标人之间，在供应能力、技术能力、或质量品牌方面，相互差距明显或比较大，为形成“技术差异性陪标”创造条件，排斥同质竞争，陪衬某关系供方脱颖而出；利用《招投标法》规定的“投标人不得少于三家”为借口，只保留三家投标人参与投标，实质市场上远远超过三家潜在投标人，踩在法律的边缘，回避采购招标充分竞争原则，维护关系人高价中标或者大大提高中标率；内部关系人根据某关系投标人（内定中标人），进行有选择性的技术搭配确定特定投标人组合，为“矮个里挑高个”创造条件；招标人与关系供方合作，或者单独实施，采取胁迫或补偿措施，要求某家或者几家特定合格供方放弃某次投标机会；由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较高的单位确定资质等级确定投标人资格。利用“招标人采用资格后审办法对投标人进行资格审查的，应当在开标后由评标委员会按照招标文件规定的标准和方法对投标人的资格进行审查”，有意打压开标后有竞争力的非关系投标人；6.投标人投标过程管理投标人投标过程管理内容指招标文件正式发售出去后至招标文件要求提交投标文件的截止时间之间的投标人投标期间的管理。这期间的管理内容包括：招标文件评审、投标人投标准备、投标书制作、报价测算、踏勘（必要时）、招标文件疑点咨询、投标书密封、投标书送达、提交投标书截止时间前的投标文件调整等重要过程；投标人投标过程可能隐藏舞弊的主要工作方式（20）投标人在投标期间，招标方内部关系人员给关系投标人作额外的投标信息咨询顾问服务；招标方内部关系人员代理关系投标人投标；投标人之间串通投标，形成价格同盟，进行围标；在《合格供方名册》里的同类投标人轮流坐庄，相互陪标；招标方内部关系人员与关系投标人内外勾结，串通投标报价，关系投标人与内部关系人员约定合同签订后贿赂兑现；招标方内部关系人借与其他投标人投标期间的疑问咨询，打听对方投标情况，向关系投标人透漏其他投标人的投标报价情况；投标人恶意低于成本价报价投标，先中标，后期合同履约期间再开展工作；投标期间，针对招标文件中的疑问，招标方内部关系人员进行不同信息内容、或者不均等机会答疑，排斥潜在竞争对手，照顾关系投标人；投标人投标期间受到其他投标人或者招标方内部关系人胁迫，放弃或者被迫陪标；招标方内部关系人向特定关系投标人透露与中标相关的信息，如标底测算结果、标底测算人员情况、评委、项目预算等信息；对于有多项采购标的组合的采购项目，对不确定性采购标的进行恶意低价，对确定性的采购标的恶意高价，即不均衡商务报价策略，由于履约期间的不确定性采购标的调整而进行价格调整获利。投标期间，招标方内部关系人向特定关系人透露参与本次投标的其他投标人相关信息；招标人在接收投标书时，没有送达时间、接收人等信息登记，无投标人代表签字确认；招标人接收投标人多份表面包装密封一致而里面不同报价的商务标书，为后期评标阶段适时调换做舞弊准备；招标方关系人联合，关系投标人提前联系评委，向招标人或者评标委员会成员行贿；投标截止时间后接受投标人投标文件，篡改投标书送达登记信息；借资格预审通过后，投标联合体更换参与成员继续进行投标，招标方内部关系人掩护其继续进入后期的采购招标程序；属于同一控制人的各投标人按照控制人要求协同投标；部分投标人之间串通，为谋取中标或者排斥特定投标人，依据评标标准而采取价格协同报价行动。在开标前，招标方内部关系人向关系投标人透露评委人员名单；7.评标评委管理评标评委管理内容首先是建立评委库或者招标人内部建立评标委员会议；其次是确定评标评委,包括评委库的评委或者招标人内部固定的评标评委或者临时确定的评委；有商务、技术两类评委，一般要求不低于5名；三是明确开标评标组织形式:评委参加开标和评标过程，或只参加评标过程。评标评委管理可能隐藏舞弊的主要工作方式（11）公司缺乏评标评委管理制度，评委的产生比较随意，给评标舞弊留机会；评委缺乏评标方面的统一培训，评委不熟悉评标标准和评标方面的知识技巧，导致评标阶段出现评标质量瑕疵，甚至是违背公正、公平问题；评委中缺乏专业对口评委进行评标，利用非专业评标来照顾关系投标人中标；针对同时有技术标与商务标评审时，专业评委少于三人，以分别内部关系人左右中标结果；没有明确评委的评标职责，评委不能够清晰认识自己的评标职责，出现评标随意，给内部关系人控制中标结果创造条件；评委与关系投标人勾结；与投标人存在利害关系的评委、工作人员没有履行招标回避要求；对评委的评标质量没有制定工作标准，出现评委敷衍塞责，内部关系人混水摸鱼；评委对选择出最优中标人的动机不足，方便内部关系人促成评委违背采购人的采购管理目标推荐中标人，照顾关系投标人；没有建立评委对所作出的评标行为事后责任追究机制，方便内部关系人引导评委作出不负责任的评标意见，照顾关系投标人；组建的评委缺乏专业知识和实践经验，为内部关系人控制和引导评标结果提供方便；8.开标

评标

定标管理开标

评标

定标管理内容包括开标、评标、定标推荐和审定中标人,这是确定中标人的三个连续动作，为保密需要,中间不应断开，一致形成评标报告与推荐中标候选人，最终审定中标人；开标评标定标可能隐藏舞弊的主要工作方式（38）开标唱标前，没有向开标现场将投标文件密封情况公示，并有代表检查环节；检查密封情况后的各家标书没有放置在开标现场的公开位置，后面连续开标期间，关系投标人与内部关系人勾结，为调换商务投标书创造条件；少于三家投标人，仍然继续开标；不现场当众拆封、宣读投标书中关键内容，包括投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容，出现投标关键信息调换；开标记录表中没有现场记录开标过程中宣读的关键内容，并没有投标人见证签字确认；开标现场缺少专门监督人，并且见证签字；投标截止时间后（开标环节开始后），仍然接收投标书；开标环节，没有采取严格的保密措施招标人向评标委员会提供评标所必需材料时，明示或者暗示其倾向或者排斥特定投标人。评标期间，没有采取严格的保密措施；评标期间，投标人的述标、答辩、清标（澄清或者说明）时，评委询问问题脱离原投标文件实质内容，如询问投标人是否能够进行报价优惠；评标期间，投标文件中含义不明确的内容作必要的清标时，投标人超出原投标文件的实质性内容；评标期间，投标人对投标文件澄清或者说明，没有提交书面材料，或者没有投标人签字的澄清或者说明，并有登记记录；评标委员会暗示或者诱导投标人作出澄清、说明，给关系投标人以作弊机会；接受投标人主动提出的澄清、说明，给其以作弊机会；评标期间，投标文件澄清或者说明缺乏专门监督人的监督与见证确认；招标人不注意项目规模和技术复杂程度等因素合理确定评标时间，提交固定格式模板，让评委短时间内评完标；以投标报价超过标底上下浮动范围，否决有竞争力的投标人；开标、评标（清标、竞价、评比）不在同一地点、时间先后连续进行，中间出现保密措施真空阶段；对于存在二、三次竞价逐步淘汰步骤的，没在招标文件的评标标准中预先说明竞价淘汰规则；二、三次竞价逐步淘汰过程中，投标人没有采取背靠背竞价方式，或者采取投标人之间的隔离措施，导致出现临时串价；二、三次竞价逐步淘汰过程中，评委存在故意泄露、暗示其他投标人竞价信息情形；二、三次竞价逐步淘汰过程没有详细记录二、三次竞价信息和评委集体见证确认；二、三次竞价逐步淘汰过程中没有专门监督部门参与现场监督、见证与确认；对公司内部参与开标、评标工作人员没有采取严格保密措施；评标时，针对不同投标人的投标书，评委执行不同评标标准，评委没有严格按照统一评标标准评标；评标时，利用评标标准中刚性评标指标和柔性评标指标打分权重不同而压制优秀的投标书分数，左右投标人的中标人推荐排序，照顾关系投标人；评委评标原始记录没有按照招标制度要求保存，事后难以追溯，为舞弊隐藏创造机会；在评标期间，采购项目使用单位提前与某关系投标人联系，提前进行合同内容谈判；在评标期间，使用未在招标文件中公布的评标标准进行评标；评委没有按照公司制度提出书面评标报告和推荐中标候选人；设有标底的，直接按照标底定中标价，照顾关系中标人利益；领导有授意评委进行的“人情标”评标关照；评委未经审批，直接降低评标标准评标，推荐中标候选人；没有按照评委推荐候选人确定中标人，而是根据领导审批意见确定中标人；中标结果没有通知所有其他未中标的投标人；公司内部使用单位擅自开标，事后补开标评标全过程记录；对于公开招标采购，无公示过程；内定中标人，度身量制补全过程招投标记录资料。下篇

采购执行9.合同签订管理合同签订管理内容

按照中标人通知、招标文件中的合同文本、中标价、中标人投标书内容和招标文件中规定的合同关键条款和签订时限，招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内签订采购合同；管理内容包括:合同关键内容（采购范围、数量、质量技术标准、品牌、原材料要求、时间要求、验收要求、支付条件、支付比例等）填写、供应商承诺、关键部门会签和签订时间控制等工作。合同签订主要舞弊方式（12）招标人和中标人没有按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同；签订的合同中，招标人给原中标人额外追加合同交易额；领导授意，低价中标后，增加、变化合同交易范围、关键条件，调高价格签合同；不按照制度规定执行前面的采购竞选流程，简单比选，选择供方签订合同；不招标，直接签订合同，事后补招标采购招标过程记录；中标人与公司内部关系人勾结，私自降低招标文件中的要求/标准，与中标人签订合同；合同采购内容、关键条款模棱两可，给合同执行出现纠纷留方便；中标人与公司内部关系人勾结，合同签订时，私自降低采购标的的质量等级、验收标准，低于投标文件承诺标准；不按照公司统一合同模版签订合同，出现合同履约风险隐患；与中标人签订阴阳合同；签订虚假采购合同，转移公司资金（实际无招标采购实质活动）；发生中标人变更，非中标人借用中标单位名义签订采购合同；10.合同变更管理合同变更管理内容合同变更是合同签订权的延伸，是合同签订权的重要组成部分。合同变更内容可能包括采购范围、采购单价、采购数量、采购品质、品牌、包装、采购货源、原材料产地、验收、供应主体、收款人、供应时间、运输组织与费用等合同条款的变更；合同变更可能是原招标采购人、使用人、中标人导致引起；合同变更可能隐藏舞弊的主要工作方式（5）合同签订后，使用单位、或者采购人直接私自进行合同关键条款的变更；按照原中标名义，使用单位、或者采购人将后续同类采购交易额直接私自交给原来签订采购合同的中标人供应实施，签补充协议；接原中标名义，使用单位、或者采购人将其他相近的采购交易额私自交给原签订采购合同的中标人，签补充协议；，使用单位、或者采购人私自调整采购合同内容，包括采购范围、合同条款、采购单价、采购数量、采购品质、采购货源、供应主体、收款人、供应时间等，任何一项，或者多项；正常的客观的合同变更，采购人不按照公司采购与合同管理制度规定程序进行合同变更；11.采购执行管理采购执行管理内容采购执行是指采购员采购实施、验收人员按照合同内容、关键条款，接收、计量、验收供方供应产品和服务。采购执行可能隐藏舞弊的主要工作方式（15）出现采购人员、计量、外观验收同一人记录；使用单位不履行严格的质量验收程序，导致供方实施质量以次充好，违反合同规定的质量标准供应产品；使用单位自行降低功效与品质要求，接收产品；在检重计量仪器上，检重人员操作出现短斤少两，进行数量检重偏差；验收人员违反合同约定，不严格按照国标与程序抽样验收产品；接收产品时，不索要产品出厂合格证、材料质量证明书等资料，导致让劣质品蒙混过关；产品批次与