公司的产品战略

3M公司的产品战略3M公司营销60,000多种产品，从沙纸和胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条（如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带），甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带。3M公司视革新为其成长的方式，视新产品为生命的血液。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得（公司长期以来的目标差不多上5年内25%，最近又前进了一步），这是令人吃惊的。然而更令人吃惊的是，它通常能够成功。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人艳羡的企业之一。新产品不是自然诞生的。3M公司努力地制造一个有助于革新的环境，它通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍。3M公司鼓舞每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”同意每个技术人员至多可用15%的时刻来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并爱护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上或者接着新产品呆在一起。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。在执着追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。3M公司明白为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是制造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学大概成了“假如你不犯错，你可能不在做任何情况。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员专门爱讲一个化学家的故事——她间或把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅在化学混合物的鞋面部分可不能变赃，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物爱护剂。还有关于3M公司科学家斯宾塞·西尔维的故事。西尔维想开发一种超强粘剂，然而他研制出的粘剂却不是专门粘。他把这种显然没什么用处的粘剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么方法来使用它。几年过去了，工作一直没有什么进展。但有一次，3M公司的另一个科学家阿瑟·弗赖伊因为遇到了一个问题而萌生了一个创意。弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员，他发觉专门难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在纸片上试着涂了点西尔维博士的弱粘胶。结果这张纸条专门好地粘上了，同时后来撕下来时也没有弄坏赞美诗集。因此便诞生了3M公司的可粘便条纸，该产品现已成为全世界办公设备畅销产品之一。Email营销的黄金法则通过电子邮件发送广告的公司面临着一条前途光明但又危险的道路，任何错误（比如把电子邮件发送给一个并不需要的顾客）都可能会在一夜之间毁了公司的声誉。然而，假如公司关于电子邮件的使用恰到好处的话，它不仅能够建立起与客户的联系，而且能够获得超额利润，同时，其所花的费用仅仅是直接邮寄所花费用的一小部分。越来越多的公司开始采纳Email营销模式，因为电子邮件营销能够带来许多看得见的好处——因特网使营销人员能够立即与成千上万的潜在的和现有的顾客取得联系。研究表明，80%的因特网用户在36小时内会对收到的电子邮件做出答复，而在直接邮寄（简称直邮）活动中，平均答复率仅为2%。同时，与在线营销的其他方式相比，电子邮件是一个无可非议的赢家，通过“点击通过率”这一指标能够充分体现出来。每当用户连接到公司的主页或销售站点时，就发生了一次点击通过——不管他们是观看了一个站点的窗口广告，依旧发送了一个电子邮件。旗帜广告的“点击通过率”差不多降到了1%以下，而电子邮件的“点击通过率”则达到80%；再有一项确实是成本，纸张、打印、邮寄的费用都专门贵，而且一年比一年更贵（微软公司平均每年要花7000万美元用于直邮），现在，微软每个月要发送2000万份电子邮件，但其所花的费用要比直接邮寄少得多。然而，发送电子邮件需要注意一些因素。为了达到一个较高的“点击通过”率，或者为了让电子邮件的同意者们尽快做出答复，营销人员必须遵循电子邮件营销的一个差不多规则：征得消费者的同意。例如，作为一个在网络上进行直接营销的先驱者，扬扬迪尼（Yoyodyne）公司的（差不多被雅虎收购）总裁塞思·戈丁（SethGodin）甚至提出了以征得客户同意为基础的营销模式（Permission-basedMarketing）。戈丁认为，消费者厌烦了那些他们不想要的营销广告。通过利用因特网的人机对话功能，让消费者决定他们需要得到什么样的电子邮件，而使用征得消费者同意为基础的营销将使它得到好处。戈丁把“以征得消费者许可为基础的营销”比作约会：假如公司在与消费者的第一次接触中就表现得专门好，这就会增进消费者对公司的信任并促使他们同意公司以后所提供的各种服务。艾米加（Iomega）公司在其电子邮件营销中成功地利用了以“征得消费者许可”为基础的营销方式，该公司要紧销售计算机外围存储设备（如Zip驱动器）。艾米加公司开展了多次电子邮件营销活动，每次差不多上以已登记的顾客为基础而开始的。从它的选择清单中，艾米加仅向那些同意艾米加公司向其发送电子邮件的顾客发送出电子邮件。通过把目标集中在那些情愿收到这些电子邮件的顾客身上，公司可幸免在因特网上遭到拒绝，同时增加其收到答复的概率或者增加其销售额。鉴于消费者对收到大量的垃圾邮件感到愤慨，他们总是把它们删除到垃圾箱里。这些愤慨的消费者甚至可能会在网上进行反击，他们只需专门快地发一份电子邮件给他的朋友们，给该公司服务名单上的所有人，或者给其他Web站点上的用户，或者是建立他们自己的Web站点来反对该公司，如此一个愤慨的消费者几乎能够立即让那个冒犯的公司名誉扫地。因为那个缘故，那些有效利用电子邮件进行营销的公司不仅让情愿“进来”的用户“进来”，而且每一次当他们要“出去”时，也让他们“出去”。例如，在罗迈加公司，每一份电子邮件，即使是发送给那些已登记同意接收其他邮件的顾客，也为其提供了随时“出去”的机会。然而，征求同意和为他们提供“出去”机会，仅仅是设计一个成功的电子邮件营销活动的一个方面，你必须能够提供一些有价值的供应品。以下是电子邮件营销人员中的先驱者们所遵循的其他一些重要的准则。1、给顾客一个必须做出答复的理由。扬扬迪尼公司使网上冲浪者们有强烈的欲望去读这些电子邮件广告和网上广告。创新的直接营销公司利用电子邮件形式上的小游戏、清道夫搜索清除和瞬间就明白输赢的活动来吸引顾客。到目前为止，不止100万的因特网冲浪者差不多同意会去阅读来自某些公司的产品信息，这些公司有斯普瑞特（Sprint）公司、读者文摘（Reader’sDigest）公司和大联盟棒球（MajorLeagueBaseball）公司等，用户的目的是为了争夺产品，如一次去加勒比海的旅行或者是一袋金子。2、使你的电子邮件的内容个性化。网络使公司能够依照顾客过去的购买情况或合作情况，将其发送的电子邮件的内容个性化。同时，顾客也更乐于同意个性化的信息。电脑书店亚马逊（A）的站点通过顾客的购物历史记录向那些情愿同意建议的顾客发送电子邮件并提出一些建议，而赢得了许多忠诚的客户；IBM公司的“聚焦于你的新闻文摘”站点将有选择的信息直接发送到顾客的电子邮件信箱中……那些同意接收新闻信件的顾客能够从一个有兴趣的话题概况清单中选择他们所有的内容。3、为顾客提供一些他从直接邮寄邮件中所得不到的东西。直接邮寄活动需要花费大量的时刻去预备、实施。因为电子邮件营销的实施要快得多，因此它们能够提供一些对时刻敏感的信息。例如，网络上的一个旅游站点如旅游城（Travelocity）不断向顾客发送被称之为票款手表（FareWatchers）的电子邮件，它提供最后一分钟的廉价机票；美特俱乐部（ClubMed）站点利用电子邮件向其数据库的34000个顾客提供尚未售邮的折价的度假方案。假如营销人员依照所有这些规则来从事其营销活动，他们专门可能使电子邮件成为最热门的新型营销载体之一。不仅仅是香水2002-10-21每年，露华浓公司都要销售价值10多亿美元的化妆品、护肤品和香品给全世界的消费者。公司各种成功的香水产品使露华浓在40亿美元香品市场中的大众价格细分市场上位居第一。从某种意义上讲，露华浓的香水只只是是专门好闻的油和化学品的精心混合物。然而，露华浓明白出售香水永久不止是出售香水本身；它出售的是芳香的气味给使用香水的妇女带来的魅力。因此，香水的香味决定了它的成功或失败。香品营销商一致同意：“没有香味就没有销路。”许多新的香型差不多上由“制香专家”在精选的“芳香屋”中研制出来的。香水从芳香屋中发运时装在丑陋的大圆桶里——简直就不是我们想象的那样！尽管180美元一盎司的香水可能其生产成本只需10美元，然而对香水消费者来讲，这可不仅仅是只值几个美元的配料和好闻的香味。配料和香味以外的许多因素增加了香水的魅力。事实上，在露华浓设计一种新香水时，香味或许是最后开发的部分。露华浓首先调查妇女不断变化的价值观、理想和生活方式相适应的新香水概念。当露华浓找到一种有前途的新概念之后，就制造和命名某种香味使其与该构思相一致。露华浓在70年代初的调查表明当时的妇女比男人更具竞争力，她们在努力寻求个性。针对这些70年代的新女性，露华浓开发了“查利”（Charlie）——首种“生活方式”香水，成千上万的妇女把查利当作是勇敢的独立宣言，因此它专门快成为世界最畅销的香水。到了70年代末，露华浓的调查发觉妇女的态度正在转变——“妇女已取得了平等，这正是查利要表明的。现在，妇女正渴望体现一种女的味。”使用查利香水的女孩们已长大成人，她们现在想要令人难以幻想的香水。因此，露华浓略微巧妙地改变了一下查利的市场定位：该香水仍然是“独立生活方式”的宣言，但同时又加上了一点“女的味和浪漫”的情形。露华浓研制了一种针对80年代妇女的香水：琼秀（Jontue）。该香水的市场定位以浪漫为主题。露华浓接着精心改进查利的市场定位，在90年代，公司的目标市场是“全都能做，然而又清晰地明白自己想干什么”的妇女。通过不断调整但又专门精妙的市场重新定位，目前，查利仍然是大众市场的最畅销香水。香水的名字是产品的重要特征之一，露华浓利用名字，如查利，鸢尾琼秀（FleurdeJontue），西亚拉（Ciara），坏蛋（Scoundrel），猜（Guess）和永难忘怀（Unforgettable）等来塑造能够支持每种香水市场定位的形象。公司推出的香水产品中有一款叫“雅奇”（Ajee），意思是“女的的力量”，针对美国黑人妇女市场。其他竞争者的香水名字有：着迷（Obsession），激情（Passion），不受禁止（Uninhibited），野心（Wildheart），鸦片（Opium），欢乐（Joy），漂亮（Beautiful）,白色亚麻（WhiteLinen），晨露（YouthDew），永恒（Eternity）等。这些名字都讲明香水带给你的不仅仅是好香的香气。奥斯卡·德·拉·丽塔（OscardelaRenta）公司的波浪（Ruffles）香水，开始时只作为一个名字出现，选择它是因为它制造了一个异想天开、年轻、魅力和女的味十足的形象，而所有这些又都适合于年轻时髦女的那个目标市场。在确定了香水名字和市场定位之后，公司才选择了一种与该名字和定位匹配的香味。露华浓还必须认真地包装香水。对消费者来讲，瓶子和包装盒是香水及其形象的最真实象征。香水瓶应该感受舒服，容易使用，放在商店里展示时能给人以深刻的印象。但最重要的是，它们必须支持香水概念和形象。因此，当一位妇女消费者购买香水的时候，她买的远远不只是一些芳香的液体。香水的形象，允诺、香味、名字和包装，以及它的制造公司和销售商店，所有这些都已成为整个香水产品的一部分。因此，当露华浓出售香水的时候，它出售的不仅仅是一种有形的产品。它同时也在出售香水所代表的生活方式，自我表现和不具一格；成就，成功和地位；温柔，浪漫，激情和幻想；回忆，希望和梦想。大客户治理艺术2002-09-26大客户（也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被选择出来并被给予特不关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户治理小组来进行治理，小组成员固定地为一个顾客服务同时经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户治理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛差不多通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。假如一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户治理部门来进行运作。中型企业一般会拥有75个要紧客户，像施乐如此的大公司治理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着紧密的关系。在一个典型的大客户治理部门里，每位大客户经理平均治理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。1、大客户治理工作的复杂性大客户治理工作因各种缘故一直处于不断进展之中。合并、收购使顾客集中程度不断增加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（20%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。在设计大客户治理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，这些问题一般包括：如何选择大客户？如何对它们进行治理？如何开发、治理和评估客户经理？如何组建大客户治理机构？当地大客户治理部门应在组织中处于什么样的地位？2、大客户选择标准公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量（特不是对公司的高利产品的采购数量）；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公司建立长期伙伴关系；等等。3、大客户经理的责任和评估标准大客户经理需要承担许多责任，其要紧职责包括：把握合同要点；进展和培养顾客的业务；了解顾客决策流程；识不附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客服务；等等。大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究与开发人员、制造者等）一起来满足顾客的需求。大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区不，一位优秀的大客户经理如是讲：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问’”。4、培养大客户的忠诚度大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优惠信息），然而，营销人员不能仅仅依靠这种方式来保持顾客的忠诚度。因为那个地点总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。事实上，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们观赏特不的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等，此外，与大客户治理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。定价是一种战略手段2002-10-21公司的总经理和各部门的经理一般都会认为定价是一个令人头疼的问题，同时会随着时刻的推移而变得越来越难。许多公司往往匆匆制定自己的价格战略，例如：“我们计算出产品成本，再加上行业过去的平均边际毛利作为我们产品的价格。”或者是“价格是由市场决定的，我们必须计算出它是如何样得来的。”然而，明智的公司对定价有独特的看法，它们会把定价作为一种重要的战略手段。“强有力的定价者”差不多发觉了价格对利润的极大阻碍作用。以下是几个公司的例子，它们强有力的定价战略差不多关心它们获得了在相应行业中的领先地位：1、定价与营销战略相结合斯沃琪（Swatch）公司的手表战略典型地反映了定价和综合营销战略的有机结合。按照斯沃琪公司设计实验室负责人的讲法，它的产品的价格一般固定在40美元，这是一个简化的价格，是一个不带任何附加成分的价格。价格能够反映出该公司试图传达的商品的其他特性，使公司能够同世界其他手表厂商区不开来。公司明白无误地告诉人们：一只斯沃琪手表不仅是能够买得起的，而且是能够获得的；买一块斯沃琪公司的手表是专门容易做出的决定；把价格定在40美元与定有37.5美元是不同的，它也不同于标价50美元却以八折销售的情形。就像该手表的广告和设计一样，公司把价格固定在40美元/只意味着“你不用担心会犯错误，快乐点。”2、定价与价值前景相结合葛兰素制药公司（Glaxo）推出了一种治疗溃疡的新药扎泰尔（Zantal）来打击该类药品生产商泰格米特公司（Tagamet）。传统的观念认为：作为该市场上的第二生产商，葛兰素公司的药品（扎泰尔）的定应该比泰格米特的定价低10%。葛兰素公司的总裁保罗·吉母拉姆（PaulGirolam）认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好，因为该药物的相互阻碍和副作用小，而且更便于服用。当这些信息被充分反映到市场上后，这些优势为该产品高溢价价格提供了坚实的基础——葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特产品的价格高得多，同时它获得市场领导者地位。3、按照细分价值来定价并提供服务巴根斯·伯格公司（BugsBurgor）生产的伯格杀虫剂的定价是生产同类产品的公司的5倍。巴根斯公司能够获得那个溢价价格是因为它把中心放在一个对质量特不敏感的市场（旅店和餐馆）上，并向它们提供它们认为最有价值的东西：保证没有害虫而不是操纵害虫。它所提供给那个特定市场的优质服务使它能够制定出如此的价格。如此高的价格使它有能力培训服务人员并支付工资，如此就能够激励职员为客户提供优质的服务。因此，公司所提供的产品的价值决定了其价格，而价格又反过来为提供这种价值所必要采取的行动提供了充足的资金。4、按照细分成本和竞争形势来制定价值《财宝》杂志称进步保险公司（ProgressiveInsurance）是汽车保险业中的“明智定价之王”。该公司在收集和分析数据上比其他任何公司都做得好，它清晰地明白为各种类型的顾客提供服务的成本，这使它能够为那些高风险、可获利的客房提供保险服务，而其他公司是不愿如此提供保险服务的。没有人能与它竞争，加上它对成本有一个可靠的认识，进步保险公司在为这类客户提供服务中盈利额大。固特异轮胎的分销变革2002-09-17固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有60多年的历史，固特异和它的2,500家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。然而，在1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤慨。一位固特异经销商讲：“就像是结婚35年之后，你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位则讲：“我感受就像他们在我背后捅了一刀。”有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了5个竞争者。例如，日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（GeneralTire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（UniroyalGoodrich）。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司差不多落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发觉它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像应付国内较小的竞争者那样为所欲为。雪上加霜的是，消费者对如何样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与往常相比，买轮胎更具冲动性，同时在意价值的轮胎购买者越来越多地从更廉价的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地点。消费者购买方式的转变也给经销商造成了专门多问题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，然而却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，然而它在美国备用轮胎市场中的份额仅在5年之内便下降了3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救方法。上世纪90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（StanleyGault）率领。高特是一位奇妙的经理将才，曾经把鲁伯梅德（Rubbermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在1991年年中接管固特异，并专门快采取行动精简固特异公司，包括减少沉重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。然而，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在1991年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992年，固特异共推出了12种新轮胎，这是以往新产品推出速度的3倍。高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有白费一点时刻。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，同时这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门专门快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，同时和凯马特连锁店、MW公司（MontgomeryWard）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部大概也签署了协议。除此之外，固特异还积极探究其他新的销售方式，例如，它曾经用一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国都市中的零售商出售轮胎。市场营销、销售以及相关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了1%，股票价格翻了4番。到了1993年和1994年，固特异制造的利润比它9个直接竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自操纵着10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来讲，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可多售300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。然而，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险——这是公司最宝贵的要紧竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行协调、合作。然而，固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更廉价的私有品牌的轮胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。固特异采取了一些行动来支持这些处于焦急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地关心它的经销商而不是损害他们。最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商能够带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就同意了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了20%，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商讲：“我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”因此，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，然而行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。惠普与豪马克的整合营销传播越来越多的公司差不多认识到精心策划的整合营销传播能够带来巨大的效益。下面举两个例子讲明。1、惠普：整合的企业间营销惠普对企业市场实行整合营销传播。它利用一套充分协调好的广告、事件营销、直销和人员销售的组合把计算机智能终端销售给大企业。在最广的层面上，企业形象广告（电视形象广告）和行业杂志上的定向广告把惠普定位成一个给顾客的智能终端问题提供高质量解决方法的供应商。在广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己的客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端（最后，公司的推销员接着会完成销售并建立客户关系）。惠普开展的“互动有声电话会议”打算极其成功，显示它差不多熟练掌握了整合交流。这种电信会议就像大型会议电话一样，在会上，惠普的销售代表与实际的和潜在的客户讨论重大的行业问题及惠普的做法。为了吸引更多的人参与该打算，惠普采纳了一个长达五星期、分七步走的“登记过程”。首先，在会议召开的四周前，惠普寄出了一个介绍性质的直接邮件，里面有一个800号码和商业回复卡。在对方收到邮件一、两天后，惠普的电话营销人员给可能参与的人打电话，让他们登记参加会议，登记将立即用直接邮件确认。会议前一周，惠普寄出详细的介绍资料；会议之前三天，惠普会再次打电话确认他们是否会参加。电信会议的前一天还会打一个最后的确认电话。最后，会议召开后一周，惠普利用后续直接邮件和电话营销来准予销售发端并为销售代表建立生意轮廓图。这项一体化营销宣传工作的结果如何呢？回复率高达12%，而使用传统邮件和电话营销得到的回复率仅为1.5%。而且，那些讲要参加的人之中有82%的人确实到会，相比之下，过去非同步的会议仅有40%的人参加。这项打算取得了比可能水平高出200%的合格的销售发端，平均的智能终端销售额则增长了500%。不用感到惊奇，惠普确实是靠整合营销传播来进行销售的。然而，惠普的经理们却告诫讲，整合营销需要投入巨大的精力，在实际操作中要十分严谨。要取得成功，最严峻的挑战可能是对公司的许多部门的工作进行认真而又周密的协调。为了做好协调工作，惠普指定一个由销售、广告、营销、生产和信息系统的代表组成的具有交叉职能的队伍来监督和指导它的整合交流工作。2、豪马克贺卡：整合消费者营销豪马克公司一般的品牌广告和节目赞助是人人皆知的（在美国）。多年来，公司要紧依靠大众传媒电视和印刷广告，把豪马克定位成“当你关怀时就请送上最衷心的祝福”的卡片。公司还赞助了评价颇高的《豪马克名人堂》电视特不节目，用以加强其有益于健康、面向家庭的形像。然而，在过去的五年里，豪马克差不多把自己从一个做传统广告的公司转变成一个在差不多掌握整合营销传播方面的带头人。豪马克现在利用精心设计的网络电视、印刷广告、随报附赠的优惠券、商场促销、销售点资料和直销等的组合吸引顾客光临它的商场。80年代后期，豪马克那个第一贺卡营销商意识到它的核心顾客——职业女性——在发生变化。这些妇女变得比往常任何时候都忙，因此通过传统的大众传媒广告阻碍她们就更难了。而且，豪马克公司的产品线差不多从贺卡进展到礼品、收藏品、家庭娱乐和装饰产品。为了与职业妇女重建联系，豪马克开发了三个极其成功的数据库营销打算，直接与它的总体广告打算连成一体。它们分不是：“最衷心的祝福”，一份彩色的业务通讯，一年六次寄给350万顾客；豪马克金冠卡，一项拥有1,300多万顾客的消费有奖打算；豪马克金冠目录，要紧面对亲临商场的顾客，同时也针对500到1，000万邮购顾客。“最衷心的祝福”打算是为了与豪马克最频繁、最忠诚的顾客建立良好的关系，这些顾客会定期收到含有关于新产品信息的公司专用邮件，附有优惠券和小奖品，从而把他们拉向全国范围的5,000家豪马克金冠商场。这些邮件还提供有关度假娱乐和赠送礼品的信息。豪马克的目标是为了与重要客户建立更加亲热、更富人情味的关系。“我们要把宣传稿得富有感情，而且目的明确，”豪马克的广告主管依拉·斯图尔兹讲。“我们要让我们的‘最衷心的祝福’打算名单上的每位妇女觉得她接到的是她的姐妹的来信。”据斯图尔兹先生讲，结果是“绝对不同平常。人们真心情愿被列在我们的邮寄名单上，在重点群体中我们收到了令人难以置信的反馈。”豪马克在每份邮悠扬中都请顾客谈到该打算的看法，因此在公司与客户间建立了一种积极的对话。豪马克特不注意让它的营销交流的不同部门协力工作，负责监督媒体广告、商场营销和直接邮件。这种整合工作将许多新武器集中到了豪马克的宣传军火库。“在过去，我们可能会讲，‘现在有个营销问题，我们用点电视和印刷广告来解决吧，’而且也只能这么办了，”斯图尔兹先和班次。“现在，我们有许多种解决方法，在赢得目标顾客方面有极富制造性而又行之有效的手段。”新经济时代的伙伴关系治理2002-10-18在新经济时代，成功的企业往往是那些善于与许多企业伙伴进行合作的企业，这些企业伙伴构成了该公司的合作性网络。许多跨国公司差不多从自己的合作性网络中受益专门多，中国的TCL、海尔、娃哈哈、养生堂等企业也正积极编织自己的合作性网络。1、六种形式的合作伙伴按照《电子化企业经理人手册》(Executive’sGuidetoE-Business)一书作者的看法，这种合作性网络包括以下六种形式的合作伙伴：1）战略性服务伙伴（StrategicServicePartner）：战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程。举例来讲，许多超市与自己的战略性服务伙伴——专业厂商签约，以OEM的方式通过合作来开发出全国性品牌(NationalBrand)的私有品牌(PrivateLabel)产品（许多全国性品牌经常利用多余产能为私有品牌生产商品）。2）非战略性服务伙伴(Non-strategicServicePartner)：非战略性服务伙伴能够起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括会计、财务、人力资源、间接采购和差旅事宜等。3）附加价值供应商(Value-addedSupplier)：附加价值供应商可针对特定顾客的需求，提供定制化（或新装配好）的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和进展的需求为企业提供咨询服务，IBM是典型的附加价值供应商。4）商品供应商（CommoditySupplier）：商品供应商为企业提供差不多的元件和半成品。许多供应商认为互联网是一种威胁，因为顾客只要轻按鼠标便可找到价格最低的商品供应商。5）网络运营伙伴(NetworkOperationsPartner)：网络运营伙伴能够为企业提供安全、快捷的服务，能够有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联结性、标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。6）应用服务供应商(ApplicationServiceProvider)：应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并治理套装的应用软件。企业应该进展一些值得信赖的业务伙伴，在进行重大决策时，这些业务伙伴可为自己提供一些建议和思路。在进展业务伙伴上，思科系统是个不错的例子。思科通过以网络为基础的治理系统与业务伙伴进行合作。借助于“合作专业分工”(Co-specialization)的方式，该公司首先把原本互不相关的资源、技术和知识进行了整合；之后，思科把重心放到了少数核心技术和活动上，而把制造和其他业务功能留给了其业务伙伴。思科的经验还表明：合作性网络应以信息分享、高度合作及互相信赖等合作关系为基础。建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许不是彼此追求的最重要的目标，间或的冲突反而可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。随着合伙关系日益紧密，业务伙伴们也会更加依靠彼此之间信息的互通有无。这种相互依靠导致了竞争环境的重大转变——从以制造商为基础的竞争，转变成“以合作性网络为基础”(CollaborativeNetwork-based)的竞争，这种转变随后又会迫使其他公司开始巩固与其合作伙伴的关系，以维系竞争力。处于领导地位的企业常常在合作性网络上有极为创新的做法，戴尔和宝洁便是两个典型的案例。戴尔电脑采取的是迅速回应顾客订单同时交货的策略，它依靠供应商来组装电脑，供应商能准时把零部件交给戴尔电脑。“我们已为大客户拟定了快速运输打算——在收到订单的48小时内，我们就能够把电脑送到顾客手中。”迈克尔·戴尔(MichaelDell)如是讲。实际上，各种信息通过合作网络自由传递是戴尔电脑的策略核心。宝洁公司则在供应链治理上差不多达到炉火纯青的境地，公司与供应商合作开发出的业务打算和营运方法能够使整个供应链减少不必要的工作。宝洁公司可能，由于整个价值链的效率在提高，宝洁每年在零售顾客上所省下的金额高达数百万美元。2、三种合作性网络关系美国闻名学者马汀·戴斯(MartinDeise)、康若德·诺威可(ConradNowikow)、派翠克·金恩(PatrickKing)及艾咪·莱特(AmyWright)共同提出了三种合作性网络关系：以大宗商品为基础的关系(Commodity-based)、策略性关系和面对市场的关系(Market-facing)。1）以大宗商品为基础的关系。以大宗商品为基础的关系是指公司与提供商品的供应商所建立起来的关系，这些商品可用来当作营运相关品（OperatingInputs）或差不多的制造相关品(ManufacturingInputs)。企业往往以成本和服务为选择供应商的基础，同时也会考虑到可获得性及运输的距离。在商品物料的打算和采购上，供应商逐渐运用“供应商治理库存系统”(Vendor-managedInventory，简称为VMI)来负责治理顾客的库存。VMI是以掌握零售商销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的一种解决方法。供应商可依照销售资料来获得消费需求的信息并据此提出更为有效的打算，能够更迅速地对市场变化和消费者需求做出回应。因此，VMI可用于降低库存量、改善库存周转率，维持最佳库存量。企业与其要紧的供应商分享对需求的预测、目前的库存水准及后勤运输方面的信息。此类信息可让供应商决定何时补货，何时寄出运输单据。因此，“供应商治理库存系统”有助于降低周期时刻、仓库治理员的人数，以及仓储成本，同时还能改善精确性。2）策略性关系。策略性关系是指与那些供应非大宗商品的生产或运输企业建立起合伙关系。比如，在专利晶片的供应上，英特尔是IBM的策略性伙伴；联邦快递是网络花店“花萼与花冠”(Calyx&Corolla)的策略性伙伴，因为该花店的业务有赖于联邦快递的表现；AC尼尔森市调公司（ACNielsen）是卡夫食品(KraftFoods)的策略伙伴，它能为卡夫提供早期的营销数据，从而使卡夫食品能迅速地回应市场的趋势。3）面对市场的关系。面对市场的关系是指各企业之间进行紧密合作，或者成为同盟中的一分子，以共同推出产品和服务。例如，一些有关医院业务的供应商能够联合成立一个网站，以方便医院的采购人员向它们采购医疗用品。夹缝里求生存－－弗纳斯在巨人的阴影下健壮成长2002-10-18你可能从来没有听讲过弗纳斯（Vernor’s）姜汗酒。而且即使品尝过，你可能也可不能认为它是姜汗酒。公司自夸弗纳斯姜汗酒“具有悠久的历史”，而且“与众不同地好喝”。该酱色软饮料比你喝过的其他姜汗酒都要甜，都要和气。然而，对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来讲，弗纳斯姜汗酒无与伦比。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜爱气泡冒到鼻尖上痒痒的感受。他们还讲，假如没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来讲，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或缓解疼痛的喉咙。对色大多数底特律成年来讲，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装带给他们许多童年时的美好回忆。软饮行业由两大巨人统帅。可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的要紧斗士。它们为争夺零售货架发生了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍、以及巨额广告和促销预算。一些“第二层”品牌，如彭伯（Dr·Pepper）、七喜（7-Up）和皇冠（RoyalCrown），共同占据了约20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了差不多原则，假如较小的品牌不遵守，就会有被挤出或被吞并的危险。同时，还有一群专注于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量专门多，然而每一家的市场占有率都专门微小，通常不到1%。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体，其他还有：A&W根啤、Shasta苏打水、Squirt、Faygo、Soho天然苏打水、Yoo-Hoo、DrBrown’s奶油苏打水、A.J.Canfield’s低卡巧克力牛奶苏打水以及十几种其他品牌。彭伯和七喜在软饮料战中只是被挤出货架，而这些小企业却有被碾碎的危险。当你在比较弗纳斯和可口可乐时，禁不住要问：弗纳斯是如何生存的？可口可乐每年花掉近3.5亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元。可口可乐有长长的一列品牌和派生品牌，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯（Tab）、甘美黄（MellowYellow）、小妇人苏打水（MinuteMaid）等，而弗纳斯只有两种形式：原汁和低卡的。可口可乐巨大的销售商推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场营销预算，同时对零售商没有多少阻碍。假如你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它能常和其他专门饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有专门大把握的底律特市场，零售店通常也只给弗纳斯少些货架面，而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。令人惊奇的是，弗纳斯不仅生存了下来，而且繁荣兴盛！这是如何样做到的呢？弗纳斯没有在要紧软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的专门需要。弗纳斯明白它永久不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永久不可能制造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是如此。只要弗纳斯接着满足这些专门顾客，它就能获昨一个虽小但能获利的市场份额。而且，对那个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的，因为1%的市场战友有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过选择合适的市场位置，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下健壮成长。利维·斯特劳斯的战略营销规划2002-09-101853年，利维·斯特劳斯，一个卖帆布裤给加利福尼亚淘金者的巴伐利亚移民，发明了牛仔裤。自那以后，牛仔裤就一直是美国生活的一部分。而且，李维斯公司一直统治着牛仔裤行业。20世纪50年代到70年代，生育高峰期出生的人逐渐成年，年轻人的数量急骤膨胀，因此卖牛裤专门容易。李维斯公司要做的仅仅是生产足够多的牛仔裤以满足看起来永久得不到满足的市场。然而到20世纪80年代初为止，生育高峰期出生的人逐渐老化，他们的品味也随着自己腰围的变粗而发生改变。他们买牛仔裤的数量减少了，而穿的时候则变长了。同时，18~24岁年龄段的人，即通常认为最有可能买牛仔裤的人，也在不断缩减。因此，李维斯公司发觉在衰退的牛仔裤市场上不得不为自己的市场份额进行奋斗。起初，尽管牛仔裤市场在衰退，然而李维斯公司仍然坚守其牛仔裤差不多业务。公司凭借大量增加广告以及在西尔斯、潘尼等全国性零售店内进行销售的方式寻求销售量的增长。在这些战术失败之后，李维斯公司开始尝试多元化经营，进入增长更快的时装和专业服装行业。它仓促增添了许多新产品线，包括新款时装、运动装和体育装等。到1984年为止，李维斯公司的多元化经营陷入混乱状态，涉及的行业范围从的牛仔裤一直到男人用的帽子、滑雪装、跑步装，甚至还有妇女穿的涤纶紧身短衬裤和斜纹粗棉布孕妇装。其结果是仅在一年之内利润就下降了79%，极为悲惨。1984年，李维斯公司为了扭转不利形势，公司新任治理层实施了一个大胆的战略新打算。它卖掉了绝大多数时运不济的时装和专业装，使公司回到一直最擅长的业务：生产和销售牛仔裤。作为先行者，李维斯公司重新启用了它的拳头产品最差不多的暗钮式、缩水后贴身的501型牛仔裤。公司投资3800万美元用于现时经典“501型蓝色牛仔裤”广告攻势，即一系列时兴的、纪实风格的“现实广告”。从来没有一个企业在一类服装上花过这么多钞票。这时，许多分析家对这一战略提出疑问。正如其中一位分析家所讲：“这对一条一般的牛仔裤来讲简直花费太多了。”然而，501型蓝色牛仔裤玫势使消费者想起了李维斯公司的悠久传统，并使公司重新确定以传统的蓝色牛仔裤生产为中心。在接下来的四年里，这一广告攻势使501型蓝色牛仔裤的销售量翻了两部多。在建立起这种固定的蓝色基调之后，李维斯公司开始增添新产品。例如，它成功地在差不多产品线中增设了预洗、磨洗和彩色牛仔系列。1986年末，李维斯公司引进了多克斯（Dockers）产品系列，即休闲、舒服的棉裤，这针对的消费者是生育高峰期出生的现已逐渐变老的男性。由于该新产品系列是对牛仔裤系列的自然延展，因此产生了比可能要大得多的吸引力。不权成人购买多克斯产品，而且他们的小孩也购买。看起来，每一个美国男性青年都至少需要一条在见女朋友的父母时穿得出来的棉料便裤。自开发以来的十年中，多克斯产品系列已成为盈利十亿美元的成功产品。李维斯公司接着为正在变老的生育高峰期出生者开发新产品，例如：为那些穿不下剪裁较纤瘦的501型蓝色牛仔裤的男士设计宽松合身的牛仔裤。除了推出新产品之外，李维斯公司还努力开发新市场。例如，公司在1991年开展了特不针对妇女的牛仔裤广告攻势。这次名为“女士牛仔裤”的广告攻势，投资1200万美元，为期三年，专门富有创新精神，其特色是由女艺术家来表演展示穿有蓝色牛仔裤的女性形体。公司还开展了一次全国西班牙语电视广告运动，旨在增强对新兴的、增长迅速并忠诚于品牌的西班牙裔市场的吸引力。然而，李维斯公司最大的转变是在国际市场上。公司现在已成为惟一真正全球型的美国服装制造商。它的战略是“全球考虑，当地行动”。公司治理者是一个合作紧密的全球市场营销、制造和销售系统。每年有两次，李维斯公司会召集世界各地的经理，共同讨论产品和广告创意，并查找那些具有全球阻碍力的创意。例如，多克斯产品系列源于阿根廷，但现在已成为全球畅销产品。在其全球战略中，公司鼓舞当地商量店依照各自的国内市场改进产品和营销方案。例如在巴西，公司开发了斐美妮娜（Feminina）曲线剪裁牛仔裤系列，提供巴西妇女喜爱的特不紧身款式。在绝大多数国外市场，李维斯公司大胆地宣传其深厚的美国文化。例如，詹姆士·迪安（JamesDean）几乎是日本所有利维广告中的中心人物形象。鳊尼西亚广告中表现的则是一群穿着李维斯牛仔的青青年驾着60年代出品的敞篷车绕着美国衣阿华州的杜布克市（Dubuque）兜风。而且，几乎所有的外国广告都以英语音乐为特色。然而，和美国人通常认为李维斯产品只是一般结实的粗布衣服不一样，绝大多数欧洲和亚洲消费者认为它们是特不时髦的代名词。因此，其定价也完全符合对顾客的吸引力：一条李维斯501型牛仔裤在美国卖44美元，到日本约为63美元，在巴黎则高达88美元。李维斯公司大胆创新的全球营销活动取得了极好的成效。由于国内市场的接着收缩，国外销售量已成为促进李维斯公司成长的要紧缘故。海外市场现在制造34%的公司总销售额，46%的末扣除公司费用和利息前利润。或许更为瞩目的是，公司国外业务正以五倍于国内业务的速度增长。李维斯公司还在查找新的国际市场机会，例如，第一家正式销售李维斯牛仔裤的俄罗斯商店最近已向大众开放，而且公司正在向渴望拥有牛仔裤的印度、东欧和俄罗斯消费者销售牛仔裤。这些引人注目的战略及营销打算使李维斯公司变革成为一家朝气逢勃的、能够盈利的企业，使公司能够更好地把握不断变化的市场机遇。通过建立以牛仔裤为核心的坚实基础，再伴以精心设计的产品和市场开发方案，李维斯公司已找到了在国内牛仔裤市场衰退的情况下提高利润的方法。正如一位公司观看家所讲的，李维斯公司早就明白“只要正确地组合坚持不懈和精明能干这两大件事，策划新产品和打开新市场就能够显得像穿惯一条新的李维斯磨洗牛仔裤一样不费吹灰之力。”“环保运动”引发“绿色营销”1970年的地球日，新兴的环境爱护主义运动首次大范围地对群众进行污梁危害的教育。这是一项艰巨的任务，那时，多数人对污染问题全然不感兴趣。到了1990年，地球日差不多成为美国全国范围的大事，重要的报纸、杂志上的文章宣传，电视黄金时段节目的渲染以及数不清的其他事件使它成为“地球的十年”的起点。在这十年里，环境爱护主义运动差不多成为全世界的巨大力量。这些年来，环境爱护主义运动得到了公众的广泛支持。人们每天听到和看到越来越多的环境问题——全球性变暖，酸雨，臭氧层的消逝，空气和水的污染，有毒的废弃物，固体废料的堆积——都亟待解决。新的环境爱护主义运动使得消费者重新考虑他们要买什么，从谁那儿购买。消费者态度的变化引发新的营销策略——绿色营销——由企业开发、营销适应环境爱护主义的产品。投入“绿色”经营的企业不仅仅追求环境的清洁，而且注重防止污染，真正的“绿色”工厂要求企业实行废物的三“R”治理：即废物的减少（Reducing）、再利用（Reusing）、再生（Recycling）。麦当劳为绿色营销提供了绝好的样板。麦当劳往常将出售的可口可乐汁放在塑料袋中再装在纸箱里，现在直接将运罐车内的饮料汁送入饭店的贮藏罐中。这一改变每年可节约数以百万磅的包装。麦当劳店里用的餐巾、袋子、托盘差不多上再生纸制成的。麦当劳总部盛放饮料的托盘，甚至是大多数文具也是如此。关于像麦当劳如此规模的大企业来讲，微小的改变也会带来巨大的差异。例如，仅将吸管减轻20%就会为公司每年减少100万磅的废料。除了“绿化”自己的产品外，麦当劳还花掉10亿美元购买原料建筑、重新装修店堂，这一举动也迫使其供应商提供并使用再生产品。许多行业的生产商都在对环境爱护问题做出反应。例如，3M公司实行的“预防污染有奖”的打算带来了污染和成本的大量减少；道公司在阿尔伯特新建一座聚乙烯厂少用了40%的能源，少排放了97%的废水；赫曼·米勒是一家大型办公家具生产厂，它在家具行业领先使用来自可靠地点的热带木材，此举掀起了一股潮流（不仅如此，它进而拒绝包装，重新使用可溶解的涂料，焚烧废布和木屑作为工厂的能量来源，这些措施不仅对环境有益，还使得赫曼·米勒每年节约能源和垃圾掩埋成本750,000美元）。连零售商也在赶“绿色”浪头。例如，沃尔玛向它的几千个供应商施加压力，要求他们提供更多的再生产品。在商店里，沃尔玛利用录像对顾客进行废物处理的教育，它还在全国的零售店停车里安置了900多个垃圾箱。它甚至还开办了“生态友好”商店。在这些商店里，空调系统用的是不损耗臭氧的制冷剂，停车场、屋顶的雨水被收集起来浇灌草坪，受光电传感器调节的荧光照明得到自然光补充，而路标是太阳能的。在新的环境爱护主义运动的早期，对环境爱护产品、环境爱护行为的宣传膨胀为一个专门大的行业。事实上，环境爱护主义者和治理者差不多担心企业过于追求“可再生的”、“可被生物分解的”、“对环境负责的”等词汇。同样引起关注的是，随着越来越多的营销者使用“绿色”营销的口号，越来越多的消费者只是是把它们看成是骗人的把戏而已。某些过于热衷于“绿色”营销活动的企业因为使用未经证实或不恰当的讲法而受到环境爱护主义者和立法者的强烈攻击。例如，美孚公司改变Hefty垃圾袋使其更容易破裂，然后开始把它们当作“可被分解的”产品销售。然而，当爱护环境基金以及某些州的司法部长得知袋子只有暴露在空气和光的条件下才能被分解，而大多数的垃圾袋差不多上埋在土里时，他们表示反对。1992年，美国联邦贸易委员会公布一套“绿色”营销用语的自觉准则用来指导营销人员正确利用环保口号促销产品。随着20世纪末，环境爱护主义运动进入了更加成熟的时期。借助甚至利用公众关怀而特不设计、推出仓促预备的环保广告、环保产品的生活差不多过去了。新的环境爱护运动现在正在成为主流——更加广泛、更加深入、更加成熟。一位分析家讲：“在画面上装点鹰和树不再会打动环保意识成熟的观众的心。人们希望明白企业将环保价值纳入生产过程、产品包装以及企业文化的每一个组成部分。他们……想明白企业可不能危及以后一代享有我们今天所有的生活质量……结果，我们看到工作收益、环境收益两者相结合……一个促进另一个。”总而言之，面对顾客对环境的关怀，一些企业只做出必要反应以避开新的法规或者使环境爱护主义者平静下来，另一些则迎合公众对环境问题越来越多的关注疯狂赚钞票。但明智的企业之因此采取行动并不是因为有人强迫他们，也并非追求短期利润，而是因为如此做是对的。他们相信今天环境爱护的远见在改日将是得到回报——对顾客、对企业差不多上如此。用好名人效应2002-10-21专门久往常，营销者就开始把名人名字用在他们的产品上。一位精心选择的名人至少能激发起公众对一个产品或品牌的注意力，而且，名人的奇妙气氛也可转移到品牌上来。选择名人是一项制造性的工作，所选择的名人应该能被公众普遍认可、有着积极阻碍并对产品有高度的适应性。已故的豪沃德·科西尔（HowardCosell）被普遍认识，但在许多群体中有负效应；波罗西·威尔斯（BruceWills）受到普遍认识，并有积极阻碍，但不适宜做世界和平会议的广告；安迪·格里菲（AndyGriffith）、马里·斯特利普（MerylStreep）和奥普雷·温弗利（OpranWinfrey）在许多产品上成功地做了广告，因为他们在知名度和被人喜爱上层次较高（在娱乐界称为Q因素）。运动员的名字在运动产品、饮料和服饰上显得特不有效。例如，前运动明星迈克尔·乔丹（MichaelJordan）是芝加哥公牛队的篮球明星，据保守可能，乔丹在20世纪90年代通过赞助款项获得了大约2.4亿美元的收入。其代言的产品中最为闻名的是耐克的运动鞋和运动衣，乔丹差不多为耐克赢得了52亿美元的收入。许多公司用迈克尔·乔丹来促销它们的产品，如威尔森、可口可乐、MCI、强生产品、麦当劳、桂格麦片及罗亚万克（Rayoyac）等公司。乔丹的形象不仅出现在广告中，而且被移值到了T恤、玩具、活动和许多的其他项目中。关于这一切，乔丹曾经谦逊地讲：“确实，我从来没有想像到我自己对人们有如此重要的阻碍。”他讲，“它是有味的，但也是有许多责任的，而我不能轻易地承担那些责任。”广告主一个要紧担忧是其所选择的名人会卷入丑闻或陷于尴尬境地。例如，棒球明星O.J.辛普森（Simpson）为赫茨（Hertz）出租公司做了20年广告，直到1994年因谋杀妻子被控告而结束；迈克尔·杰克逊（MichaelJackson）因骚扰儿童而被百事可乐终止了其广告合同；主持人西比尔·谢泼德（CyballShepherd）公布了他已停止吃牛肉的决定使牛肉理事会感到难堪；联想旗下的FM365因谢霆锋陷入种种丑闻和困境而左右为难……由于经常发生名人丑闻，保险公司（美国的保险公司）现在开始为广告主提供相应的风险保险。例如，有一家保险公司开始为名人的“死亡、残废和名誉”保险，以抵消名人效应的失败和缺陷。此外，作为一项选择，广告主不一定非要用真人来促销产品而能够选择一个“代言人”（不一定是真实的人，能够动画人物，甚至能够是动物）。例如，奥弗恩斯-科宁（Owens-Corning）用粉红豹来促销其粉红色的绝缘材料已有20多年；大都会人寿保险公司用花生青年来促销其保险政策。广告主爱护自己的方法之一确实是减少名人的运用。例如，通过奇妙的技术，电视观众看到了荧幕传奇人物约韩·威尼（JohnWayne）叫卖科拉斯（Coors）啤酒的镜头，还看到了弗莱特·阿斯泰尔（TredAstaire）与一台名叫清洁助手的吸尘器一起跳舞的情形。逆向营销的形成2002-09-05我们可能，营销实务的进展方向和进展重点将会发生重大改变。新经济的形成差不多引发了所谓的“逆向营销”，该营销模式的要紧表现特征是：由顾客主导一切。1．逆向产品设计有越来越多的网站让顾客能够设计、安排符合自己需求的产品。今天，顾客能够设计自己喜爱的电脑（例如，戴尔电脑和盖特威电脑可同意顾客的个不订单）、牛仔裤（例如可透过或的网站进行定制）及化妆品（如网站）。今后，顾客也许能够自己设计想要的鞋子、汽车，甚至房子。2．逆向订价互联网技术使消费者得以从“价格的同意者”转变成“价格的制定者”。P所开展的业务是一个典型案例。在P网站上，顾客能够提出打算为某特定物品（或服务）支付的价格（如搭乘飞机、订房间、抵押贷款和汽车的价格）。以购买汽车为例，在查找合适的汽车的过程中，Priceline的顾客可设定价格、车型、选购配备、取车日期及他们情愿驱车前往完成交易的距离。买方提供其本身的融资状况，并让该网站从其信用卡中收取二百美元的保证金。Priceline网站则把此项提议的相关信息转移并传真到所有相关经纪商。Priceline只从完成的交易上赚取收入，买方一般支付25美元，经纪商一般支付75美元。现在，Priceline正打算提供融资和保险服务，让消费者运用类似的报价模式来进行购买。3．逆向广告在传统广告活动中，营销人员一般是将广告“强行”推向消费者。现在，广告原本的“广播”模式(BroadcastModel)已逐渐被所谓的“窄播”模式（NarrowCasting）所取代。在“窄播”模式中，企业运用直接邮件（DM）或电话营销的方式来找出对产品或服务感兴趣且具有高度获利力的潜在顾客。在今后，买方完全有可能主动决定看到自己希望看到的广告，公司在寄发广告之前甚至必须先获得顾客的许可。关于电子邮件，现在顾客差不多能够要求订阅或停止订阅电子邮件广告。“点播”（PointCasting）是一种服务，让顾客可点选自己感兴趣的广告。就点播来看，此种广告是由顾客主动发起，而且是应顾客要求而呈现的。举例而言，顾客会在亚马逊书店（A）的网站上输入他们感兴趣的主题，此后，每当在这方面有刚刚问世的书籍、镭射唱片和录像带时，该公司便会向对这种需求感兴趣的顾客发出电子邮件。4．逆向推广现在，顾客能够透过营销中介（如Netcentives和myS网站）请求厂商邮寄折价券和促销品，能够通过MyP、FreeR和网路服务供应商(InternetServiceProvider)等营销中介来提供特定的报价，能够向FreeS网站索取新产品的免费样品……这些中介机构能够在不泄漏个人信息的情况下将顾客的请求转交给各公司。5．逆向通路让顾客能随时获得所需的产品服务，同时将产品运送给顾客的通路有如雨后春笋般一样在不断增加。许多日常用品在杂货店、药店、加油站和自动贩卖机等地点都随手可得，有些产品甚至还可通过网站（如P）直接发送至顾客家中。现在，音乐、书籍、软件和电影等数字化产品能够从网站上直接下载，顾客能够在家中通过网站查找服饰资料（如或L）而不必大老远地跑到服饰店中去看。总体来讲，逆向通路的特征确实是把展示间搬到顾客家中，顾客不必跑到企业或经销商的展示间去看。这种方式暗示了企业必须进展和治理更多的通路，定价也会趋于复杂，有时甚至需要为不同的通路推出不同的产品或服务。6．逆向细分互联网能让顾客能够通过回答问卷的方式使企业明白自己的喜好及个人特征，企业可运用这种信息来进行市场细分并为不同的细分市场进展出适当的产品和服务。变批判者为忠实顾客2002-10-18公司应如何对待不中意的顾客？它们能够做任何情况！不中意的顾客不仅会停止购买，而且会迅速破坏公司的形象。研究表明，顾客向其他人抱怨不满的频率要比向他人讲述愉快经历的频率高出三倍。反过来讲，有效地处理抱怨能提高顾客的忠诚度及公司的形象。依照一项研究，假如抱怨能得到迅速处理的话，95%抱怨者还会和公司做生意。而且，抱怨得到中意解决的顾客平均会向五个人讲述他们受到的良好待遇。因此，有远见的公司可不能尽力躲开不满的顾客，相反，它们尽力鼓舞顾客提供抱怨并尽力让不满的顾客重新快乐起来。处理抱怨的第一个机会是在购买时刻。许多零售商和其他服务公司培训自己的、与顾客直接接触的人员学习如何解决问题及平息顾客的愤慨。比如，它们授权其顾客服务人员使用自由退货和退款政策以及其他损害操纵方法。还有一些公司做得更极端，它们从顾客的角度来看问题并回报顾客的抱怨，大概不太考虑对利润的阻碍。例如，海金格（Hechinger），一家大型五金制品及园艺用具零售商，即使在顾客明显滥用产品的情况下也同意退货。有时，它会向特不不满的购买者送上一打玫瑰。特制品零售店纳曼·马科斯对待不满顾客同样热情。“我们不仅仅追求现在的销量。我们希望与顾客保持长期的关系，”格文·鲍姆，该连锁店的顾客中意部门经理如此讲道：“假如如此做意味着我们要同意不是从我们店中买的一块巴克拉特水晶的退货，我们会同意的。”这种大方看起来有助于增加利润不是阻碍利润。海金格和纳曼·马科斯的收益都高于行业平均水平，这种做法会大大提高购买者的忠诚及公司的信誉，而且，对多数零售商来讲，非本店出售产品及用过产品的退货占总退货的比例不到5%。许多公司已建立了免费拨入的800打头的电话系统来同意和解决消费者的问题。今天，超过三分之二的美国厂商提供800电话来处理抱怨、询问及订货方面的问题。例如，当研究表明50个不满的顾客只有一个会提出抱怨时，可口可乐公司就于1983年底开通了它的1-800-GET-COKE电话线路。“其他49名不满顾客直接转换品牌，”该公司消费者事务经理如是讲，他还讲：“明智之举是查找不满的顾客。”每天，皮尔斯拜瑞都要处理超过2,000人次的、通过800电话打进的抱怨、赞扬及问题。在感恩节的前一天（最忙的一天），皮尔斯拜瑞的顾客服务人员（大多数是大学毕业并受过营养学家和家政学培训的妇女）关心3,000名打来电话的人预备节日晚宴。假如打入电话的人可不能讲英语的话，皮尔斯拜瑞会拨打AT&T公司的一个能接通140种语言的翻译者的电话号码，实现三方通话。已开业十周年的“嘉宝关心热线”（1-800-GERBER）差不多收到了400多万个电话。一年365天，每天热线工作人员都要向2,400多个打入电话者提供育儿建议。工作人员大部分本身确实是母亲或祖母。1994年，该热线接到了647,875个电话。该热线配有能讲英语、法语及西班牙语的接线员，并备有大部分其他语种的翻译。打入电话的人包括新任父母、日托提供者，甚至是健康专家。每五个电话中有一个是男子打入的。打电话者的提问范围专门广，从何时向婴儿喂食特定食物到如何为了婴儿安全而布置房间。“往常总是有你的母亲或祖母来回答你关于育儿的问题，”帮宝助热线的经理讲道，“但情况越来越不像从前，关于新任或以后的父母来讲，明白他们能在一天之中的任何时刻拿起电话并与能理解他们和向他们提供关心的人谈话是一件专门好的情况。”通用电器公司的回答中心可能是全美规模最大的800电话系统，它每年处理300多万个电话，其中只有5%是抱怨电话。该系统的中心是一个巨大的数据库，能关心中心的服务人员迅速查找到关于120个产品系列的8,5000种型号的100多万条信息。该中心也会收到一些不平常的电话，例如离开康涅狄格州海本的一艘潜艇需要关心修理发动机，或是詹姆斯·邦德影片中的技师不能让水上灯光工作。只是，据通用电器公司称，它的工作人员都能在第一次电话打入时解决90%的抱怨或询问，而抱怨者往往会成为更忠诚的顾客。尽管公司在每个电话上平均需要花3.50美元，但它会在新产品销售和保修费用节约上得到二至三倍的回报。让顾客快乐的最佳方法首要的确实是提供良好的产品及服务。只是，除此之外，一个公司还必须建立能够查找及处理不可幸免会发生的消费者问题的良好系统。如此的系统不仅仅是一个不可幸免的恶魔——顾客的中意会显示在公司的业绩上。最近的一份研究显示对抱怨处理及问题回答系统的投资会产生平均100~200%的回报。玛丽安·雷斯缪森，美国运通公司的全球品质副总裁，提供了下面那个公式：“更好的抱怨处理等于更高的顾客中意度等于更高的品牌忠诚度等于更好的业绩。”品牌治理新思维品牌治理在大多数包装消费品企业中正成为固定模式。品牌经理负责规划长期品牌战略，并负责品牌的利润。他们通过与广告代理机构的紧密合作来发动全国性的广告运动，旨在创建市场份额和长期消费者品牌忠诚。早些时候，消费者对品牌专门忠诚，全国性的媒体也能够有效地进入大众市场，因此这种品牌治理制度显得合情合理。但在最近，许多企业开始怀疑，这种制度是否还能专门好地适应当今迥异的市场营销现实。有两大环境势力促使企业重新考虑品牌治理。第一，消费者、市场及营销战略已发生了戏剧性的变化。今天的消费者面对的是不断增多的可同意的品牌，并处于永无宁日的价格促销的包围之中。其结果是，他们正变得不太忠实于品牌。还有，传统的品牌经理集中力量搞长期的、针对大众市场的全国品牌建设战略，而当今的市场现实要求的是较短期的、针对当地市场的销售增长战略。阻碍品牌治理的第二大势力，是零售商力量的不断增长。规模更大、势力更强、信息更灵的零售商刚要求更多的贸易促销来交换稀有的货架空间。贸易促销费用的增多，减少了品牌经理的差不多营销手段，即全国性广告的利润。零售商还要求更多的因顾客定制而有的“多种品牌”促销，以便能兼顾制造商的众多品牌并关心零售商更好地竞争。这些促销手段都超过了单个品牌经理的职能范围，其设计必须在企业的更高层次进行。这些及其他一些变化都极大地改变了企业营销产品的方式，使营销人员开始重新考虑曾服务多年并表现极佳的品牌治理制度。尽管品牌经理不可能专门快绝迹，然而，许多企业正在探究治理品牌的销售人员的职能结合起来，创设了“品牌销售经理”，这些经理参加行业内的工作并设计更加符合当地情况的品牌战略。另一种方法是宝洁公司、高露洁-帕默里夫（Colgate-Palmolive）公司、卡夫公司、RJR-纳贝斯克（Nabisco）公司等采纳的产品种类治理制度，这一制度下，品牌经理向种类经理负责，而种类经理则对整个产品线负总责。例如，在宝洁公司，拂晓牌（Dawn）液体洗碗清洁剂的品牌经理向负责拂晓、象牙（Ivory）、欢迎（Joy）和其他所有液体清洁剂的经理汇报。然后，该液体清洁剂经理再向负责所有宝洁公司包装肥皂和清洁剂（包括洗碗清洁剂以及液体和干洗洗衣清洁剂）的经理汇报。种类治理有许多优点。首先，不再局限于具体的品牌，种类经理决定企业的整个种类供给情况。这使得产品种类供给更加完整