现代企业人力资源管理文集

315/315行政与人力资源治理论文集（9）解析企业制度化建设和治理…………………3考核的创新……………………4操纵企业变革中的“制度摩擦成本”………10末位淘汰须慎之又慎…………14组建企业战略性人力资源体系………………15卓越的领导者…………………18中国企业治理的出路……………………19制度化、标准化治理都不等于规范化治理…………………22职业经理人如何“经管”权力？……………25如何样对研发人员进行绩效考核………………27职业经理人，职业生涯可有品质保证………30赢在执行时代，再好的制度不执行也是白搭………………33通用类企业文化理念…………34品质治理八项原则……………37企业的行政体系………………38企业如何进行正确的制度建设………………42人力资源部年度目标（案例）………………43人力资源治理专业人员通用素养模型………54如何实现企业的量化治理…………………55治理原则……………………63如何样当领导…………………67人事经理必做的100件事…………………70知识治理的十项原则………82激励职员的十大原则………84人力资本登上舞台…………85人力资源治理理念与规划…………………88如何设定考核标准？………90企业文化只有被信仰才有价值……………92如何考核销售经理…………94民企老总:商人依旧伤人？…………………97销售打算如何做？…………99企业应该招募什么样的营销人员…………101……………93……………………95………98解析企业制度化建设和治理现在许多企业差不多意识到企业制度化建设和进行制度化治理的重要性,然而许多企业还处于有制度却形同虚设,制度化建设也只是保留在口头时期.那么阻碍企业制度化建设和制度化治理的因素是什么,企业该如何进行制度化建设和制度化治理呢?导致企业制度化建设和治理的因素要紧如下:一.来之于制度本身:1.没有对制度进行指导和制约的“全然大法”.2.制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定.3.新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行.4.只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度.二.没有明确“立法”.“执法”主体.有的企业没有明确企业的制度治理部门,而且制度到底有谁来制定,有谁来监督执行也没有明确部门.如此就不可幸免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度,就会出现同样的情况不同部门所制定的制度却相差甚远,因此各个部门在本部门内部来执行本部门制度还能够,然而一个情况一旦跨部门就苦恼了,因为没人要明白依据那个制度执行合适.三.来之于企业领导人.假如企业领导人对企业的制度化建设和治理不去重视,企业的制度化建设和治理可能就专门难开展.四.来之于企业治理层.许多企业的治理层满足于自己出口确实是金口玉言,制度确实是自己讲什么确实是什么.认为企业进行制度化建设和治理确实是对自己权利的限制.五.来之于企业的培训.有的企业尽管花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度,然而却不对职员进行培训,只是等出现了问题才想起来搬出制度,把制度当做了救火工具.那么企业该如何进行制度化建设和治理呢?一.首先要建立能够对其他制度进行指导和制约的“全然大法”,类似于国家的宪法,其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效.二.制度要自成体系,同时要明确个各个部分制度的效力.包括制度的生效和废止时刻,制度对那些职员有效,那个制度能够制约另一个制度等.三.建立实体制度的同时建立相应的程序制度.四.有专门的部门负责企业的制度治理工作.在制定制度时负责各个部门制度的协调;对企业的制度进行汇编;发觉新旧制度冲突.矛盾时要及时宣布废止旧制度,确保新制度的执行.五.明确企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体.确实是解决谁有权制定制度,制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督.执行与监督那些制度的问题.六.企业领导人和治理层要重视企业的制度化建设和治理,同时要带头执行,以形成上行下效的效果.七.制度制定完毕要进行培训.要让职员先“知法”,企业能够建立职员手册,手册中能够将企业的制度收编到里面去.如此也能够确保新进职员能专门快适应企业,进入工作状态.八.另外更重要的是企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规,不能让制度凌驾于国家的法律法规之上.否则这些制度都将无效,反而会给企业惹上苦恼.考核的创新绩效考核，确实是按照一定的标准，采纳科学的方法，对企业职员的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的治理方法。事实上质是人力资源治理开发关于现有职员的信息，为职员的酬劳、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯治理等工作提供科学的依据。现在，考核的诸多方面出现了许多新的变化，也能够讲是创新，本文简单归纳一下。一、进展导向创新——从奖惩酬劳到培养进展

如何客观、公正、科学地考核和评价职员，以及对职员进行赏罚，本身是一个专门难解决的问题；几乎没有哪个企业能够讲自己差不多充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。

然而，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为职员的职业进展指明方向。能够讲，这属于考核目的的创新。

最伟大的真理往往最简单——“人们会去做受到奖励的情况。”当今许多企业、组织之因此无效率、无生气，归根到底是由于它们的职员考核体系、奖罚制度出了毛病。

你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发觉：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个治理者，你奖励什么，惩处什么，无疑确实是向世人昭示你的价值标准。

因此，作为一个治理者，建立自己正确的（即符合企业、组织全然利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是治理中的头等大事。

考核另一个重要目的专门容易被企业的治理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进职员的职业生涯进展。具体讲：

考核能够确定职员培训开发的方向。从企业来讲，考核能发觉职员的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与打算；从职员个人来讲，考核能够作为职员个人确定自己进展打算的依据。通过绩效评价结果的反馈，职员个人能够了解到自己的长处和存在的弱点，增加职员个人的自我认识，从而制定自己的最佳进展打算。

考核给职员提供了自我评价和提升的机会。在考核后，职员的实际工作表现通过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核职员反馈，并听取其反应、申诉。如此，考核能够促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而能够通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。

关于职工来讲，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。关于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和确信，通过绩效考核能够满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，假如没有给予评价，就以为“没有消息确实是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定酬劳或其他人事调配时，会无依照地和旁人攀比。因此，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员差不多上不利的。

二、考核基准的创新——从“综合抽象”到“工作绩效”

以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者难以按照考评结果改进工作。例如最常见的“德、绩、勤、能”考核，笔者就专门不以为然。加入WTO以后，我们还能以“勤”作为考核指标吗？不错，你确实工作专门辛苦、专门勤劳，可确实是不出活，作为工人总出事故，给企业造成损失；作为治理人员，你负责的部门总是亏损——按照“勤”就要表扬你，按照“绩”就应辞退你。“德”实际上，只有依照“事”——工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。以后，考核的创新方向应向此方面努力。

只是，理想状态归理想状态，由于我们专门多企业还没有做工作分析和岗位描述，一旦改弦更张，可能带来混乱。许多公司开始研究出新的变通做法，例如采纳一种具有目标治理性质的业绩考核，将“目标设定”与“自我治理”结合起来组成一个考评系统。此外，在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式，也不失为一种好的变通方法。

总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。假如有系统而明确的工作分析，考核工作应较为容易，假如缺少工作分析，也至少应设定差不多目标和工作要项的基准。三、考核过程的创新——从重视中间到重视两头

绩效考核工作的差不多程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。一般来讲，大伙儿关于考核实施过程都认为是关键环节，特不重视；而关于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。如此的结果，极大损害了考核的效果。

考核失败的陷阱之一：前期工作不够

预备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时凑合，草草了事。一些企业的职员对考核关于公司的重要意义没有认识到，以为只是是个形式，自己的意见可不能起什么作用，打分自然也就可不能那样慎重在意。

在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训：公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调，绩效评价是全面的，同时是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，对考核者进行观看行为和评定的实践培训。研讨会一般召开2-3天，要紧从以下几方面进行培训：

1、培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的晕轮和宽厚错误。

2、对目标治理方法进行培训，使部门主管同职员一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予职员一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。

3、开展全面治理培训，提高评估者的治理技巧，使其纠正错误和对职员的激励能够恰到好处地掌握。

4、把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题，提高治理者的面谈技巧，以便安排职员个人的培训要求和进展打算。

最后，公司还有必要依照考核存在的问题经常进行培训。

考核失败的陷阱之二：考评结束没有恰当的反馈

反馈要跟本人见面，要让职员明白他哪点不足，今后如何努力。然而我们80%的内资企业现在全然就没有做反馈。假如一个职员在一家企业并不明白如何去努力，假如企业中所有的职员差不多上自己也不明白自己的努力方向，那个企业是特不危险的。

整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与职员的交流，制造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：

1、考评初期，经理和所属职员通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。

2、考核期间，经理应与职员建立并保持各种通畅的沟通渠道，及时交流意见。

3、考核之后，经理应与职员正式面谈，就考核结果及其缘故，成绩与问题及改进的措施进行沟通。

4、使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。

5、公开交流，使职员随时了解自己的业绩情况。

6、同意职员了解评价结果，并与之进行交流。

评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以关心他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以关心被评价者提高能力水平和业绩水平。因此，最重要的是向被评价者提供反馈。治理者需要能回答职员的七个问题：

我的下一步工作任务是什么？

上级对我的期望是什么？

上级和同事对我工作的评价如何？

会有如何样的工作酬劳？

下一步我将如何开展工作？

我的工作需要改进的地点是什么？

您能给我哪些支持？

许多企业的一线经理不知如何面谈——“天天都与职员在一起，有什么值得如此正式坐在一起谈的？”事实上，面谈的学问太大了，专门写篇文章都讲不完，可能需要专门写本书。那个地点只介绍一下面谈的步骤与技巧：

＊首先营造一个和谐的气氛；

＊讲明讨论的目的、步骤和时刻；

＊依照每项工作目标完成的情况，谈考核的结果；

＊分析成功和失败的缘故；

＊考查职员在价值观方面的行为表现；

＊评价职员在工作能力上的强项和有待改进的方面；

＊讨论职员的进展打算；

＊为下一时期的工作设定目标；

＊讨论需要的支持和资源；

＊双方签字（假如职员不同意结果，能够拒绝签字）

面谈的技巧：治理者与职员是沟通，而不是演讲；关注职员的长处，多正面鼓舞；提早提供职员“他评结果”，强调客观事实；鼓舞职员参与，倾听职员的看法；提示职员事先的承诺（结果行为）；为职员考虑培训进展打算。

联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个职员进行许多于40分钟的面谈。假如某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他确实是不称职的。

四、考核维度创新——从单维模型（结果）到双维模型（结果+行为）

企业在绩效考核时都会遇到一个问题：考核指标如何确定？

可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。如完全依靠利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所阻碍，还受到许多非经营者所控因素的阻碍，假如经营者的酬劳与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者的能力和努力程度阻碍外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的阻碍。由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。

一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、职员角度、经营治理过程角度、社会机构角度对企业的评价。

在建立什么样的“评价标准”那个问题上有两种倾向：一是重素养，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素养”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的个性、制造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的进展。过于重“业绩”，又易于鼓舞人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素养”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。

在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

一个好的针对高中层治理者的绩效评估体系应包括下列标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。爱因斯坦讲：“并非所有能够测评的情况值得测评，也并非所有值得测评的情况都能够测评。”五、评价侧度创新——从上级评价下级到360度反馈评价

在传统的考核方法中，差不多上将考评者与受考人的关系，局限在上司对部属的关系之上。也确实是把它看成上下“线”的评价。关于下属，也只能默认最能了解自己的大概莫过于上司，而往往容易认为所谓的“考核”只是如此。

这种上对下的考核，事实上存在许多问题。是否会因为日常太过亲近而受感情左右，或者因相处得太近而难免“见树不见林”？只有经理一人评估，职员有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而那个人可能有偏见。在360度反馈法中，假如从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么那个信息是专门难怀疑的。比如，假如客户、上级、同事和下级都讲某人的沟通能力有问题，或许他就更可能同意这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。

360度考核一般采纳问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也能够综合采纳。从问卷的内容来看，能够是与被评价者的工作情景紧密相关的行为，也能够是比较共性的行为，或者二者的综合。

目前，常见的360度反馈评价问卷都采纳等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般差不多上比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采纳这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景紧密相关，使得评价结果能更好地为公司服务。

假如不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生专门多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。在评价之前，要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者明白如何来做出正确的评价，让评价者明白在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后依照评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。

厦门信达的360度考核

厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360度考核，每年都做一定改进，至今差不多形成十分完善的一套制度。每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为子公司副总以上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体方法：首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素养占12%。其中领导能力包括：打算、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效治理能力，沟通协调能力，事件处理能力。领导素养包括：法律政策水平，岗位相关知识（技能），岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。

六、目标导向创新——目标逐层分解、全程治理监控

每个公司每年确信都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过目标治理（MBO）这种体系，就能够把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也确实是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标治理最差不多的东西确实是“结果导向”——公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。职员对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业制造了多少利润。

MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去职员认为工作确实是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，职员对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在那个过程中，组织每达成一个目标都专门有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了专门大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。

MBO考核要落到实处，从方法上要紧有两个因素：一、尽管是结果导向，依旧有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体职员宣讲。每个部门也会把部门目标告诉职员。那么每个职员都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时刻，让职员和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得如何样，什么缘故？本月又要做什么？这就给了职员们参与整个部门的决策，或者讲有关自身的工作安排的一个机会。只有职员的认可度强了，整个目标才会得到专门好执行。假如仅仅是自上而下地压任务，而不跟职员商量，职员的积极性、认可度就会比较差。因此这种结果导向并不是单纯地只看结果。假如经理觉得你完成不了这么多工作，可能会阻碍到你的绩效，反而会给你减一些。因此经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，确实是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使职员保持长期动力。

目标治理的要紧工具从形式上看是一个专门正规的“三联单”式的MBO打算书，每个职员每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的打算书由职员本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。假如MBO所列的各项目标全部完成，该职员即可得到相当于其差不多工资40%的奖金。职员要对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO打算书之后。如此，就能更具体地了解他做了什么，完成情况如何样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。人力资源部要给每个职员都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO打算书，如此就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。七、考核指标体系创新——从短期财务指标到长期战略

除了财务指标以外，我们还要把产品质量、顾客中意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入企业的绩效评价指标体系。一个好的评价指标体系能够将企业的战略目标、整体素养与公众形象有机地联系起来。

平衡计分体系从客户、内部服务、学习与创新、财务等四个角度来考察公司的绩效，结合企业的具体情况建立完整的评价指标体系。由于这四项指标恰恰是国内企业忽视的，因此特不值得我们研究借鉴。它最大的特点是把“客户中意度”放在首位，把“顾客是上帝”的口号转化为全面而真实地反映客户中意度的评价指标。顾客关怀的问题确实是企业应当达到的目标：交货期，服务，产品质量，性能，价格（成本）等。

平衡计分体系不但能够用作经营绩效的评判方法，还能够作为一种能将长远目标与短期行为相结合的战略治理新手段。财务和治理会计无法评估制造长期价值的所有变量。假如不考虑质量、经济周期、顾客中意度和为公司带来财宝的其它要紧指标，经理人员做出的决定只会是错误的。

惠而浦公司的评估指标

惠而浦公司（Whirlpool）为了统一经营公司日益增长的业务，向雀巢、菲亚特和三菱等公司进行基准借鉴。尽管惠而浦实行过质量治理，但Hake仍被委任提出新的评估方法，以推动公司取得世界一流的业绩。

Hake及其领导的小组设计了一页评估指标，包括现金流量、每股收益等财务指标，以及非财务指标如市场份额、顾客中意度、废品率、周转率。Hake把这页指标称为公司的“业务现状报告”，每月都用这些指标对业务进行评估，引导公司的进展。

八、考核责任单位——从人力资源部到全公司

我们经常能够看到，人力资源部把考核的制度、考评的标准、表格等都设计得专门科学合理，然而考核下来，公司上下意见却专门大，许多职员对考核不中意。缘故是什么？一个容易被忽视的因素是：考核的方法、技术、技巧、过程细节等无形内容没有受到重视，参加考评的人员没有受过训练。假如我们把考核表格这些书面作业看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技术、技巧、过程细节等无形内容确实是考核的“软件”。硬件的部分属于人力资源部人员的职责范围，只要具有专门知识和资料就能在短时刻内制作出来，但软件方面就专门难在短时刻内形成，而是需要长期的积存。

过去我们只要看到某公司人力资源治理的相关规定齐备，就认为该公司的人力考核制度特不不错，而给予好的评价。然而人力资源治理的核心却是取决于主管运用本公司考评制度到何种程度，以及考评人员眼光是否一致，并幸免评分宽度不一，从而达到公平公正。

为充实软件部分，实在有必要进行“考评实习”和“考评训练”。前者是以企业实务所衍生的事例研究为基础，关于考评主管施以“考评实习”的训练；后者则是以“面谈指导”为主的一种经验学习。目前这两者关于评估考核的训练，已日渐显示出其重要性。然而，实际上已实施评估考核训练的公司依旧专门少。

假如把考核的硬件工作稍作简化也许无关紧要，但把软件部门“偷工减料”却损失巨大。工作重点应从硬件部分转移到软件部分。办理主管人员训练的最好时机是在职员升任为主管时。一般公司会在“新任主管及治理人员训练”课程中安排一部分课程作为考评训练，只是将它作为总培训课程中的一个环节来处理。尽管从时刻上看节约了，只是假如把这部分抽出来，另作一个独立的研究课程来进行训练，是最为理想的。可能的话，至少排出三天两夜课时的课程才能达到效果。同时是在学习完一般治理课程以后，再以个不的方式，或当作专门研究课程来办理的话就更为理想。

事实上，硬件部分——“考核指标的制定”也是公司所有部门的共同任务，而不仅是人力资源部的情况。

企业人员考核标准是在上级标准指导下，针对本单位实际情况制订的实施标准。能够讲，这是工作标准。企业的考核标准制定应在企业具有一定知识的人事干部、治理人员以及有关部门负责人组成标准编制小组。编制的工作打算应包括以下内容：

编制标准的目的和要点；

国内外同类职员考核标准的已有水平；

工作步骤、打算进度和分时期目标；

编制标准可能出现的问题和相应措施；

编制标准的效果预测。

首先通过工作分析和专家评判设计出考核要素和考核体系。形成测评标准施行草案后，要物色有代表性的部门进行试点。企业能够选择1-2个车间和1-2个科室进行试点。

在调研和试点的基础上，编制工作小组应进行统计分析和综合研究，起草征求意见稿，分送各部门，在一定范围内召开座谈会，听取各种意见，加以修改，形成标准草案征求意见稿。

各部门收到征求意见稿和编制讲明书后，应在更大一些范围中听取意见，然后反馈给编制组。

编制小组及时处理各种修改意见和建议。必要时再召开专题会议，对一些分歧大的重要标准加以讨论和修改。

最后通过审批后生效。

结束语：

绩效考核的进展方向是“绩效治理”，即治理者和职员双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强职员成功达到目标的治理方法。绩效治理特不强调沟通、辅导及职员能力的提高。操纵企业变革中的“制度摩擦成本”二十一世纪唯一不变的是永恒不断的变化”，面对信息及知识的迅速更新，面对全球化及市场化的不断渗透，面对企业外部环境及商业模式的嬗变，要求企业不断的调整治理模式及经营运作方式，企业领导层更应不断更新治理理念和提高治理技能，运用治理思想和治理方法解决企业进展中遇到的问题，从而应对复杂的外部环境和竞争的挑战。具体到中国企业而言，面临着产权制度的变革、企业业务定位及业务模式的变革、组织制度的变革、要素分配体系的变革等一系列复杂的变革。变革的本质是一种企业制度的转变，即以一种新的制度体系（可能是产权制度、组织制度、治理制度中的某一种，或某几种的组合）取代原有的企业制度体系。企业变革工作是一件庞杂的系统工程，必须明确变革的愿景、策略、步骤、推动力量等要素，更要推进人员的观念转变及文化重塑。而这一切又与变革的成本及效果紧密相联，必须符合企业的差不多“投入产出”经济化的效益原则。在当今中国的转型期，我们的企业家们往往差不多深刻地意识到“不变革是等死，变革是找死”，确实企业面临变革是一件极其困难的抉择。究其根源，推动企业变革的过程要协调与操纵好“制度摩擦成本”。从经济学意义上讲，任何公司的治理或治理制度差不多上正式制度（如公司章程、政策法规约束、公司规章制度、运行规程等等）与非正式制度（如适应思维方式、固有观念认识、组织潜规则等等）的组合。关于企业变革而言，面对的不仅是正式制度与非正式制度的“摩擦”，更有新的制度与原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具体而言，我们的专门多国企改制过程中，充分体现了这种“制度摩擦成本”的存在及其巨大阻碍，改制以后需要建立新的制度体系，但这种制度体系往往就会和国企职工的观念、文化发生较大的冲突，这种冲突处理是需要成本的。还有专门多的企业在进行业务战略转型、组织优化再造、分配体系改革的过程中，都会存在如此的“制度摩擦成本”。关于中国企业而言，由于中国人的文化特性决定了一个企业内部的职工作为一个群体在价值观和思维模式上相比起其他国家的人来讲更为统一。例如，国家对房地产行业进行宏观调控过程中，过去互为竞争对手的房地产开发商们，专门快就能为“行业暴利存在的合理性”迅速取得一致共识；在一些垄断性行业中的国企改革过程中，不管是职工依旧经营层，关于维持现状同样能够迅速地形成共识；具体到某个国企在产权改革推进过程中，职工在许多利益诉求上也往往特不容易形成一致。正是因为这种大体上的统一，使中国人在遵守制度上面临共同的难题——中国人思维方式的直观性、价值推断的伦理标准使得“制度”必须首先在价值上得到有关群体的认可。这是中国企业进行变革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推进企业的变革，同时又能够操纵变革中的“制度摩擦成本”，是每一个领导者需要直面的问题。1、企业变革要以企业的战略愿景、组织的核心价值观、核心能力定位为力量指向。企业变革的目标与指导思想必须明确，这是变革的第一要务，“为变而变”往往会付出巨大的“制度摩擦成本”却得不到相应的效果，如此的变革应该尽量幸免。例如，关于专门多国有企业的产权制度改革，纵然需要付出“制度摩擦成本”，但通过改革，能够解决企业的持续进展问题、解决公司的法人约束与激励到位问题，如此的变革依旧应该去推进，仅是要在变革的过程中，通过有效的策略安排，尽可能降低“制度摩擦成本”。2、企业变革要协调好变革成果和速度的关系。变革过程必须追求时期变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求时期性成果而忽视改变的速度，会使企业变革失去意义；追求速度而忽视时期性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。例如，部分企业在推进内部流程再造的过程中，往往会陷入变革的速度与时期性成果间的“两难”选择之中。再如，部分地点政府为了快速推行本地区的国企产权改革，不顾改革的效果，往往导致改革后企业依旧没有持续进展的动力，这差不多上没有处理好变革成果和速度关系导致失败的案例。3、企业变革要关注与环境、进展时期特性的适应性问题。就企业变革而言，外在有形制度的引进需要一个适应与学习的过程，亦即需要一个与内在制度或文化传统、习俗与意识形态上的同意与融合过程，与此同时，外在有形制度的变革亦能够或要求重塑人们的认识模式而成为引导文化或内在制度传统变迁的重要力量。但必须注意的是，不是所有的制度差不多上能够被“复制”或“移植”的。因为组织传统、观念认识、思维适应等隐形规则是人们在组织进展中自发形成而非人为设计与制造出来的，其本身具有自身存在与连续的环境与土壤。因此，有效推进组织变革必须关注与环境、进展时期特性的适应性问题。必须具体地确定每种变革模式的运用所需的特定条件，这些条件在转轨时期能否得到，以及实现这些条件的最有效途径。例如，在一些国企推行改革过程中，职工的“民主意识”、“主人翁”是在原有体制下长期形成的，其解决也绝不可能是一蹴而就，在推进变革时就必须充分考虑到这种环境以及时期的特点。4、企业变革要保持新制度体系的开放性。在企业的正常运行过程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度与非正式制度间的相容与协调问题。而在推行企业变革的过程中，原有的正式制度往往会演变并内化为非正式制度，因此企业变革面临的将是“新生”的制度与非正式制度以及内化了的“旧的”正式制度的冲突。又往往新的制度在设计的过程中有一个优化与完善的过程，从而导致新制度体系的负面阻碍在一定时刻内会被放大。为此，保证企业变革过程中相关制度的开放性显得特不必要。例如，在专门多企业的业务转型过程中，假如不考虑原有业务及相关人员的“适当”过渡，往往会导致企业资源的更大白费。末位淘汰须慎之又慎所谓末位淘汰，确实是企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对职员进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的职员，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是通过建立起一套合情合理的辞退机制，实现人员的合理流淌，提高企业的运作效率。建立严格的职员竞争机制，实行末位淘汰制，能给职员以压力，能在职员之间产生竞争气氛，有利于调动职员积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了职员的工作积极性，有力幸免了人浮于事、效率低下的不良状态；有人则认为末位淘汰制不符合人本治理的思想，容易造成职员心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。那么，末位淘汰制的科学评价什么呢？关于这种制度的出路又如何呢？笔者围绕这些问题，力求全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路做了一些探讨。

末位淘汰制是企业绩效治理的一部分，它作为人力资源开发和企业绩效治理的重要内容，在国内外许多企业，以及行政事业单位，包括学校，差不多取得了广泛而良好的效果。末位淘汰制的有利作用表现在以下几个方面：第一、有利于增强职员的危机意识。推行末位淘汰制，使得那些“混生活”的职员意识到再混下去不仅经济上受损失，面子上过不去，甚至会失去“饭碗”。这种危机意识能激发职员的积极性和主动性，从而成为推动企业进展的源动力。第二、有利于建立精英团队。人们在看待末位淘汰制时，更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能，而不大看到淘汰作为一种手段，其目的是“净化”和“精化”职员队伍，它的精髓是建立精英团队，通过末位淘汰制而留下来的是相对优秀的职员。从实践看，末位淘汰制是一个动态的流程，它不仅要淘汰，而且要引进，这种“优进差汰”的直接结果，便是企业精英团队的形成。这也是专门多闻名企业建立精英团队的成功方法。第三、有利于树立持续学习、务实、公平的企业文化。在知识经济的社会中，知识是最有增殖性和竞争力的资本，不拥有新知识同样缺乏竞争力同样会被淘汰。末位淘汰制的奖励或处罚所依据的是对职员实际业绩的考核，实实在在的业绩是最有重量的评价砝码。这种业绩导向有利于在企业内形成求真务实的企业文化。末位淘汰制的“游戏规则”是公开、透明的，关于每个职员差不多上适用的、是公平的，“规则面前，人人平等”。有利于弱化“人治”，强化制度化、规范化治理。在绩效治理中，一个现实的难题是：一些治理者不情愿得罪人，或者不敢得罪人。许多制定的特不周详有用的绩效考评制度，却因为治理者一时的“恻隐”之心或“退让”之意而形同虚设。如何通过科学的制度和政策，构建让优秀人才脱颖而出的环境，是人力资源开发致力解决的问题。末位淘汰制的实行，使得职员的业绩考核不是由某一个领导讲了算，而是由制度讲了算。在一个集体中实施末位淘汰制，大多数人表现中等，表现专门好和表现不行的人是少数。但对一个职员人数不多的单位来讲，可能大多数表现专门好，或者相反。既然如此，就不应该人为地硬性找出百分之多少的“最差”，把他们淘汰掉。末位淘汰制不可幸免的存在着一些弊端：第一、末位淘汰制中，当淘汰了一部分人以后，还要从不处招聘到同等数量的职员。这专门难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。第二、实行末位淘汰制，会造成职员关系的紧张，甚至不利于职员的协作。末位淘汰等于将每个职员放到了竞争者的位置，使得他们彼此之间有了利益的冲突。而人往往是自私的，希望不人不要超过自己，甚至可怕不人超过自己。因此有可能在人际关系上嫉妒猜疑，在工作中有意不合作甚至拆台，这关于企业和单位的整体进展有着负面作用。第三、实行末位淘汰制还有可能令职员有不安全感，从而导致焦虑紧张；职员对企业不忠诚，讲谎制造假业绩；追求短期效益而忽视长期效益，关注局部而忽视全局等等。因此，实行末位淘汰制度，应该全面客观地分析企业或单位自身的实际，充分考虑推行这一制度会给单位带来的积极效应，以及有可能带来的阻碍，以便有所应对。正因为末位淘汰有利于增强职员的危机意识、有利于建立经营团队、有利于树立持续学习、务实、公平的企业文化等积极作用，但不可幸免地存在一些弊端。因此，实行末位淘汰要慎之又慎。末位淘汰制有其一定的适用范围，在企业中推行末位淘汰时要综合考虑企业本身的特点和其所处的环境。

有效推行末位淘汰制需要考虑四个方面：一是本企业所处的地位和水平。假如本企业人浮于事、人员过剩，治理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的，而且淘汰的比例应该大一些；而一个实施现代企业治理制度的企业，人员精练、素养较高、机构简单、具有活力和制造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的职员有可能比同类企业优秀的职员相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速地从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，因此在这种企业推行末位淘汰一定要慎重，而且淘汰比例要低一些。二是企业进展的规模。一般来讲，小企业，这种需求弱于大的企业。要紧缘故在小企业易于治理。但小企业也要有淘汰机制。三是企业所在行业的竞争程度。一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。处于竞争性较强行业的企业适宜使用。若要使用“末位淘汰”制，该企业所处的行业应属于竞争性较强的行业。在这种环境下，企业不淘汰末位的职员，就可能被市场所淘汰，企业本能地会做出反应，将企业的人力资源不断调整，进行优中择优，不断排除较弱的部分，输入新的活力，以便企业在市场中立足。四是企业科学使用“末位淘汰”制所需成本。事实上，实行末位淘汰制需要较大的成本，建立一套科学的职员绩效考评体系，从指标、评价方案的科学筛选、确定到执行、监督机制的运作都要严格把关，需要投入一定数量的人、财、物，才能使该制度真正科学、公正地运作。在人员配备、岗位配置、机构设置差不多特不合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的职员。通常，我们专门难保证新招聘的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。实行末位淘汰带来的效益应该高于末位淘汰所需的成本。在适于实行末位淘汰的企业内如何导入末位淘汰制？首先需要设定一套特不科学而合理的考核评价体系。否则，考评的结果就可不能科学，淘汰的人员就不正确，将直接阻碍到企业的进展。末位淘汰的依据是绩效考评的结果。假如绩效考评的方法和过程不清晰不科学的话，那么实施末位淘汰制要想获得专门好的效果是不可能的。绩效考评指标中不能只有单项业绩指标，还应包括职员对企业价值观的拥护程度、职员的敬业和勤业精神、职员的沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率、以及是否具有进展潜力等综合性指标。只有如此，才可不能导致工把全部的精力聚焦在业绩上，而忽略了全面进展。二是培养“坦率和公开”的企业文化。在这种文化里，人们能够在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，不应在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行推行末位淘汰。末位淘汰作为一种惩处机制，在执行过程中必须做到有赏有罚，赏罚分明，一视同仁，公正透明。必须要结合实际，周密部署，制订一套公正、透明、规范、有序的考核程序，要有较强的针对性、严密性和可操作性。在实行效绩考核时要严格按照此程序进行操作，始终做到不走样，不变通，不打折扣。只有如此，企业考核结果才能公正客观，才能获得职员们的一致认可，才能使末位淘汰真正留优汰劣，起到“过滤网”作用，产生“鲶鱼效应”。三是建立企业内部人才市场对末位淘汰制度进行有益的补充。目前较为提倡的“末位淘汰”应采取内部下岗，或通过开发其它新的就业领域，给淘汰职员以新的就业机会，即内部淘汰法，这不失为一个符合我国国情的好方法。海尔的“三工并存、动态转换”，许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式治理”和山东潍坊电业局的“分线治理”，差不多上采纳内部劳动力市场的方法来完善末位淘汰制，如此做的好处有专门多，如有利于充分开发觉有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的职员的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。四是关于排在末位、内部下岗的职员进行有针对性地培训。缺乏技能的培训相应技能，心态不行的进行企业文化培训等。通过系统的、有针对性的培训，一些职员会掌握所需的岗位技能、转变心态。假如培训考核合格、达到岗位要求，通过竞聘能够重新上岗。通过培训后还不合格的职员再让其下岗或者失业，按照劳动法的规定，给予必要的补偿和安抚安置工作。实行末位淘汰制应处理好的几个问题：一、在排定末位、实行淘汰的过程中，必须坚持公开、公正的原则，要准确掌握尺度，广泛征求意见，全面客观定位。不公平的末位淘汰制会恶化企业人际关系，会让优秀的职员流失得更快。务必使职员对自己的企业目标取得一种心理认同，只有在如此的基础上，他们才能坦诚地面对自己的缺点。只有当职员明白自己的能力无法与企业的目标相适应时，他们才会明白企业运用末位淘汰制的良苦用心，并以诚信的心态同意业绩考评。二、360度评价不易作为末位淘汰的要紧依据。国外企业对职员进行360度评价，多是用于职员培训与技能开发，一般不直接与淘汰和薪酬挂钩。而我国的专门多企业目前都将360度评价直接作为职员加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上专门多企业的评价标准不准确，主观随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况偏差较大，不仅使绩效治理的开发功能无法实现，甚至连绩效治理系统的治理功能也无法正常实现。三、淘汰职员要符合劳动法的相关规定。假如劳动者确因“不能胜任工作，通过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位在提早30日以书面形式通知本人后，能够解除劳动合同。被“淘汰”的职员，应不属于法律法规规定不得终止劳动合同的对象，如劳动者患职业病或者因工负伤，被确认为完全或者大部分丧失劳动能力的；患病或者负伤，在规定的医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期内的。国有企业的考核方案还要经职工代表大会讨论通过。最后，“末位淘汰制”仅适用于一定时期的人力资源现状。比如企业创业之初，治理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的职员竞争机制。治理要讲适用，不去刻意追求最佳，关于一些职员素养要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。但这种制度决不是万能的。组建企业战略性人力资源体系时代在进展，企业在变革。人力资源治理职能的演变在企业的进展变革中扮演了最重要的角色。然而，市面上具有指导性的战略性人力资源治理体系的书籍却特很多。

我曾在大型国企、民营企业和知名跨国外企从事多年的人力资源治理工作。专门大一部分企业现在都引入了职员的职业培训、绩效考核、设立竞争性的薪酬制度等新的人力资源治理理念，能够看出特不重视人力资源的建设，但难以见到成效，什么缘故呢？因为这些企业忽视了人力资源治理最全然的核心职能，尤其是国内的中小型企业。

企业组建战略性人力资源治理体系，是一项系统、流程化的工作。这正好比建筑一座摩天大厦不能像堆积水那样，而要按流程施工。

另外，一定要具备实际操作性、可行性。流程中任何一项工作都要特不具体细致、完备，同时环环紧扣，否则就会停留在表面成为一种形式。领导者的观念、意识是成功建立体系的先决条件。

战略性人力资源治理与传统人力资源治理最大的区不就在于，人力资源治理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。

战略性人力资源治理的职能范围广，具体涉及企业竞争评估、企业组织规划设计、组织文化建设、工作职位分析、人员招聘和配置、培训和职业进展、职员评估和绩效考核。薪酬制度、福利、劳动力治理、人力资本操纵、劳动关系十二个方面。通过多年的观看、研究和实践，发觉人力资源治理的四大差不多核心职能，即——企业竞争评估、企业组织规划设计、工作职位的确定和分析、薪资制度。在企业组建战略性人力资源治理体系的实际运作中，充当了最差不多、最关键的核心作用。

企业竞争评估，战略性人力资源治理的第一大核心职能

企业最易忽视这项差不多工作。我们所要评估的切入口确实是企业的各项综合竞争力（研发、生产。治理、营销、财务），在每一个大的职能项下又包括各个明细的小项，如营销竞争力评估就包括市场战略、产品价格策略、包装、促销运动、广告公关策略、渠道分销、销售团队战斗力、营销费用操纵、销售人员贡献率等小项的评估。从这些项目入手，最终都会归结为各项“人力资源”的利用评估。因为企业的每一个行为活动差不多上依靠“人”去执行的。任何一项决策、执行、操纵，“人”都起着决定性的关键作用。因此企业的综合评估确实是企业现时期人力资源的状况评估，是组建战略性人力资源体系的第一步工作。

那么如何进行评估呢？依照企业的进展现状和规模可采取不同的方法。涉足领域多、进展规模大的大型企业最好聘请专业的企业治理咨询顾问公司（譬如麦肯锡、康柏斯等）进行系统的全面评估，中、小型企业可自己依照SWOT评估模型进行。企业本着“扩大优势，改进劣势，迎合机会，防范威胁”的原则，寻求解决之道，制定改进措施。

通过信息分析将问题暴露出来，如部门间沟通协调存在障碍、职职员作效率低下、职员企业认同感低、产品研发、创新速度不够、生产工艺有待提高、职员素养技能和生产率有待提升、市场广告公关力度需要加强、薪酬福利激励需进行调整等等。那么问题出现了，如何样解决这些问题呢？能够自问：现有的部门配置是否合理？哪些部门能够撤消或需要新增哪些部门，以适应以后的进展？部门职能如何完善以保证部门间沟通协调无障碍？通过哪些措施手段可提高职职员作效率和企业认同感，是否需要进行必要的培训，哪些方面的培训？是否需要设置专门的品牌治理部门，招聘合适的人员，以加强广告公关力度？现有人员定编是闲置率高、人力利用不足依旧人力紧张？等等。这项工作完成之后，依照职能分工定位，组建一个什么样的战略性组织架构不就勾勒出一个雏形了吗？

在企业的进展过程中，要定期开展企业的竞争评估分析，以确定企业在不同时期、不同环境下的需求。

企业组织规划设计，战略性人力资源治理的第二大核心职能

形统的金字塔式组织架构在国内专门多企业依旧存在，这种模式已跟不上时代的进展需要。竞争要求企业具备更强的适应力、更快的应变力和更高的灵活性。因此，一种扁平式的组织架构理念在企业中开始盛行，并发挥出巨大的效用。传统的金字塔式组织架构，往往设置了7－10个治理层级，而扁平式的组织架构精简到了4－5个层级。以世界500强企业中第三大的食品饮料巨头——法国达能集团为例，其在中国旗下的一家全资集团公司，经营范围涉及水、饮料、乳制品多个领域。从达能集团企业的组织架构模式中，不难发觉以下几大特点：一、治理层级少，组织架构相对平坦。二、层级战略意义得以充分体现。战略决策层的职能重心是对企业进展的重大战略上进行决策并制定宏观战略打算；治理操纵层的职能重心是对宏观战略打算进行分解，组织下级机构实施各项打算，并对打算的实施过程进行有效的整体操纵；治理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础治理工作的执行者。三、部门的设置因职能的进展需要而定，分工明确。四、部门不设副职，实行充分授权。集中治理，但相互之间又得以制约，全国有十几家工厂、二十多个分公司，厂长、财务主管、品控主管、分公司经理分属不同的职能经理管辖。

组织架构的确定只是企业组织规划设计中的一项基础工作，紧接着要做的确实是依照组织架构和工作性质来确定职系和职级。以达能企业为例，划分了8个职系16个职级5个治理层面.

依照组织架构中的部门和岗位编制，确定各个岗位的职系和职级，各类人员可对号入座。在同一职系中，可依照现有人员的不同素养、技能、经验确定不同的职级。

确定了完善的组织架构，完成部门岗位职系、职级的编制，才标志着企业组织规划设计工作的最终完成。

工作的分析讲明，战略性人力资源治理的第三大核心职能

这项工作在专门多企业都没有，或者讲都不完善，只停留在表面形式上。工作的分析讲明包括两个方面的内容，一是部门职能分析讲明，二是职位分析讲明。

部门职能分析讲明由以下要紧内容构成：部门的架构及编制、部门的工作范围概述、部门的职责和义务、与其他部门的内部关系（支持和被支持）、部门的工作考核标准等。

在部门职能分析讲明的基础上，对各个岗位制定职位分析显得尤为重要，它为研发部门、财务部门、营销部门、生产部门提供了各种组织、支援和协调。在此基础之上才能进展完善战略性人力资源治理的其他职能、这是保障企业组织高效运做的有力措施之一。

如何着手这项工作，可依照企业的实际情况而定。有两种比较可行的方法，在此之前先设计一份职位分析问卷。由人力资源部组织各岗位相关代表人员填写，这是一项信息调查和收集工作。第一种方法是直属领导依照收集的职位分析问卷为下一级职员制定职位分析讲明书，从上至下逐级分解，这种方式的优点是完成速度相对较快，分析讲明较为客观，缺陷是难以站在职员的切实立场考虑问题。第二种方法是由下级职员先自己独立拟订职位分析讲明，然后再与直属领导共同讨论、确定，直属领导将所有下级的职位分析讲明汇总后，再编制自己的职位分析讲明，而后呈交上级领导。这种方法的优点是，充分体现出企业尊重、重视职员，内容较为完善和详细，但缺陷是完成速度慢，职员会部分夸大自己岗位的实际状况。

任何工作差不多上一个逐步完善的过程，不论采取哪种方式进行，对企业差不多上有利的，在组建之初不必拘泥于哪种形式。

确立薪酬制度，战略性人力资源治理的第四大核心职能

薪酬制度包括三部分内容：薪酬模式、薪酬标准、薪酬体系。

薪酬模式即以投入为基础的计时制工资和以产销量为基础的计件制工资。计时制工资又分为标准工作时和不固定工作时。

确定不同岗位的薪酬模式之后，就要考虑薪酬的标准。查看组织架构图，按可比性在本地域的同行业中进行薪酬标准调查，了解各个层级的平均水平和最高水平，确定各个层级的薪资幅度。在那个层级中有几个档次职级，在确定的薪资幅度范围内，如何按职级档次分配？调查完成后，确定薪酬总体标准。如在前面所举例的治理执行层的各类人员.

什么缘故晋升的工资等级额度不一样，而是从低至高逐步递升呢？因为薪酬和晋升是对职员激励最直接最有效的措施。然而越向高层进展晋升，职员付出的努力和困难就越大，假如G7升到G6工资涨幅为1000元，G6升至GS仍然是1000元，而不是1200元，那么职员就会在内心有个价值衡量，现在付出的努力将比以往更多，而且也更困难，但薪资只按原来的标准涨，如此算起来停留在现有的岗位差不多不错了。这时，该职员就容易失去接着进展努力的动力，这关于企业的进展和团队战斗力提升是不利的。因此逐步拉大差距，将更大的刺激职员在企业内部的进展，为企业制造更大的价值。

各个职级的薪酬标准确立后，要考虑建立什么样的薪酬体系，是采取固定式依旧浮动式工资。依照岗位的工作性质、技术含量、重要程度和激励效应、贡献大小的不同确定。实行浮动式工资也是为了有效地引人绩效考核的治理。一种应用最广较为通用的薪酬体系可由以下内容构成（含税）：差不多工资、地区补助、岗位补贴、考核工资、年终奖金构成。

其中前三项为固定工资部分，后两项为考核工资部分。假如一个企业在全国有多个工厂或分公司，那么差不多工资的标准可参照全国地区的平均水平确定，而地区补助则是用以调整地区经济差异造成的差距（可划分三类地区，经济发达地区、中等水平地区、低水平地区人岗位补贴是为专门岗位设置的。各个职级的差不多工资是一致的，但地区补助依不同的工作地而定。

计时制工资中引入绩效考核治理，那么，固定工资部分和考核工资（浮动工资）之间的比例如何确定。固定工资与考核工资的比值太大，则意味着固定工资过高，考核部分过低，如此不容易引起职员对考核的重视，对治理不利；固定工资与考核工资的比值太小，则意味着固定工资部分较低，考核部分较高，又不利于调动职员的积极性。一个差不多的原则确实是以投入付出为基础的人员考核部分可相对调低，以产销量为基础的人员考核部分所占比例可适当增加。

生产线上的工人不论是采取计时制依旧计件制，也要调查了解在本地域的同业中的平均工资和最高工资水平，以一个合理的薪资水平确定单位计酬或工时计酬标准。工资组成为单位或工时计酬工资、岗位补贴、考核工资、年终奖金。

我们能够看出战略性人力资源治理的其他职能差不多上紧紧围绕着这四大核心职能，在它的基础上得以丰富完善。假如核心职能不健全、不完善，那么其他的职能将有如无本之木，无法发挥出其应有的功用。完成了核心职能的组建，就为人力资源治理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台，为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。

战略性人力资源治理体系，是企业整个体系中的软件平台，硬件系统的优势尽管能提升企业的竞争力，然而并不是绝对的因素。专门多企业都存在同样的问题，重视硬件环境而不重机软件环境，这正反应出了一个最常见、最全然的问题——忽视了“人”在企业中的关键作用。卓越的领导者一个卓越的领导者与一个治理者在领导品质上有哪些重大区不呢？真诚待人：

选择真诚作为领导者品质的人在每次调查中都占据了第一位。真诚是领导者区不于治理者的一个最为重要的特征。一个微观治理者可能为了完成任务而采纳不同的方式，有时甚至能够不择手段，但对一个领导者来讲，真诚是一种美德，是一种原则，更是获得追随者的一种能力。本田宗一郎具有一种突出的老实品质。他曾讲：“有人鼓吹为国家、为企业而死，莫忘公司之恩等，该让讲这些话的家伙去死！我绝不要求职员‘为公司干活’，我要他们‘为自己的幸福打拼’。从业人员不必要为企业而牺牲自己，而是为自己的幸福努力，工作起来才会有效率。”本田的真挚、坦诚和魅力，吸引了一大批追随者去实现他们的终生梦想。远见卓识：领导者区不于经理人的第二个重要品质确实是前瞻性。一个治理者的重要职责是组织、秩序、履行和落实；而一个优秀的领导者需要视野和眼光，一种对以后趋向的把握，一种辨不企业方向的专门技能，一种看到事务本质的能力，一种能够在变化无穷的环境中作出战略选择的决策力。远见卓识并不是先知先觉，而是在公司面临危机之时镇定地、扎实地指明公司的进展方向，确定公司的以后战略目标。华为总裁任正非在过去的几年中，深深意识到中国企业国际化的重要性，提出了闻名的“靴子”论，聘请各国专家到华为，为公司国际化战略出谋划策，在公司范围认真、踏实地研究海外经营的战略和跨国文化理念，运用“农村包围都市”的国际化进展战略。

胜任其职：早在在公元前4世纪，苏格拉底就讲过：“职业素养和专业能力是承担领导者职责的先决条件。”有能力的领导者能够吸引、阻碍大批的追随者。能力要紧是指领导者过去的成功业绩，早年的经验和做事的能力。在现代治理中，领导者要有专业技能、人际沟通和事务分析三方面的综合能力，这种能力随着领导者的职位的不同不断发生变化，

与一般治理者的能力表现出差异。在日趋复杂的组织中，领导者的人际交流能力、激发他人热情的能力、组织团队共同进步学习的能力，差不多上卓越的领导者所不能缺乏的。鼓舞人心：与平复理性的治理者不同，卓越的领导者通常表现出火一般的热情和激情。他们往往充满活力，对以后充满梦想和信念。伟大的领导者在组织遇到困境时，能够看到希望，看到前途，充满信心地扭转天地。面临挑战，他们可不能因为惧怕而踌躇不前。他们的热情和乐观上进的情绪，能够深深感染着周围的每一个人。面临日本、美国、德国的压力和中国的崛起以及亚洲金融危机的威胁，三星总裁李健熙发挥了个人魅力和鼓舞人心的领导风格，提出闻名的“除了妻子儿子，一切都要变”的口号，在过去的10多年中，在三星内部掀起了一次具有历史意义的全方位的变革。任何一家像样的企业的核心高层，大都需要各种不同类型的人才，即治理型人才和领导型人才。另一方面，任何一位像样企业的高管，也大都会认为自己治理和领导才能兼而有之。但事实上，千军易得，一将难求，帅才更少之又少，这也是卓越企业如此凤毛鳞角的缘故所在。一位优秀治理者不等因此一位卓越的领导者。企业有其生命周期，在企业初创期，领导力是成功的关键；随着企业业务和盈利模式逐步成型，专业化的治理流程需要稳定的组织和治理能力，但企业和行业的以后是不确定的，当企业面对变动的环境时，特不需要的是拥有领导力的领导者。而如何同时查找到治理者和领导者，并摸索出一套有效的机制确定好两者的权力分配，则是企业最重要的课题之一。中国企业治理的出路——走出“囚徒困境”从积极的更高层次的追求目标反观现状，中国企业无疑存在着在以后的经济全球化中扮演最佳角色的出路问题。对那个问题的回答或许是多元的，而中国企业的出路在于企业治理的出路，从弘扬和复兴民族的浩然正气的角度来看，中国企业的治理假如要想顺利解决中国特色企业出路的问题，从而解决中国特色企业治理的出路问题，就应当营建堂堂正正的企业文化，从治理者做起，坚持正当治理，摆脱“囚徒困境”式的困扰。进行共赢的策略选择

人们常常把商场比作战场，把兵法用于企业竞争策略，其中重要的缘故是战略战术的选。只是，这种比喻也有其局限性，战场上的对手之间是你死我活的，而商场上的对手则存在着一种竞合关系；战场上兵不厌诈，而在商海中则应当坚持正当竞争。理想的境地是在查找企业出路时，进行共赢的策略选择，即在坚持正当治理的基础上立于不败之地，这就需要治理者摆脱各种各样的“囚徒困境”。

在经济学家常常援引的“囚徒困境”中，两个囚徒从自私的立场动身做出自己的策略选择，当然表明了囚徒之间信用的缺失，但检察官误导的作用也不容低估。检察官对分不关押的两个囚徒交待的政策是：第一，依照目前掌握的证据，能够分不判他们各自一年的监禁；第二，假如其中一个人坦白另一个不坦白，那么只对坦自的人监禁半年以下，而对不坦白的人监禁10年以上；第三，假如两个人都坦白了，则分不对两人各自监禁5年。两个囚徒在做出选择时，与其讲考虑的重点是同伙的态度：坦白或不坦白，不如讲是如何利用检察官给定的政策，以免丧失了政策提供的“机会”。

能够假定囚徒也有自己的“行规”，比如以相互信任、不出卖同伙为“道德”准则。其“职业操守”尽管是非法的，有的和正常的社会标准恰好相反，比如以不坦白为正当行为，以坦白为不正当行为。那么在检察官给定政策的诱导下，囚徒们把坦白做为最终的选择，显然违背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正当的。

然而，按照“纳什均衡”原则，两个囚徒从利己的立场动身，得出的结果则是损人而不利己。因为两个人都坦白分不被监禁5年，与两个人都不坦白只能判他们各自一年的监禁比较起来，不仅都划不来，还伤了彼此的“和气”。尽管两个囚徒被分不关押，无法进行信息沟通，然而站在共同的立场上看，只要两者都坚持“正当”的原则，就专门容易发觉检察官给定政策的破绽。既然两个人都不坦白只能被分不判1年监禁，都坦白反而要被判5年；而一个人坦白只能减刑半年，为了“蝇头小利”而去冒那么大的风险，显然是不合算的。也确实是讲，当心性的态度端正之后，精确的科学结果才有可能被平复的显现出来。

企业治理也是一样，企业的出路当然需要精心的策划，不能坐视不的企业如何样做自己必须采取行动，以对政策取向作出及时反应，抓住“商机”；更需要从企业的生长规律动身，坚持正当治理的准则，“已所不欲，无施于人”，幸免两败俱伤，在共赢中站稳自己的脚跟。为了企业的持续进展，我们必须假定不同企业的治理者既使像分不关押的囚徒那样，也能保持自己的理性，能够认识到彼此既有竞争关系，更有共同的利益，在存异求同中应对环境的挑战。而且治理者不可能被分不“关押”，既使对竞合者治理行为的正当不能够充分确信，也能够加强信息沟通，阐明通过正当治理应对环境挑战的道理，从而为各自所在的企业找到一条最佳出路，实现共赢。

幸免设置“囚徒困境”

治理者依法行使自己的经营自主权，本来就应当是正当的，然而相关于职业经理人的种种败德行为的泛滥倾向，因此存在着一个行使经营治理权的正当性问题。我们那个地点所讲的正当治理，不仅指得是治理者不应当不正当的行使经营自主权，而且要求治理者不要利用或鼓舞企业中各种不正当的因素，不能因急功近利而牺牲健康的企业文化，例如利用种种“囚徒困境”临时规避和减轻自己的治理压力。在治理实践中当然要讲究方式方法，然而治理者至少不能人为的设置“囚徒困境”，为了达到某种目标而牺牲正当性，往往会给企业造成更大的隐患。

假如讲治理者是市场上的“囚徒”，那么他也可能成为企业内部的“警官”。当企业为查找自己的出路选择了一个正确的进展战略，交由治理者具体实施之后，治理者利用自己对信息等资源的操纵权，完全有可能对治理对象采取相应措施，达到使他们被分不“关押”的效果，然后推出相应的游戏规则，诱导他们做出无奈的选择，以坐收渔人之利的方式侥幸达到既定目标。例如，有两个部门的职员都想增加工资，治理者就推出了一项“政策”：工资制度奖勤罚懒，假如只有一个部门认为自己贡献大应当加薪，企业就能够考虑；假如两个部门都认为自己贡献大应当加薪，就讲明大伙儿的贡献是一样的，工资不仅不能增加反而要减少。这时，两个部门的职员就像陷入了一种被分不“关押”起来的“囚徒困境”，部门利益要求他们都不情愿放弃要求加薪的机会，两者都要求加薪恰好给了治理者不予加薪的理由。这种治理方式堪称“科学”，大概也符合奖勤罚懒的大原则，然而不可能为企业的进展带来健康的生机，因为大伙儿在精心地相互算计中往往淡化了企业的凝聚力。

假如治理者确实想奖勤罚懒，发挥工资的激励作用，那么他就应当认真地进行调查研究，严格考评，依照各个部门的绩效决定工资的浮动幅度，像这种设置“困境”的方式取代困难的工作，也是一种推卸责任的表现。通过“囚徒困境”的设置，治理者当然能够缓解一时的增加工资的压力，却助长了互不信任、本位主义的歪风。能够想象，当两个部门的职员事后明白了治理者的真有用意，明白了治理者的为人，就会把部门之间的同步博弈变成上下级之间的交替博弈，企业在“囚徒困境”式的内耗中要想如期达到预定的进展战略是不可能的。

从那个例子能够看出，通过这种“囚徒困境”的设置，的确能够帮治理者专门大的忙，使他处于特不主动的地位。然而治理者用设置“囚徒困境”的方式进行治理尽管不是明显的不正当，其中所隐含和鼓舞的价值导向则确属不正当的倾向。如前所述，按照囚徒的“行规”，坦白是不正当的，而按照“纳什均衡”原则，坦白是最好的策略选择，不正当才会不后悔，这确实是在互不信任的情况下，对不正当行为的利用、默许和鼓舞。“囚徒困境”的设置，往往建立在对稳定的自私结果的预测之上，在上述治理者所设置的“囚徒困境”中，治理者期望的往往是治理对象做出自私的选择，尽管如此更便于“治理”，但由此而形成的L止业文化的紧张氛围可想而知。

上述治理者所设置的“囚徒困境”是一个随手掂来的例子，不幸的是，如此的例子在企业中随处可见。治理者在激烈的市场竞争中，除了要应对外部压力，在企业内部，往往还要应对这一部分职工与另一部分职工、企业的当前利益与长远利益、国家和企业、所有者与雇员、原料供应商与终端客户等等左右两方面的压力。治理者为了减轻压力，往往在他们之间设置种种“囚徒困境”，尽管能够得计于一时，对企业的进展是特不不利的。反过来讲，要想真正为企业找到稳健的出路，必须幸免设置“囚徒困境”的不正当治理，只有遏制“囚徒困境”中的不正当倾向，才能结出企业稳健进展的正果。

在持续进展中进行无悔的选择

摆脱“囚徒困境”式的竞争惯性，幸免设置“囚徒困境”式的治理小环境，是对中国式治理的考验，而更重要的考验是治理者在处理自身利益时能否从“囚徒困境”中走出来，既在事关个人利益时，做出一定程度无私的选择后而绝不感到“后悔”。

解决“囚徒困境”难题的“纳什均衡”原则，指