项目人力资源管理课件

第十一章项目人力资源管理第十一章项目人力资源管理第一节项目人力资源管理的概念一.人力资源和人力资源管理（一）人力资源1．人力资源的定义人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。2．人力资源的基本特点能动性、再生性、智能性、社会性（二）人力资源管理形成与发展过程科学管理阶段的人事管理行为科学阶段的人事管理从人事管理到人力资源管理第一节项目人力资源管理的概念科学管理阶段的行为科学阶段的二.项目人力资源管理（一）项目人力资源管理的内容1．项目人力资源规划2．项目人员的获得和配备3．项目团队的开发和建设4．项目团队的管理和控制（二）项目人力资源管理的特性团队性、临时性、渐进性和目的性（三）项目与运营的人力资源管理区别1．项目人力资源管理更强调团队建设2．项目人力资源管理注重高效快捷3．项目人力资源管理注重目标导向二.项目人力资源管理1.项目人力资源管理的内容项目组织的规划人员获得人员配备团队开发和建设团队管理和控制组织设计工作设计职务分析外部招聘内部招聘团队成员项目团队人员激励人员培训团队精神团队沟通绩效评价问题解决持续改善反馈反馈反馈反馈1.项目人力资源管理的内容项目组织的规划人员获得人员配第二节项目人力资源规划和设计一.项目人力资源规划与设计的程序（一）项目人力资源规划与设计的依据1．组织环境因素2．组织过程资产3．项目自身的相关信息第二节项目人力资源规划和设计（二）项目人力资源规划与设计的方法1．项目组织分解方法结构化项目组织分析和设计方法2．一般的组织管理理论3．一般的人力资源管理方法4．原型法和平台法（三）项目人力资源规划与设计的结果1．项目组织结构图表2．项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵）3．项目组织人员配备计划（项目组织人员配备规划书）（二）项目人力资源规划与设计的方法直线职能组织环境下的项目组织规划设计特点与项目组织设计：内部松散的临时组织项目经理权力有限项目团队受直线型组织强力约束需要安排项目经理权限设计相应的项目协调人负责协调职能部门项目小组的目标、任务活动项目型组织环境下的项目组织规划设计特点与项目组织设计：存在多个相对稳定的项目团队项目组织责、权、利较大给项目经理充分的授权考虑管理人员的配备和职能管理的设计项目管理人员都是专职二.项目组织的规划与设计不同的组织环境或组织结构中，项目组织的规划设计的特殊性。矩阵型组织环境下的项目组织规划设计特点与项目组织设计：项目团队根据项目任务形成解散项目团队的责、权、利对等有弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵考虑设计组织项目办公室直线职能组织环境下特点与项目组织设计：项目型组织环境下特点与三.项目组织的职务和岗位分析（一）项目组织的职务与岗位分析基本概念1．分析项目将需要完成什么样的任务2．分析项目需要在什么时候完成这些任务3．分析项目需要什么样的职务或岗位4．分析这些职务或岗位需要什么样的人（二）项目组织的职务与岗位分析结果1．各职务或岗位工作说明与描述2．各职务或岗位的任职条件与要求三.项目组织的职务和岗位分析情景式领导高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计划、组织、教练、督导指导型热情高涨的初学者教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导SharedLeadShip情景式领导高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程项目组织的职务与岗位分析对项目人力资源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。

准备阶段调查阶段分析阶段终结阶段（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程准备阶段调查阶段分析（四）项目组织职务和岗位分析的常用方法1．问卷调查法2．文献资料法3．面谈法4．现场观察法5．关键事件法四.项目组织中职务或岗位的工作设计（一）项目工作设计的概念在职务或岗位分析的基础上，对各个职务岗位的工作内容、方法和关系的设计和确定。（四）项目组织职务和岗位分析的常用方法项目组织职务和岗位分析的工作设计的主要内容：1．工作内容设计2．工作职务设计3．工作关系设计4．工作绩效设计5．工作者反应设计6．反馈与修改项目组织职务和岗位分析的工作设计的主要内容：1.工作内容工作主内容工作多样性工作自主性工作复杂性工作的难度工作完整性

4.工作绩效工作的数量工作的质量工作的效率2.工作职能责任权限信息沟通工作方法协作要求3.工作关系与他人的工作关系建立友谊的机会团队工作机会项目工作设计示意图：5.工作者反应满意度缺勤率离职率反馈1.工作内容4.工作绩效2.工作职能3.工作关系项目（二）项目工作设计方法1．专业导向的项目工作设计方法2．职能导向的项目工作设计方法3．其他的项目工作设计方法（二）项目工作设计方法示例：车载冰箱项目责任分配矩阵（RAM）--样机试制阶段WBSID任务名称项目人员设计人员生产协调员采购员实验员项目经理4样机试制

4.1模具定做

4.1.1模具招标申请P

R4.1.2制作模具标书P

R4.1.3模具招票询价P

4.1.4召开投标人会议I

A4.1.5签订合同

A4.1.6合同管理P

R4.1.7模具初步交付P

R4.2外购件采购

4.2.1发外购件协作任务单及技术资料P

R4.2.2物资公司外购件采购I

P

R4.2.3外购件检测入库完毕P

I

R4.3自制件制做

4.3.1自制件协作任务单P

R4.3.2自制件制作IP

R4.3.3自制件检验入库PI

R4.4装配样机PP

R4.5样机抽检II

PR4.6样机模拟实验II

PR4.7试制总结PIIIR4.8样机评审

4.8.1样机评审申请P

R4.8.2样机评审会IIIII4.8.3编制样机评审报告

4.9客户样机确认I

IP-执行者A-负责人R-审核I-需要输入S-签署示例：车载冰箱项目责任分配矩阵（RAM）--样机试制阶段WB第三节项目团队成员的获得和配备一.获取候选人信息（一）通过招聘获取候选人信息1．项目招聘计划的制定与审判2．项目招聘信息的发布3．应聘者提出申请（二）直接获取相关人员信息1．内部的信息获取2．外部的信息获取二.项目团队成员的选拔（一）一般项目团队成员的选拔1．资格审查和与初选2．系列测试3．面谈4．全面评估5．项目团队成员甄选第三节项目团队成员的获得和配备（二）项目经理和核心成员选拔1．与候选人进行初步沟通2．对现有候选人进行排序3．按照优先顺序与候选人再次沟通三.项目团队成员的录用和评估（一）项目团队成员的录用1．签订试用合同2．试用3．正式录用（二）项目团队成员招聘的评估包括项目人力资源获得工作的成本效益评估、录用团队成员数量质量评估。（二）项目经理和核心成员选拔项目经理的职责沟通协调激励控制

与职业经理相比，项目经理：1、更是一位通才而不是一位专业人才；2、更是一位综合者而不是一位分析者；3、更是一位推动者而不是一位监管者。项目经理的目标：按时、按预算完成项目，并满足客户的规范化要求。职业经理的目标：包括发展员工的技能来满足项目的需要，分派合适的人员到项目工作。项目经理的职责沟通与职业经理相比，项目经理：四.项目团队成员的配备（一）项目组织团队成员配备的原则1．项目团队成员配备必须以项目目标为中心2．项目团队成员配置必须精简、高效、节约3．项目团队配备应合理安排团队成员比例（二）项目团队成员配备的方法1．项目人力资源的需求预测2．项目人力资源的供给预测3．项目人力资源的综合平衡四.项目团队成员的配备第四节项目团队的开发和建设一.项目团队成员的培训（一）项目团队成员培训的含义和作用项目团队成员培训就是个团队成员传授项目工作所需基本技能的工作。1．提高项目团队综合素质2．提高项目团队工作技能和绩效3．提高项目团队成员工作满意度（二）项目团队成员培训的形式1．岗前培训2．在岗培训第四节项目团队的开发和建设二.项目团队的建设与发展及其绩效评估（一）项目团队建设与发展目标1．项目团队成员对项目目标的清晰理解2．项目团队成员清楚自己的角色和职责3．项目团队成员要为实现项目目标努力4．项目团队成员间的高度合作与互助5．项目团队成员之间的高度相互信任（二）项目团队建设与发展的途径和方法1．制定项目基础行为规范2．集中办公3．建立良好的沟通渠道4．团队精神与文化建设（三）项目团队建设与发展绩效的评价对项目团队建设与发展工作效果的考核与评价，从而判断项目团队发展与建设措施是否达到预期效果。二.项目团队的建设与发展及其绩效评估第五节项目团队的管理与控制一.项目团队绩效信息的收集（一）收集项目团队绩效信息的目的与意义1.项目团队及成员绩效评价基础。2．发现团队中冲突以便及时解决3．项目团队管理与控制措施的原始依据（二）项目团队绩效信息收集的方法1．报告与报表收集2．会议收集3．现场观察4.非正式组织沟通二.项目团队绩效的考评与激励（一）项目团队绩效考评的概念项目人力资源管理课件１．项目团队绩效考评的定义按照一定的标准，通过采用科学的方法检查和评定项目团队成员对职务岗位所规定职责的履行程度，确定其工作成绩。２．项目团队绩效考评的作用是项目工作计划和员工培训计划的主要依据；奖惩的基础３．项目团队绩效考评的原则公开原则；客观公正原则；多渠道、多层次和全方位考评原则４．项目团队绩效考评的内容项目工作业绩考评；项目工作能力评价；工作态度评价１．项目团队绩效考评的定义（二）项目团队绩效考评的程序与方法制定考评工作计划制定评价标准和评价方法进行数据资料的收集开展分析和评价公告并运用绩效考评的结果评分表法工作标准法排序法描述法（二）项目团队绩效考评的程序与方法制定考评工作计划制定评价（三）项目团队成员激励的概念项目团队成员激励含义管理者通过采用各种满足员工需要的措施和手段，调动员工的能力和创造性项目团队成员激励作用提高团队成员工作效率有助于项目整体目标实现提高项目团队成员素质项目团队成员激励含义目标原则公平原则激励原则因人而异原则项目团队成员激励（三）项目团队成员激励的概念项目团队成员激励含义管理者通过马斯洛需求与期望值自我实现生理需求安全保障社会交往荣誉自尊骨干层决策层管理层正式工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段马斯洛需求与期望值自我实现生理需求安全保障社会交往荣誉自尊骨赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论（四）项目团队成员激励的方式和手段1．物质激励与荣誉激励2．参与激励与制度激励3．目标激励与环境激励4.榜样激励与感情激励（四）项目团队成员激励的方式和手段麦克利兰的成就需要理论权力的需要社交的需要成就的需要麦克利兰的成就需要理论权力的需要成就动机理论事业心强具有冒险精神现实主义者设立具有挑战性的目标不喜欢做容易达成的工作寻求能发挥独立解决问题的工作希望得到明确的反馈了解自己是否进步缺乏事业心渴望稳定理想主义设立基本的目标喜欢做有把握的事情喜欢和别人合作满足与目前状态高成就动机者低成就动机者成就动机理论事业心强缺乏事业心高成就动机者低成就动机者佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积

M=V×E佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种

项目计划方面的冲突项目团队方面的冲突工作意见方面的冲突项目团队成员个体差异造成的冲突项目团队冲突的原因项目预算或成本方面的冲突资源分配方面的冲突（一）项目团队冲突的原因三.项目团队的冲突及处理项目计划方面的冲突项目团队方面的冲突工作意见方面的冲突项目项目团队冲突的处理回避和撤退调停或消除妥协与合作正视冲突和解决问题竞争或逼迫（二）项目团队冲突的处理项回避和撤退调停或消除妥协与合作正视冲突和解决问冲突管理强制ForcingWin-lose解决问题Confronting/ProblemSolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题面向人际关系合作Collaborating冲突管理强制解决问题撤退调和妥协面向解决问题面向人际关系合作冲突方式总结冲突方式总结影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服四．项目团队的问题解决（一）问题解决与项目团队管理1．问题产生的原因2．问题解决与项目团队管理的关系四．项目团队的问题解决（二）项目团队问题解决的程序对问题做出准确的描述和说明找出造成问题的根本原因与因素确定解决问题的具体方案制定解决问题的工作计划安排实施解决问题的行动方案和计划判断问题是否得以解决（二）项目团队问题解决的程序对问题做出准确的描述和说明找出造第十一章项目人力资源管理第十一章项目人力资源管理第一节项目人力资源管理的概念一.人力资源和人力资源管理（一）人力资源1．人力资源的定义人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。2．人力资源的基本特点能动性、再生性、智能性、社会性（二）人力资源管理形成与发展过程科学管理阶段的人事管理行为科学阶段的人事管理从人事管理到人力资源管理第一节项目人力资源管理的概念科学管理阶段的行为科学阶段的二.项目人力资源管理（一）项目人力资源管理的内容1．项目人力资源规划2．项目人员的获得和配备3．项目团队的开发和建设4．项目团队的管理和控制（二）项目人力资源管理的特性团队性、临时性、渐进性和目的性（三）项目与运营的人力资源管理区别1．项目人力资源管理更强调团队建设2．项目人力资源管理注重高效快捷3．项目人力资源管理注重目标导向二.项目人力资源管理1.项目人力资源管理的内容项目组织的规划人员获得人员配备团队开发和建设团队管理和控制组织设计工作设计职务分析外部招聘内部招聘团队成员项目团队人员激励人员培训团队精神团队沟通绩效评价问题解决持续改善反馈反馈反馈反馈1.项目人力资源管理的内容项目组织的规划人员获得人员配第二节项目人力资源规划和设计一.项目人力资源规划与设计的程序（一）项目人力资源规划与设计的依据1．组织环境因素2．组织过程资产3．项目自身的相关信息第二节项目人力资源规划和设计（二）项目人力资源规划与设计的方法1．项目组织分解方法结构化项目组织分析和设计方法2．一般的组织管理理论3．一般的人力资源管理方法4．原型法和平台法（三）项目人力资源规划与设计的结果1．项目组织结构图表2．项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵）3．项目组织人员配备计划（项目组织人员配备规划书）（二）项目人力资源规划与设计的方法直线职能组织环境下的项目组织规划设计特点与项目组织设计：内部松散的临时组织项目经理权力有限项目团队受直线型组织强力约束需要安排项目经理权限设计相应的项目协调人负责协调职能部门项目小组的目标、任务活动项目型组织环境下的项目组织规划设计特点与项目组织设计：存在多个相对稳定的项目团队项目组织责、权、利较大给项目经理充分的授权考虑管理人员的配备和职能管理的设计项目管理人员都是专职二.项目组织的规划与设计不同的组织环境或组织结构中，项目组织的规划设计的特殊性。矩阵型组织环境下的项目组织规划设计特点与项目组织设计：项目团队根据项目任务形成解散项目团队的责、权、利对等有弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵考虑设计组织项目办公室直线职能组织环境下特点与项目组织设计：项目型组织环境下特点与三.项目组织的职务和岗位分析（一）项目组织的职务与岗位分析基本概念1．分析项目将需要完成什么样的任务2．分析项目需要在什么时候完成这些任务3．分析项目需要什么样的职务或岗位4．分析这些职务或岗位需要什么样的人（二）项目组织的职务与岗位分析结果1．各职务或岗位工作说明与描述2．各职务或岗位的任职条件与要求三.项目组织的职务和岗位分析情景式领导高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计划、组织、教练、督导指导型热情高涨的初学者教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导SharedLeadShip情景式领导高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程项目组织的职务与岗位分析对项目人力资源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。

准备阶段调查阶段分析阶段终结阶段（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程准备阶段调查阶段分析（四）项目组织职务和岗位分析的常用方法1．问卷调查法2．文献资料法3．面谈法4．现场观察法5．关键事件法四.项目组织中职务或岗位的工作设计（一）项目工作设计的概念在职务或岗位分析的基础上，对各个职务岗位的工作内容、方法和关系的设计和确定。（四）项目组织职务和岗位分析的常用方法项目组织职务和岗位分析的工作设计的主要内容：1．工作内容设计2．工作职务设计3．工作关系设计4．工作绩效设计5．工作者反应设计6．反馈与修改项目组织职务和岗位分析的工作设计的主要内容：1.工作内容工作主内容工作多样性工作自主性工作复杂性工作的难度工作完整性

4.工作绩效工作的数量工作的质量工作的效率2.工作职能责任权限信息沟通工作方法协作要求3.工作关系与他人的工作关系建立友谊的机会团队工作机会项目工作设计示意图：5.工作者反应满意度缺勤率离职率反馈1.工作内容4.工作绩效2.工作职能3.工作关系项目（二）项目工作设计方法1．专业导向的项目工作设计方法2．职能导向的项目工作设计方法3．其他的项目工作设计方法（二）项目工作设计方法示例：车载冰箱项目责任分配矩阵（RAM）--样机试制阶段WBSID任务名称项目人员设计人员生产协调员采购员实验员项目经理4样机试制

4.1模具定做

4.1.1模具招标申请P

R4.1.2制作模具标书P

R4.1.3模具招票询价P

4.1.4召开投标人会议I

A4.1.5签订合同

A4.1.6合同管理P

R4.1.7模具初步交付P

R4.2外购件采购

4.2.1发外购件协作任务单及技术资料P

R4.2.2物资公司外购件采购I

P

R4.2.3外购件检测入库完毕P

I

R4.3自制件制做

4.3.1自制件协作任务单P

R4.3.2自制件制作IP

R4.3.3自制件检验入库PI

R4.4装配样机PP

R4.5样机抽检II

PR4.6样机模拟实验II

PR4.7试制总结PIIIR4.8样机评审

4.8.1样机评审申请P

R4.8.2样机评审会IIIII4.8.3编制样机评审报告

4.9客户样机确认I

IP-执行者A-负责人R-审核I-需要输入S-签署示例：车载冰箱项目责任分配矩阵（RAM）--样机试制阶段WB第三节项目团队成员的获得和配备一.获取候选人信息（一）通过招聘获取候选人信息1．项目招聘计划的制定与审判2．项目招聘信息的发布3．应聘者提出申请（二）直接获取相关人员信息1．内部的信息获取2．外部的信息获取二.项目团队成员的选拔（一）一般项目团队成员的选拔1．资格审查和与初选2．系列测试3．面谈4．全面评估5．项目团队成员甄选第三节项目团队成员的获得和配备（二）项目经理和核心成员选拔1．与候选人进行初步沟通2．对现有候选人进行排序3．按照优先顺序与候选人再次沟通三.项目团队成员的录用和评估（一）项目团队成员的录用1．签订试用合同2．试用3．正式录用（二）项目团队成员招聘的评估包括项目人力资源获得工作的成本效益评估、录用团队成员数量质量评估。（二）项目经理和核心成员选拔项目经理的职责沟通协调激励控制

与职业经理相比，项目经理：1、更是一位通才而不是一位专业人才；2、更是一位综合者而不是一位分析者；3、更是一位推动者而不是一位监管者。项目经理的目标：按时、按预算完成项目，并满足客户的规范化要求。职业经理的目标：包括发展员工的技能来满足项目的需要，分派合适的人员到项目工作。项目经理的职责沟通与职业经理相比，项目经理：四.项目团队成员的配备（一）项目组织团队成员配备的原则1．项目团队成员配备必须以项目目标为中心2．项目团队成员配置必须精简、高效、节约3．项目团队配备应合理安排团队成员比例（二）项目团队成员配备的方法1．项目人力资源的需求预测2．项目人力资源的供给预测3．项目人力资源的综合平衡四.项目团队成员的配备第四节项目团队的开发和建设一.项目团队成员的培训（一）项目团队成员培训的含义和作用项目团队成员培训就是个团队成员传授项目工作所需基本技能的工作。1．提高项目团队综合素质2．提高项目团队工作技能和绩效3．提高项目团队成员工作满意度（二）项目团队成员培训的形式1．岗前培训2．在岗培训第四节项目团队的开发和建设二.项目团队的建设与发展及其绩效评估（一）项目团队建设与发展目标1．项目团队成员对项目目标的清晰理解2．项目团队成员清楚自己的角色和职责3．项目团队成员要为实现项目目标努力4．项目团队成员间的高度合作与互助5．项目团队成员之间的高度相互信任（二）项目团队建设与发展的途径和方法1．制定项目基础行为规范2．集中办公3．建立良好的沟通渠道4．团队精神与文化建设（三）项目团队建设与发展绩效的评价对项目团队建设与发展工作效果的考核与评价，从而判断项目团队发展与建设措施是否达到预期效果。二.项目团队的建设与发展及其绩效评估第五节项目团队的管理与控制一.项目团队绩效信息的收集（一）收集项目团队绩效信息的目的与意义1.项目团队及成员绩效评价基础。2．发现团队中冲突以便及时解决3．项目团队管理与控制措施的原始依据（二）项目团队绩效信息收集的方法1．报告与报表收集2．会议收集3．现场观察4.非正式组织沟通二.项目团队绩效的考评与激励（一）项目团队绩效考评的概念项目人力资源管理课件１．项目团队绩效考评的定义按照一定的标准，通过采用科学的方法检查和评定项目团队成员对职务岗位所规定职责的履行程度，确定其工作成绩。２．项目团队绩效考评的作用是项目工作计划和员工培训计划的主要依据；奖惩的基础３．项目团队绩效考评的原则公开原则；客观公正原则；多渠道、多层次和全方位考评原则４．项目团队绩效考评的内容项目工作业绩考评；项目工作能力评价；工作态度评价１．项目团队绩效考评的定义（二）项目团队绩效考评的程序与方法制定考评工作计划制定评价标准和评价方法进行数据资料的收集开展分析和评价公告并运用绩效考评的结果评分表法工作标准法排序法描述法（二）项目团队绩效考评的程序与方法制定考评工作计划制定评价（三）项目团队成员激励的概念项目团队成员激励含义管理者通过采用各种满足员工需要的措施和手段，调动员工的能力和创造性项目团队成员激励作用提高团队成员工作效率有助于项目整体目标实现提高项目团队成员素质项目团队成员激励含义目标原则公平原则激励原则因人而异原则项目团队成员激励（三）项目团队成员激励的概念项目团队成员激励含义管理者通过马斯洛需求与期望值自我实现生理需求安全保障社会交往荣誉自尊骨干层决策层管理层正式工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段马斯洛需求与期望值自我实现生理需求安全保障社会交往荣誉自尊骨赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有