非人力资源的人力资源管理讲解版课件

主讲：主讲：课程特色课程收益：一张管理清单：分清直线上司与人力资源部的人力资源管理职责一个实用工具和表格、1+4的选人模式、冰山模型帮助您火眼金睛“选人”识人三个分析工具、一张实用表学会分析员工1+3的绩效对话模式，学会目标与绩效管理通过OJT表格学会因材施教通过二八原则学会团队建设

最后是四个象限的留人策略课程特色课程收益：课程目录

1、直线上司的人力资源管理职责

2、选才：“火眼金睛”识人、选人

3、用才：知人善用，人尽其才

5、团队建设与留才

4、培育与激励人才

6、现场互动与学员问答课程目录1、直线上司的人力资源管理职责2、选才：“火眼金第一讲、直线上司的人力资源管理职责本讲重点“人事”、“人力资源”与人力资本的区别直线上司与人力资源的职责分工直线上司在人力资源管理上的五种态度直线部门经理必须掌握的人员管理技能第一讲、直线上司的人力资源管理职责本讲重点非人力资源的人力资源管理讲解版课件人力资源管理是让人发挥价值最大化的管理行为

人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的选、用、育、留、裁进行组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理），同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，价值最大化的管理行为，以实现组织目标。人力资源管理是让人发挥价值最大化的管理行为二、直线上司与人力资源的职责分工业务流程名称人力资源负责工作本部门负责的工作选人发布招聘简历、初步筛选、初试、安排复试、终试；提供岗位职责标准，任职要求、薪资标准提出招聘需求（岗位职责、任职要求、到岗时间、薪资等等用人提供人才测评、其他专业支持帮助职责分工；根据实际工作，合适用人培训根据用人部门的需求，结合公司战略制定培训计划，组织培训提出培训需求；负责日常的工作培训和指导绩效考核提供绩效考核制度和流程；内部咨询、内部宣导；收集分析，提供技术支持按照绩效考核制度，制定绩效计划、过程中指导、考核评估和反馈、绩效改进薪酬激励制定薪酬管理制度；跟踪薪酬市场行情、提出薪酬激励调整建议根据薪酬制度，提出定薪、调薪建议留人与员工沟通，了解情况，反馈信息给用人部门沟通、关键人员挽留二、直线上司与人力资源的职责分工业务流程名称人力资源负责工三、直线上司在人力资源管理方面的六项工作确实要了解员工创造开放的工作环境公平合理分工指导和培育员工工作意识、方法和技巧有效的目标管理与激励提高凝聚力，留住“人财”建好规则创造环境指导工作把人留住三、直线上司在人力资源管理方面的六项工作确实要了解员工建好规四、直线上司必须掌握的人员管理技能识人育人用人留人选人大前提小前提手段关键保障、协调四、直线上司必须掌握的人员管理技能识人育人用人留人选人大前第二讲、“火眼金睛”识人、选人本讲重点策略第一：明确招聘需求选人的“1+4”模式精准面试技巧：把话问到点子上K、S、A、P、M、V法识人第二讲、“火眼金睛”识人、选人一、策略第一：明确招聘需求企业经营，追求——利益最大化人尽其才，物尽其用人——非一般的生产资料，价值最难量化合适=匹配一、策略第一：明确招聘需求企业经营，追求——合适=匹配非人力资源的人力资源管理讲解版课件非人力资源的人力资源管理讲解版课件重叠越大，匹配越高，越合适知识态度性格工作/职位的要求案例：什么人合适做销售管理部经理重叠越大，匹配越高，越合适知识态度性格工作/职位案例：什么人三、选人的“1+4”模式明确招聘需求望闻听断三、选人的“1+4”模式明确招聘需求望闻听断选人的“1+4”模式-望望：学历的基本信息行为眼神、面部表情身体语言、手势选人的“1+4”模式-望望：1、仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。

2、尽量少讲。多给对方说话的机会，自然可以听到更多。

3、不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。

4、偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出更多的话。识人的“1+4”模式-听1、仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要识人的“1非人力资源的人力资源管理讲解版课件遵循订好的面试计划系统化地探寻问题的答案可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧直接在面试计划上记笔记；以自然的口吻问问题；收集准确的行为表现的例子。结构化面试的步骤遵循订好的面试计划系统化地探寻问题的答案可以运用修改、重述、动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度招聘面试容易出现的误区动机匹配度像我招聘面试容易出现的误区20第三讲、用才：知人善用，人尽其才本讲重点学习了解员工谁是合适的人做合适的事把人的作用发挥出来：目标与绩效考核授权：用人所长、用人有方第三讲、用才：知人善用，人尽其才21非人力资源的人力资源管理讲解版课件分析员工的三个工具我今年35岁了，我重点解决问题的是我的性格是ESNJ型职业发展阶段我的倾向于做技术型工作职业倾向MBTI性格分析分析员工的三个工具我的性格是ESNJ型职业发展阶段职业倾向M二、谁是合适的人去做合适的事TextTextText会来事的人有能力的人听话的人自己的人可用之人总经理思考用人观战略需要二、谁是合适的人去做合适的事TextTextText会来事24非人力资源的人力资源管理讲解版课件下属盘点分析表姓名年龄主要需求性格总体评价工作特点绩效水平适合分配的工作黄XX44下属盘点分析表姓名年龄主要需求性格总体评价工作特点适合分配的三、目标与绩效考核：把人的作用发挥出来问题:为什么要进行目标与绩效管理

环境不好，人留不住考核难量化工作多，业绩压力大员工抵触，形式主义……忙盲芒三、目标与绩效考核：把人的作用发挥出来问题:为什么要进如果没有目标和考核人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+

好+=？？？做+坏-=？？？不做-

好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？如果没有目标和考核人的行为取决于:非人力资源的人力资源管理讲解版课件绩效管理流程组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训主管是全程直接参与者！绩效管理流程组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效实施与管理：30绩效管理中企业主管做什么事前——做好绩效计划事中——做好绩效过程辅导事后——做好绩效评估与辅导各直线主管，在绩效考核中是考核的主体，具体的执行人案例：为什么如此多人反对绩效考核？绩效管理中企业主管做什么事前——做好绩效计划各直线主管，在绩做好绩效反馈与面谈1.通知、地点、计划、相关资料2.搜集绩效信息3.心里、情绪准备4.评定下属绩效完成的情况5.为下一阶段的工作设定目标6.设计面谈题纲7.确定面谈主题8.制定面谈计划9.提前一天通知员工做好准备经理做好绩效反馈与面谈1.通知、地点、计划、相关资料经理32做好绩效反馈与面谈员工

1.回顾绩效计划2.评定本阶段绩效完成的情况3.找出表现优秀及需要改进的地方？4.设定下一阶段的工作目标5.需要的支持和资源是什么？做好绩效反馈与面谈员工33非人力资源的人力资源管理讲解版课件一般情况下，员工有五种工作方式：等着做问着做提出建议，等着结果再做主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报猴子管理法：提高员工责任心第一法则：始终让猴子在下属的肩上第二法则：让员工照顾好自己的猴子第三法则：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第四法则:让下属把猴子当自己的养第五法则:做重要而不紧急的事猴子才不会累死猴子管理法：提高员工责任心第一法则：始终让猴子在下属的肩上35第四讲、培育与激励人才本讲重点培养下属什么下属现状盘点工具因材施教、个性培养第四讲、培育与激励人才本讲重点培育下属的意愿和能力管理者的管理方式培育意识培养能力培育下属的意愿和能力管理者的管理方式培育意识培养能力37二、培训对策设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏知识技能明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接员工缺乏意愿二、培训对策设计/实施培训员工缺乏知识技能明确工作标准员工缺非人力资源的人力资源管理讲解版课件39激励员工的五大理论心理契约：在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。双因素理论：激励因素：工作成就、受领导重视、得到荣誉和提升保健因素：必要的工资；安全、工作环境条件期望理论：目标要经过努力太高，令员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。公平理论横向比较：自己的投入与付出；自己付出与他人的付出纵向比较：目前的投入回报与过去投入回报相比较马斯洛需要层次理论激励员工的五大理论心理契约：在任一组织中，期望理论：40因人而异目标与需要结合公平公开奖惩相结合激励的四大原则因人而异目标与需要结合公平公开奖惩相结合激励的四大原则有效的激励方式

目标激励、物质激励、 信任激励、情感激励、 行为激励、竞争激励、 赞美激励、奖惩激励、 危机激励、潜能激励

有效的激励方式 目标激励、物质激励、43五种错误的激励方式平均主义（激励要有差别，不能成为福利）公正主义激励不及时（时效性差）激励不具体从来不用负激励负激励错误（时机和场合不对）43五种错误的激励方式平均主义（激励要有差别，不能成为福利五、如何批评与赞美赞美的原则实事求是因人而异注意场合真心诚意选择时机五、如何批评与赞美赞美的实事求是因人而异注意场合真心诚意选择批评的原则忠言逆耳利于行，忠言逆耳利于病1、先调查，后批评2、注意场合—避免当众批评2、以表扬的话语作为开场白，缓和气氛3、批评要具体，针对的行动而不是人，对事不对人4、先聆听后点评4、尽可能让当事人提出解决方法5、一个过错，一次批评，不旧帐重提6、最重要的是一定要让对方感到你的用心7、在友好地方式中结束批评批评的原则忠言逆耳利于行，忠言逆耳利于病1、先调查，后批评第五讲、团队建设与留才本讲重点团队2W1H原则如何建立团队文化员工离职管理第五讲、团队建设与留才本讲重点一、

团队2W1H原则

◆What—什么事，也就是在同事之间究竟发生了什么事。◆Why—为什么，为什么会这样？H—Howtodo，也就是怎么办，怎么去做比较好。2W1H20%80%一、

团队2W1H原则

◆What—什么事，也就是在同事之三高校高效团队的四大特征明确的团队目标产生好业绩角色定位与责任分担分工，承担自我责任自我管理与有效授权协作信息沟通与知识共享资源共享，协同三高校高效团队的四大特征明确的团队目标产生好业绩角色定位与责二、如何建立团队文化团队为了完成工作任务和达成业绩，而形成的态度观念、行事风格、工作作风、团队合作模式，并在团队的各类行为中一再行之有效地表现出来良好的团队工作基调可以深入人心，对人的言行举止工作职责产生有形或无形的约制力量。二、如何建立团队文化团队为了完成工作任务和达成业绩，而形成的团队工作基调的类型类型态度行为特点斗争型好斗、争斗破坏、挑衅竞争型力争上游比别人好合作型赞同、合伙服从、被动协作型和谐、支持互动、积极团队工作基调的类型类型态度行为特点斗争型好斗、争斗破坏、挑衅建立团队氛围：意识—意图—意志意识主管启发员工自动自发的自省力意图引导团队成员按团队合作规划的步骤意志带领团队成员群策群力完成我是我想我要建立团队氛围：意识—意图—意志意识主管启发员工自动自发的自省员工关系文化薪酬内部管理个人发展职业发展机会三、员工离职管理员工离职的常见原因员工关系文化薪酬内部管理个人发展职业发展机会三、员工离职管理非人力资源的人力资源管理讲解版课件企业角度：应该留谁

人在（50%）

培育

人财（10%）吸引、留住人裁（10%）识别、辞退

人才（20%）

能力忠诚度企业角度：应该留谁人裁（10%）能力忠减少离职策略招好——把好招聘关用好——做好人岗匹配育好—提供事业和学习机会——用事业留人激励好—多种激励形式综合并用留好—增强员工归属感——文化留人减少离职策略招好——把好招聘关非人力资源的人力资源管理讲解版课件主讲：主讲：课程特色课程收益：一张管理清单：分清直线上司与人力资源部的人力资源管理职责一个实用工具和表格、1+4的选人模式、冰山模型帮助您火眼金睛“选人”识人三个分析工具、一张实用表学会分析员工1+3的绩效对话模式，学会目标与绩效管理通过OJT表格学会因材施教通过二八原则学会团队建设

最后是四个象限的留人策略课程特色课程收益：课程目录

1、直线上司的人力资源管理职责

2、选才：“火眼金睛”识人、选人

3、用才：知人善用，人尽其才

5、团队建设与留才

4、培育与激励人才

6、现场互动与学员问答课程目录1、直线上司的人力资源管理职责2、选才：“火眼金第一讲、直线上司的人力资源管理职责本讲重点“人事”、“人力资源”与人力资本的区别直线上司与人力资源的职责分工直线上司在人力资源管理上的五种态度直线部门经理必须掌握的人员管理技能第一讲、直线上司的人力资源管理职责本讲重点非人力资源的人力资源管理讲解版课件人力资源管理是让人发挥价值最大化的管理行为

人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的选、用、育、留、裁进行组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例（量的管理），同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，价值最大化的管理行为，以实现组织目标。人力资源管理是让人发挥价值最大化的管理行为二、直线上司与人力资源的职责分工业务流程名称人力资源负责工作本部门负责的工作选人发布招聘简历、初步筛选、初试、安排复试、终试；提供岗位职责标准，任职要求、薪资标准提出招聘需求（岗位职责、任职要求、到岗时间、薪资等等用人提供人才测评、其他专业支持帮助职责分工；根据实际工作，合适用人培训根据用人部门的需求，结合公司战略制定培训计划，组织培训提出培训需求；负责日常的工作培训和指导绩效考核提供绩效考核制度和流程；内部咨询、内部宣导；收集分析，提供技术支持按照绩效考核制度，制定绩效计划、过程中指导、考核评估和反馈、绩效改进薪酬激励制定薪酬管理制度；跟踪薪酬市场行情、提出薪酬激励调整建议根据薪酬制度，提出定薪、调薪建议留人与员工沟通，了解情况，反馈信息给用人部门沟通、关键人员挽留二、直线上司与人力资源的职责分工业务流程名称人力资源负责工三、直线上司在人力资源管理方面的六项工作确实要了解员工创造开放的工作环境公平合理分工指导和培育员工工作意识、方法和技巧有效的目标管理与激励提高凝聚力，留住“人财”建好规则创造环境指导工作把人留住三、直线上司在人力资源管理方面的六项工作确实要了解员工建好规四、直线上司必须掌握的人员管理技能识人育人用人留人选人大前提小前提手段关键保障、协调四、直线上司必须掌握的人员管理技能识人育人用人留人选人大前第二讲、“火眼金睛”识人、选人本讲重点策略第一：明确招聘需求选人的“1+4”模式精准面试技巧：把话问到点子上K、S、A、P、M、V法识人第二讲、“火眼金睛”识人、选人一、策略第一：明确招聘需求企业经营，追求——利益最大化人尽其才，物尽其用人——非一般的生产资料，价值最难量化合适=匹配一、策略第一：明确招聘需求企业经营，追求——合适=匹配非人力资源的人力资源管理讲解版课件非人力资源的人力资源管理讲解版课件重叠越大，匹配越高，越合适知识态度性格工作/职位的要求案例：什么人合适做销售管理部经理重叠越大，匹配越高，越合适知识态度性格工作/职位案例：什么人三、选人的“1+4”模式明确招聘需求望闻听断三、选人的“1+4”模式明确招聘需求望闻听断选人的“1+4”模式-望望：学历的基本信息行为眼神、面部表情身体语言、手势选人的“1+4”模式-望望：1、仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。

2、尽量少讲。多给对方说话的机会，自然可以听到更多。

3、不要暴露自己的观点、情绪，以免让对方知道您的倾向而刻意投合您。

4、偶尔使谈话停顿一下，利用短暂的沉默，或给以期待的眼神，往往会令对方说出更多的话。识人的“1+4”模式-听1、仔细聆听。不要随便打断对方的讲话，不要识人的“1非人力资源的人力资源管理讲解版课件遵循订好的面试计划系统化地探寻问题的答案可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧直接在面试计划上记笔记；以自然的口吻问问题；收集准确的行为表现的例子。结构化面试的步骤遵循订好的面试计划系统化地探寻问题的答案可以运用修改、重述、动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度招聘面试容易出现的误区动机匹配度像我招聘面试容易出现的误区76第三讲、用才：知人善用，人尽其才本讲重点学习了解员工谁是合适的人做合适的事把人的作用发挥出来：目标与绩效考核授权：用人所长、用人有方第三讲、用才：知人善用，人尽其才77非人力资源的人力资源管理讲解版课件分析员工的三个工具我今年35岁了，我重点解决问题的是我的性格是ESNJ型职业发展阶段我的倾向于做技术型工作职业倾向MBTI性格分析分析员工的三个工具我的性格是ESNJ型职业发展阶段职业倾向M二、谁是合适的人去做合适的事TextTextText会来事的人有能力的人听话的人自己的人可用之人总经理思考用人观战略需要二、谁是合适的人去做合适的事TextTextText会来事80非人力资源的人力资源管理讲解版课件下属盘点分析表姓名年龄主要需求性格总体评价工作特点绩效水平适合分配的工作黄XX44下属盘点分析表姓名年龄主要需求性格总体评价工作特点适合分配的三、目标与绩效考核：把人的作用发挥出来问题:为什么要进行目标与绩效管理

环境不好，人留不住考核难量化工作多，业绩压力大员工抵触，形式主义……忙盲芒三、目标与绩效考核：把人的作用发挥出来问题:为什么要进如果没有目标和考核人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+

好+=？？？做+坏-=？？？不做-

好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？如果没有目标和考核人的行为取决于:非人力资源的人力资源管理讲解版课件绩效管理流程组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训主管是全程直接参与者！绩效管理流程组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效实施与管理：86绩效管理中企业主管做什么事前——做好绩效计划事中——做好绩效过程辅导事后——做好绩效评估与辅导各直线主管，在绩效考核中是考核的主体，具体的执行人案例：为什么如此多人反对绩效考核？绩效管理中企业主管做什么事前——做好绩效计划各直线主管，在绩做好绩效反馈与面谈1.通知、地点、计划、相关资料2.搜集绩效信息3.心里、情绪准备4.评定下属绩效完成的情况5.为下一阶段的工作设定目标6.设计面谈题纲7.确定面谈主题8.制定面谈计划9.提前一天通知员工做好准备经理做好绩效反馈与面谈1.通知、地点、计划、相关资料经理88做好绩效反馈与面谈员工

1.回顾绩效计划2.评定本阶段绩效完成的情况3.找出表现优秀及需要改进的地方？4.设定下一阶段的工作目标5.需要的支持和资源是什么？做好绩效反馈与面谈员工89非人力资源的人力资源管理讲解版课件一般情况下，员工有五种工作方式：等着做问着做提出建议，等着结果再做主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报猴子管理法：提高员工责任心第一法则：始终让猴子在下属的肩上第二法则：让员工照顾好自己的猴子第三法则：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第四法则:让下属把猴子当自己的养第五法则:做重要而不紧急的事猴子才不会累死猴子管理法：提高员工责任心第一法则：始终让猴子在下属的肩上91第四讲、培育与激励人才本讲重点培养下属什么下属现状盘点工具因材施教、个性培养第四讲、培育与激励人才本讲重点培育下属的意愿和能力管理者的管理方式培育意识培养能力培育下属的意愿和能力管理者的管理方式培育意识培养能力93二、培训对策设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏知识技能明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接员工缺乏意愿二、培训对策设计/实施培训员工缺乏知识技能明确工作标准员工缺非人力资源的人力资源管理讲解版课件95激励员工的五大理论心理契约：在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。双因素理论：激励因素：工作成就、受领导重视、得到荣誉和提升保健因素：必要的工资；安全、工作环境条件期望理论：目标要经过努力太高，令员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。公平理论横向比较：自己的投入与付出；自己付出与他人的付出纵向比较：目前的投入回报与过去投入回报相比较马斯洛需要层次理论激励员工的五大理论心理契约：在任一组织中，期望理论：96因人而异目标与需要结合公平公开奖惩相结合激励的四大原则因人而异目标与需要结合公平公开奖惩相结合激励的四大原则有效的激励方式

目标激励、物质激励、 信任激励、情感激励、 行为激励、竞争激励、 赞美激励、奖惩激励、 危机激励、潜能激励

有效的激励方式 目标激励、物质激励、99五种错误的激励方式平均主义（激励要有差别，不能成为福利）公正主义激励不及时（时效性差）激励不具体从来不用负激励负激励错误（时机和场合不对）43五种错误的激励方式平均主义（激励要有差别，不能成为福利五、如何批评与赞美赞美的原则实事求是因人而异注意场合真心诚意选择时机五、如何批评与赞美赞美的实事求是因人而异注意场合真心诚意选择批评的原则忠言逆耳利于行，忠言逆耳利于病1、先调查，后批评2、注意场合—避免当众批评2、以表扬的话语作为开场白，缓和气氛3、批评要具体，针对的行动而不是人，对事不对人4