管理学-组织力量的整合课件

第十二章组织力量的整合第十二章组织力量的整合1目录第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会目录第一节正式组织与非正式组织2第一节正式组织与非正式组织第一节正式组织与非正式组织3一、正式组织与非正式组织的产生正式组织是组织结构设计的结果这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系维系正式组织的，主要是理性原则非正式组织伴随着组织的运转而形成主要以感情和融洽的关系为标准一、正式组织与非正式组织的产生正式组织4二、非正式组织的影响1、非正式组织的积极影响满足职工的需要易于产生和加强合作精神对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用非正式组织也是在某种社会环境中存在的二、非正式组织的影响1、非正式组织的积极影响52、非正式组织可能造成的危害非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性2、非正式组织可能造成的危害6三、积极发挥非正式组织的作用正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献三、积极发挥非正式组织的作用正式组织的目标的有效实现，要求积7第二节直线与参谋第二节直线与参谋8直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系直线关系：9参谋：参谋关系是伴随着直线关系而产生的参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手参谋：10直线关系与参谋关系：直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的直线关系与参谋关系：11二、直线与参谋的矛盾设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则二、直线与参谋的矛盾设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保12三、正确发挥参谋的作用解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡明确职权关系授予参谋必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件三、正确发挥参谋的作用解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的13第三节委员会第三节委员会14一、运用委员会的理由1、综合各种意见，提高决策的正确性这通常是采用委员会的工作方式的主要理由集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的集体讨论可以产生数量更多的方案委员会工作可以综合各种不同的专门知识集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量一、运用委员会的理由1、综合各种意见，提高决策的正确性152、协调各种职能，加强部门间的合作使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合3、代表各方利益，诱导成员的贡献

代表各利益集团的利益，减少纠纷4、组织参与管理，调动执行者的积极性

委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行2、协调各种职能，加强部门间的合作16二、委员会的局限性时间上的延误委员会要达到一致意见需要很长的时间这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的代价决策的折中性委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果决策的质量有限，甚至没有实质内容权力和责任的分离

没代表任何人的全部意见，没有人愿意对决策负责二、委员会的局限性时间上的延误17三、运用委员会的理由和其局限性三、运用委员会的理由和其局限性18四、提高委员会的工作效率1、审慎使用委员会工作的形式对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不严格的问题涉及不同部门利益和权限的问题2、选择合适的委员会成员根据委员会的性质选择恰当的委员四、提高委员会的工作效率1、审慎使用委员会工作的形式193、确定适当的委员会规模委员会的规模主要受两个因素的影响沟通的效果委员会的性质3、确定适当的委员会规模204、发挥委员会主席的作用委员会的工作成效在很大程度上受到它的主席的领导才能的影响委员会主席在会议之前要认真准备，讨论过程中要善于组织和引导4、发挥委员会主席的作用215、考核委员会的工作要对委员会的工作效率进行考核会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用C＝A×B×TＣ－会议的直接成本Ａ－与会者平均小时工资率Ｂ－与会人数Ｔ－会议延续的时间5、考核委员会的工作22第十四章领导与领导者第十四章领导与领导者23目录第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术目录第一节领导的性质与作用24第一节领导者的性质和作用第一节领导者的性质和作用25一、领导的含义所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程领导的三要素：领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导领导者拥有影响追随者的能力或力量领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标一、领导的含义所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现26领导与管理的区别管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者也有可能会发生分离例如：非正式组织中最有影响力的人领导与管理的区别27二、领导的作用领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用二、领导的作用领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用28领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时29三、领导者素质及其条件个人品质或特征是决定领导效果的关键因素根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的领导特性理论和现代特性理论传统的领导特性理论：领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关（伟人说）现代特性理论：领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的三、领导者素质及其条件个人品质或特征是决定领导效果的关键因素30作为一个领导者应具备的素质和条件：思想素质事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商……业务素质业务知识：业务技能：身体素质强健的身体，充沛的精力作为一个领导者应具备的素质和条件：31二、经济全球化对企业领导提出的新要求《世界经理人文摘》列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质：1、建立愿景

有了正确的愿景，就可“以不变应万变”2、信息决策

领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策3、配置资源

合理配置有限的资源本身就是一种策略

资源配置中特别要讲究领导技艺

远离市场的领导者要下放权力二、经济全球化对企业领导提出的新要求《世界经理人文摘》列出了324、有效沟通

领导的真正工作就是沟通

优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能

领导需要成为倾听大量5、激励他人

激励机制一直是中国企业的一块“软肋”

成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制、透明

的赏罚制度，实行“绩效付酬”6、人才培养

在成功的企业中，培养他人的能力，是判断领导成熟度的重要标准4、有效沟通337、承担责任

企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务8、诚实守信

诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则9、事业导向

企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去10、快速学习

善于在失败中领悟、学习7、承担责任34三、领导集体的构成组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量三、领导集体的构成组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非351、年龄结构不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要1、年龄结构36管理学-组织力量的整合课件372、知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成3、能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系企业领导班子中应包括不同能力类型的人物4、专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量2、知识结构38第三节领导方式及其理论第三节领导方式及其理论39一、领导方式的基本类型仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率领导者还必须选择恰当的领导方式、三种类型的领导方式专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由一、领导方式的基本类型仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的40二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领411、经理作出并宣布决策

不给下属参与决策的机会，下级只能服从上级决定2、经理“销售”决策

不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策3、经理提出计划并允许提出问题

向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题4、经理提出可以修改的暂定计划

允许下属对决策发挥某些影响作用

认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中1、经理作出并宣布决策425、经理提出问题，征求建议，作出决策

虽然确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权

这样做的目的是充分利用下属的知识和经验6、经理决定界限，让团体作出决策

经理把决策权交给团体7、经理允许下属在规定的界限内行使职权

团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定5、经理提出问题，征求建议，作出决策43管理学-组织力量的整合课件44三、管理方格理论由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理方格图：三、管理方格理论由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)45五种典型的领导方式：9.1型方式（任务型）

只注重任务的完成，不重视人的因素1.9型方式（乡村俱乐部型）

特别关心职工。

这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影

响，生产成绩会随之下降5.5型方式（中庸之道型）

既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持

和谐和妥协，以免顾此失彼五种典型的领导方式：461.1型方式（贫乏型）

对职工的关心和对生产任务的关心都很差9.9型方式（团队型）

对生产和人的关心都达到了最高点

应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工

作，关系和谐，出色地完成任务1.1型方式（贫乏型）47管理学-组织力量的整合课件48四、权变理论权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导和领导者是某种既定环境的产物S－领导方式：L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等四、权变理论权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工49菲德勒的领导权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度上下级关系：群众和下属乐于追随的程度菲德勒的领导权变理论50菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）不同类型领导者关注的重点：低LPC：重视工作任务的完成高LPC：重视搞好人际关系菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导51领导目标与环境的关系示意图：领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工作低LPC型领导高LPC型领导领导目标与环境的关系示意图：领导高目标领导低目标环境较好环境52在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC53第四节领导艺术第四节领导艺术54一、做领导的本职工作领导人有条不紊地办事是一种艺术凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事一、做领导的本职工作领导人有条不紊地办事是一种艺术552、善于同下属交流，倾听下属的意见领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为善于同下属交谈是一种艺术在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思不要随意插话，打断对方的思路……2、善于同下属交流，倾听下属的意见563、争取众人的信任和合作企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系平易近人信任对方关心他人一视同仁3、争取众人的信任和合作574、做自己时间的主人领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事记录自己的时间消耗学会合理使用时间提高开会效率4、做自己时间的主人58第十二章组织力量的整合第十二章组织力量的整合59目录第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会目录第一节正式组织与非正式组织60第一节正式组织与非正式组织第一节正式组织与非正式组织61一、正式组织与非正式组织的产生正式组织是组织结构设计的结果这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系维系正式组织的，主要是理性原则非正式组织伴随着组织的运转而形成主要以感情和融洽的关系为标准一、正式组织与非正式组织的产生正式组织62二、非正式组织的影响1、非正式组织的积极影响满足职工的需要易于产生和加强合作精神对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用非正式组织也是在某种社会环境中存在的二、非正式组织的影响1、非正式组织的积极影响632、非正式组织可能造成的危害非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性2、非正式组织可能造成的危害64三、积极发挥非正式组织的作用正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献三、积极发挥非正式组织的作用正式组织的目标的有效实现，要求积65第二节直线与参谋第二节直线与参谋66直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系直线关系：67参谋：参谋关系是伴随着直线关系而产生的参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手参谋：68直线关系与参谋关系：直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的直线关系与参谋关系：69二、直线与参谋的矛盾设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则二、直线与参谋的矛盾设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保70三、正确发挥参谋的作用解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡明确职权关系授予参谋必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件三、正确发挥参谋的作用解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的71第三节委员会第三节委员会72一、运用委员会的理由1、综合各种意见，提高决策的正确性这通常是采用委员会的工作方式的主要理由集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的集体讨论可以产生数量更多的方案委员会工作可以综合各种不同的专门知识集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量一、运用委员会的理由1、综合各种意见，提高决策的正确性732、协调各种职能，加强部门间的合作使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合3、代表各方利益，诱导成员的贡献

代表各利益集团的利益，减少纠纷4、组织参与管理，调动执行者的积极性

委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行2、协调各种职能，加强部门间的合作74二、委员会的局限性时间上的延误委员会要达到一致意见需要很长的时间这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的代价决策的折中性委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果决策的质量有限，甚至没有实质内容权力和责任的分离

没代表任何人的全部意见，没有人愿意对决策负责二、委员会的局限性时间上的延误75三、运用委员会的理由和其局限性三、运用委员会的理由和其局限性76四、提高委员会的工作效率1、审慎使用委员会工作的形式对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不严格的问题涉及不同部门利益和权限的问题2、选择合适的委员会成员根据委员会的性质选择恰当的委员四、提高委员会的工作效率1、审慎使用委员会工作的形式773、确定适当的委员会规模委员会的规模主要受两个因素的影响沟通的效果委员会的性质3、确定适当的委员会规模784、发挥委员会主席的作用委员会的工作成效在很大程度上受到它的主席的领导才能的影响委员会主席在会议之前要认真准备，讨论过程中要善于组织和引导4、发挥委员会主席的作用795、考核委员会的工作要对委员会的工作效率进行考核会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用C＝A×B×TＣ－会议的直接成本Ａ－与会者平均小时工资率Ｂ－与会人数Ｔ－会议延续的时间5、考核委员会的工作80第十四章领导与领导者第十四章领导与领导者81目录第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术目录第一节领导的性质与作用82第一节领导者的性质和作用第一节领导者的性质和作用83一、领导的含义所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程领导的三要素：领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导领导者拥有影响追随者的能力或力量领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标一、领导的含义所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现84领导与管理的区别管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者也有可能会发生分离例如：非正式组织中最有影响力的人领导与管理的区别85二、领导的作用领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用二、领导的作用领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用86领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时87三、领导者素质及其条件个人品质或特征是决定领导效果的关键因素根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的领导特性理论和现代特性理论传统的领导特性理论：领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关（伟人说）现代特性理论：领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的三、领导者素质及其条件个人品质或特征是决定领导效果的关键因素88作为一个领导者应具备的素质和条件：思想素质事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商……业务素质业务知识：业务技能：身体素质强健的身体，充沛的精力作为一个领导者应具备的素质和条件：89二、经济全球化对企业领导提出的新要求《世界经理人文摘》列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质：1、建立愿景

有了正确的愿景，就可“以不变应万变”2、信息决策

领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策3、配置资源

合理配置有限的资源本身就是一种策略

资源配置中特别要讲究领导技艺

远离市场的领导者要下放权力二、经济全球化对企业领导提出的新要求《世界经理人文摘》列出了904、有效沟通

领导的真正工作就是沟通

优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能

领导需要成为倾听大量5、激励他人

激励机制一直是中国企业的一块“软肋”

成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制、透明

的赏罚制度，实行“绩效付酬”6、人才培养

在成功的企业中，培养他人的能力，是判断领导成熟度的重要标准4、有效沟通917、承担责任

企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务8、诚实守信

诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则9、事业导向

企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去10、快速学习

善于在失败中领悟、学习7、承担责任92三、领导集体的构成组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量三、领导集体的构成组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非931、年龄结构不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要1、年龄结构94管理学-组织力量的整合课件952、知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成3、能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系企业领导班子中应包括不同能力类型的人物4、专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量2、知识结构96第三节领导方式及其理论第三节领导方式及其理论97一、领导方式的基本类型仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率领导者还必须选择恰当的领导方式、三种类型的领导方式专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由一、领导方式的基本类型仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的98二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领991、经理作出并宣布决策

不给下属参与决策的机会，下级只能服从上级决定2、经理“销售”决策

不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策3、经理提出计划并允许提出问题

向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题4、经理提出可以修改的暂定计划

允许下属对决策发挥某些影响作用

认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中1、经理作出并宣布决策1005、经理提出问题，征求建议，作出决策

虽然确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权

这样做的目的是充分利用下属的知识和经验6、经理决定界限，让团体作出决策

经理把决策权交给团体7、经理允许下属在规定的界限内行使职权

团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定5、经理提出问题，征求建议，作出决策101管理学-组织力量的整合课件102三、管理方格理论由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理方格图：三、管理方格理论由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)103五种典型的领导方式：9.1型方式（任务型）

只注重任务的完成，不重视人的因素1.9型方式（乡村俱乐部型）

特别关心职工。

这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影

响，生产成绩会随之下降5.5型方式（中庸之道型）

既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持

和谐和妥协，以免顾此失彼五种典型的领导方式：1041.1型方式（贫乏型）

对职工的关心和对生产任务的关心都很差9.9型方式（团队型）

对生产和人的关心都达到了最高点

应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工

作，关系和谐，出色地完成任务1.1型方式（贫乏型）105管理学-组织力量的整合课件106四、权变理论权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导