商业综合体开发与盈利模式课件

城市综合体开发与商业模式2013年11月Mainstay.CNov2013城市综合体开发与商业模式2013年11月Mainstay.C课程综述课程综述前言——商业地产行业历程；行业人才的培养及专业速进；第一章：商业地产行业解析；第二章：项目开发决策；第三章：商业地产开发与定位；课程结构第四章：主力店招商设计；战术部分前言——商业地产行业历程；行业人才的培养及专业速进；第一第五章:商业项目推广

；第六章：行业业务营销；第七章：商业地产各类相关合作方；第八章：项目运营管理实务；第九章：政策渠道的运用；课程结构第十章：模拟操盘节点；第五章:商业项目推广；第六章：行业业务营销；第七章：第十一章:公司管控体系；第十二章：企业历程分析——

WD集团；第十三章：商业地产核心目的——资产证券化；加课：地产企业崛起之路

——关于商业模式的建立；课程结构第十四章：商业地产的未来；战略部分第十一章:公司管控体系；第十二章：企业历程分析第十三章：商前言——开端前言——开端1998年底，中国房地产市场第一次住房制度改革，房地产商品化开始；2000年伊始，住宅开发热潮开始成规模化兴起；住宅地产的乐趣——杠杆开发（有趣的利润模式）；权利与义务的关系——所谓住宅配套商业（早期公建）；商业地产的乐趣——近似成本、翻倍收益（一铺养三代、与住宅的不同作用）；简述中国商业地产历程1998年底，中国房地产市场第一次住房制度改革，房地产商品化2005——2008年，商业地产进入巅峰期，无序开发兴起，城市综合体出现；2009——2010年，商业地产进入减速期——减速的实质；2011年，商业地产出现历史性机遇——房地产政策改革与宏观调控；——

02年便利店一听可乐1.8元，每天卖100听；09年便利店一听可乐1.8元，每天还卖100听；经营未提升、租金上升有限，售价却翻了好几倍。投资商铺的回报率大幅缩水2002年底，商业地产开始作为独立行业出现（商业用地立项、40、50年产权）；2005——2008年，商业地产进入巅峰期，无序开发兴起，城广义商业地产狭义商业地产购物中心、百货大楼、底商、商业街；酒店、写字楼；公寓、商住；停车场；库房；旅游、养老度假村；体育活动中心；游乐场；——只要通过经营能产生持续租金的不动产，都可以泛称“商业地产”广义商业地产狭义商业地产购物中心、百货大楼、底商、商业街；酒好消息和坏消息，先听哪个？好消息和坏消息，先听哪个？一、受政策性干扰小；二、中长期收益稳定、充分抵御通货膨胀（案例：10亿现金的波动价值）；四、可随时低息融资（经营贷模式）；五、可令资产形成几何级数扩张；六、一旦形成规模化复制，有可能创造“无视”政策、“无视”成本、“无视”竞争的霸王企业（资产证券化）；一个好消息——商业地产的优点三、租金利润丰富、且能够持续增长（案例：XD-CITY月租200美元/平米）；一、受政策性干扰小；二、中长期收益稳定、充分抵御通货膨胀（案一、商业地产入行专业门槛稍高——人才通常需要大量失败案例去培养；一个坏消息——商业地产的缺点二、商业地产对于相关资源的控制难度比较高——关于跨界；三、商业地产资金周转的难度非常高——难以实现短期套现；四、商业地产前期风险超高——前期设计及定位失手、后期极难挽回。一、商业地产入行专业门槛稍高——人才通常需要大量失败案例去——人才是商业地产项目操作的核心前提——人才是商业地产项目操作的核心前提——善战者，胜于易胜者，故善战者之胜，无智名，无勇功。——善战者，胜于易胜者，故善战者之胜，无智名，无勇功。在逆境中能够力挽狂澜的救火队员不一定优秀；在项目操作中不断提出新鲜点子的人不一定优秀；在竞争中采用奇特战术一击致敌的人不一定优秀。——良将往往是那种似乎没采用什么奇招便营销成功的人，以至于所有人最后都觉得：没什么了不起，换我也能干；哪类人才最重要先胜后战，量敌论将——贾诩——良将熟悉项目的规律，操作前已做好了充分准备，还没开战便已经胜券在握；——良将不会使项目有机会落入险境，之后再显示“力挽狂澜”的技能。在逆境中能够力挽狂澜的救火队员不一定优秀；在项目操作中不断提其下：拥有丰富行业及实战经验的人；其中：熟悉行业规律，并依据规则办事的人；其上：洞悉行业规律，并在不违背规律的基础上随意发挥的人；将才分四类：上上：发现规律缺陷，颠覆现有规律创立新的规律的人。所谓“大师”多数人以为，大师是稀里糊涂混出来的。。。其下：拥有丰富行业及实战经验的人；其中：熟悉行业规律，并依据商业地产多数问题出在哪儿?多数人无视行业规律，并在根本没有、也不打算了解规律的基础上随意发挥。扬名立万的前提掌握规律，能先把简单的事情做好，才是发扬个性、创作精品的基础。商业地产多数问题出在哪儿?多数人无视行业规律，并在根本没有、所谓“万能”定位模型建筑形式一线城市二线城市

三线城市

商业中心办公中心社区中心卧城独立社区

公路较窄

展示不佳竞争强劲

消费力弱

工业城市旅游城市农业城市大型城市综合体◎◎×××◎△×××××△×中型城市综合体◎◎△××◎◎×××××△×小型城市综合体◎◎△△×◎◎△××××△×大型商业单体◎◎×××◎△×××××△×中型商业单体◎◎△△×◎◎△××××△×小型商业单体◎◎◎◎△×◎◎△△△×◎×邻里中心◎◎×××△×◎◎△◎△×△专业市场◎◎△◎△◎××××××◎×办公楼裙房◎◎△××◎◎×××△×××住宅裙房◎◎×××◎◎△××△×××办公楼底商◎◎△××◎◎×△×△×◎×住宅楼底商◎◎◎△◎◎◎◎◎△△△◎△商业街◎◎△◎△◎△△△×△×△×酒店◎◎×◎△◎◎△△×△×××办公楼◎◎△××◎◎×××△×△×公寓◎◎×××◎◎×××△△△×上表遗漏的事项还有很多且相对片面。鉴于商业地产的受制因素过多、不同条件会形成无数变化。因此完全无法用一种标准化的方式去进行定位判断。所以，此行业同绘画一样、是一门艺术。因此商业地产需要掌握的不是操作技能、而是行业规律。所谓“万能”定位模型建筑形式一线城市二线城市三线城市商业熟悉行业规律商业地产的第一堂课：商业地产人才的培养捷径：一、抓规律——规则；二、增感觉——经验。熟悉行业规律商业地产的第一堂课：商业地产人才的培养捷径：一、第一章：商业地产解析第一章：商业地产解析商业地产核心规律商业地产核心规律商业：把社会各类商品进行交易的业务，有效的贸易可以促进商品的产量。商业地产：为社会交易创造交易地点和交易平台，在这个平台，能够使商人们更容易的接触到他们所需要推销商品的客户。因此其愿意为获得这一机会支付租金。商业：把社会各类商品进行交易的业务，有效的贸易可以促进商品的商业地产价值：商业地产的真正价值不在于钢筋水泥建得有多漂亮，而在于这块地点是否能有效交易（能够接触到他所需要的消费者）——渠道价值。商业地产卖的是“接触客户的机会”而并非建筑价值。开发商将交易场地租给商人，商人见到的客户越多、实现的交易越大，愿意付出的代价越高。渠道有效的露天大棚（只要能带来相应消费者），商业价值远大于渠道无效（造得好看、却见不到消费者）的摩天大楼。商业地产价值：商业地产的真正价值不在于钢筋水泥建得有多漂亮，商业与住宅不同，已经发展了几千年，每一结论都有着非常充分的推导依据。商业与住宅不同，已经发展了几千年，商业地产使命：为有效流通搭建渠道，优化社会分工，间接促进生产力发展。商业地产同住宅地产的本质区别：产业链构成：生产——流通（渠道）

——消费商业地产卖的不是物业，而是渠道价值。商业地产使命：为有效流通搭建渠道，优化社会分工，间接促进生产建立了无效渠道或根本没建渠道，是多数商业地产项目取祸之源。建立了无效渠道或根本没建渠道，是多数商业地产项目取祸之源。第二章：商业地产项目开发决策第二章：商业地产项目开发决策商业地产开发决策和生孩子的关系：别兴奋的以为自己正在主动怀孕商业地产开发决策和生孩子的关系：别兴奋的以为自己正在主动怀孕项目可行性研究项目可行性研究项目可行性研究决策市场基础——地块所处的市场环境是否能够支撑商业综合体的后期经营；竞争基础——项目区域竞争空间或垄断是否存在，潜在进入者数量及实力；规划基础——项目土地相应指标是否适合零售或办公类物业的经营；团队基础——公司已有或将有的专业团队是否堪以大任；商户基础——区域的商户进驻潜力如何，是否能够足够实现招商需要；资金基础——项目的开发资金量是否足够支撑，不可预见费用是否存在对策；对冲基础——项目的自持及销售物业是否能够实现资金的总体平衡。项目可行性研究决策市场基础——地块所处的市场环境是否能够实操案例（一）前期陷阱——筑巢引凤与关门打狗实操案例（一）第三章：商业地产项目定位第三章：商业地产项目定位中国商业综合体特点：中国的商业综合体大多属于城市规划失败的产物——规委。规划指标是由谁制定的？中国商业综合体特点：中国的商业综合体大多属于城市规划失败的产——城市综合体——城市综合体——非零售物业——非零售物业商业综合体的4大产品构成：公寓；办公；酒店；商业零售及服务。公寓；办公；酒店；商业；商业综合体的4大产品构成：公寓；办公；酒店；商业零售及服务。商业综合体通常仅能生存于三线以上的商业或综合城市。1、强产业能力；2、中产阶级成熟。其中涉及高比例商业用地，尤其在二线以下城市很难套现。涉及合作方众多，需要强渠道操作力。商业综合体通常仅能生存于三线以上的商业或综合城市。1、强产业一、公寓：最接近住宅的商业性质物业；城市综合体平衡现金流的挡箭牌；由于自住成本高，通常作为投资型物业，对投资市场成熟度要求较高；高端公寓（住宅）同商业零售属于天敌关系，交通设计中须充分分区；其总销售额在可能的前提下，尽量达到或超过整个综合体的总投资额；一、公寓：最接近住宅的商业性质物业；城市综合体平衡现金流的挡二、办公——三线城市风险最大的物业（细化专题一）：性价比最高的抗通货膨胀资产；可实现局部回款，但在二、三线城市中属于高风险性物业；在非办公产业成熟区域应严格控制放量比例；在非一线城市中。5A甲级写字楼性价比低于乙级写字楼，商住性价比最高；销售及租赁时，以链型营销思路为主——主力客户的特点（3年一换）；办公楼营销主要靠2手及中介，中介市场成熟度是一个城市办公物业的风向标；写字楼的四大直观产品指标——电梯、大堂、空调、玻璃幕墙；案例：ZL-YT项目二、办公——三线城市风险最大的物业（细化专题一）：性价比三、酒店——政府最容易要求建设的物业（细化专题二）：成本投入最高，回收难度极大；优质酒店对于运营管理要求很高；1、已上市公司；

2、待上市公司；

3、政府强制要求；

4、体量实在过剩；除上述四种状况，不建议开发或持有。酒店标准制定与策略。酒店物业合作模式——出租、出售、委托管理。三、酒店——政府最容易要求建设的物业（细化专题二）：成酒店：各酒店管理公司旗下品牌分类——雅高索菲特铂尔曼美爵诺富特宜必思美居法国雅高酒店集团是欧洲酒店业的领导者和全球最大的酒店管理集团之一，也是全球最大的企业服务集团之一。经过四十年的不懈努力，法国雅高集团建立了一个在90多个国家拥有4,000多间酒店(约500,000

间客房)的全球酒店网络。该公司麾下拥有索菲特

(奢华)、铂尔曼(高档商务)、美爵(时尚)、诺富特(一流)、美居(多层中级市场品牌)、宜必思(经济型)。豪华

高端有限服务经济性酒店：各酒店管理公司旗下品牌分类——雅高索菲特铂尔曼美卡尔森截止到2008年底，卡尔森酒店管理集团为美国最大的私营公司之一,在74个国家拥有逾1,000家酒店。该公司麾下拥有丽晶(Regent)、丽笙世嘉(Radisson

Plaza)、丽笙(Radisson)、丽亭(Park

Plaza)、Country

Inns

&Suites和Park

Inn品牌。丽晶是卡尔森酒店集团的顶级品牌。丽笙世嘉丽晶高端豪华卡尔森丽笙世嘉丽晶高端豪华希尔顿希尔顿酒店集团是全球领先的酒店集团之一，在全球80多个国家和地区拥有3,000多家酒店，500,000间客房。

希尔顿旗下管理或特许经营着下列品牌：康拉(Conrad)、希尔顿(Hilton)、逸林(Doubletree)、Embassy

Suites，Hampton，希尔顿花园酒店(Hilton

Garden

Inn)，Homewood

Suites等。

豪华

高端有限服务

康拉德

希尔顿

逸林希尔顿花园酒店华尔道夫希尔顿 豪华 康拉德华尔道夫凯悦凯悦酒店集团于1957年9月27日开设了第一家酒店，目前凯悦在全世界范围拥有212家凯悦酒店和度假村，分别由2个独立的公司运营。该公司麾下拥有的酒店品牌包括：柏悦酒店、君悦酒店、凯悦酒店、凯悦度假村、Andaz、Hyatt

Place及Hyatt

SummerField

Suites。Andaz君悅酒店凯悅酒店柏悦酒店豪华高端凯悦Andaz君悅酒店凯悅酒店柏悦酒店豪华高端洲际洲际集团成立于1946年，是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店管理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日酒店等多个国际知名酒店品牌和超过55年国际酒店管理经验。同时洲际酒店集团也是世界上客房拥有量最大（高达540,000间）、跨国经营范围最广，分布将近100个国家，并且在中国接管酒店最多的超级酒店集团。包括中国大陆29个省、区、市。洲际高端有限服务皇冠假日

假日快捷假日豪华洲际洲际高端皇冠假日豪华万豪万豪国际集团创建于1927年，总部位于美国华盛顿。万豪国际集团目前拥有18个著名酒店品牌，在全球经营的酒店超过2700家，年营业额近200亿美元，多次被世界著名商界杂志和媒体评为首选的酒店业内最杰出的公司。

豪华

高端有限服务丽思卡尔顿J

W

万豪

万豪

万丽

万怡万豪 豪华丽思卡尔顿喜达屋喜达屋酒店及度假国际集团旗下拥有瑞吉酒店(St.

Regis)、威斯汀(Westin)、W酒店、喜来登(Sheraton)、艾美酒店(Le

Meridien)、福朋喜来登(Four

Points)、

雅乐轩(AloFt)等多个酒店品牌。截止2007年底，喜达屋酒店及度假村酒店在世界范围内100多个国家用拥有897家酒店，275,000间客房。

豪华

高端有限服务

瑞吉酒店豪华精选

威斯汀、W

酒店喜来登、艾美酒店

福朋喜来登

雅乐轩喜达屋喜达屋酒店及度假国际集团旗下拥有瑞吉酒店(St.Re——大体量的变数——大体量的变数止损——项目各物业体量调整(谁说你要做购物中心?!)不是所有综合体项目都适合做MALL。商业综合体的操作核心是体量分配，同一产权性质的物业可以按照实际操作能力的不同而进行比例调整。止损——项目各物业体量调整(谁说你要做购物中心?!)不是所有——零售（商业）物业——零售（商业）物业四、商业零售及服务：商业街；住宅或办公楼底商；裙房；建筑单体；四、商业零售及服务：商业街；住宅或办公楼底商；裙房；建筑单体4.1商业街；对于用地强度占用最大，适合低密度商业用地；有效渠道的前提下，套现能力最强；常规单位铺面不高于400平米；在无法保证充足消费人流的基础上，原则上不要出现内街；4.1商业街；对于用地强度占用最大，适合低密度商业用地；有效4.2住宅或办公楼底商；受到一定程度的业态限制；较好操作，易于套现；尽量通过转换结构将商业部分处理为框架模式，剪力墙对商业价值影响很大；原则上设计层数不要高于两层；4.2住宅或办公楼底商；受到一定程度的业态限制；较好操作，易4.3裙房——高风险物业；由于建筑格局及单元面积，造成风险系数最高，最难套现；受上方附着建筑核心筒下落位置的影响很大；即便租赁，通常也为大面积低租金业态（同样受底商业态限制）；由于投资总额过高，极难销售（除产权式切割商铺，但操作难度较大）；设计时尽量避免3跨进深（24米的诠释）。4.3裙房——高风险物业；由于建筑格局及单元面积，造成风4.4单体商业；操作难度最高，经济效益最难实现；2万平米以上单体必须多业态操作；有可能出现主力店，性价比低且难以套现；只能出现局部散售，且存在销售比例风险；在不存在其他回款物业的前提下，大型商业单体的开发现金流很难支持。4.4单体商业；操作难度最高，经济效益最难实现；2万平米以上单体商业布局要点——大型商业“六不进”：一、临河不进——消费半径被切割；二、临公园不进——有效人流量减少；三、临医院不进——消费结构单一；四、临学校不进——消费结构单一；五、临快速路不进——消费半径被切割；六、临桥不进——消费半径被切割。单体商业布局要点——大型商业“六不进”：一、临河不进———商业业态类型——商业业态类型——主力店（表象渠道源）——主力店（表象渠道源）业态功能分类主力店非主力店服装服饰箱包皮具运动户外珠宝首饰小型快餐面积小租金高租期短面积大租金低租期长百货超市家居建材电器大型餐饮业态功能分类主力店非主力店服装服饰箱包皮具运动户外珠宝首饰小双方互动意义主力店低值易耗品，日常功能需求消费人口人人人人人人人主目的非主力店非主力店非主力店非主力店非主力店非主力店直接回家双方互动意义主力店低值易耗品，日常功能需求消费人口人人人人人主力店意义为整体商业创造渠道非主力店——自动取款机主力店——自动取人机主力店意义为整体商业创造渠道非主力店——自动取款机主力店——不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利。不尽知用兵之害者，主力店特点具有较强功能性，通过吸引人流为非主力店创造接触消费者的渠道；渠道创造代价较大——大面积、长租约、低租金、难套现；商业综合体最早接触的业态；主力店招募的核心目的不是在其本身赚钱，而是在获益的非主力店赚钱；主力店的渠道意义远大于租金意义，属于战略性资源；会招主力店和会用主力店属于完全不同的两个概念。主力店特点具有较强功能性，通过吸引人流为非主力店创造接触消费主力店性价比（一）——同面积，不同效率居住成熟社区住宅新区渠道效率渠道效率渠道效率渠道效率2万平米家居2万平米超市2万平米家居2万平米超市主力店性价比（一）——同面积，不同效率居住成熟社区住宅新区主力店性价比（二）——同业态，不同效率两家超市的渠道数量对比：11000vs110谈判力量不同：全球化采购vs区域化采购商品价格不同：1.58元vs1.80元实现利润不同：0.08元vs0.05元平均人流量不同：15000人vs8000人平均租金不同：2.20元/平米vs2.40元/平米（一线城市）抛弃支持国货不提，该选谁？主力店性价比（二）——同业态，不同效率两家超市的渠道数量对主力店性价比（三）——同商户，不同效率某项目地上二层，地下一层；地上面积临街展示面被核心筒切割，且纵深较大，商业出现死角位置；项目地下5000平米，具备招募主力店条件；主力店性价比（三）——同商户，不同效率某项目地上二层，地下正面展示条件正面展示条件会招主力店和会用主力店属于完全不同的两个概念；商业利润的来源在于非主力店而不是主力店，因此原则上不要同主力店过度纠缠；主力店的意义就是创造渠道，同样主力店优先选择渠道力强的而非租金高的；主力店最大的价值在于其动线及出入口位置，租金及动线发生冲突优先选择动线；主力店是赔钱的，钱赔得要有价值，因此需要详细评估各类主力店渠道价值；会招主力店和会用主力店属于完全不同的两个概念；商业利润的来源形兵之极，至于无形形兵之极，至于无形“形兵之极，至于无形。无形则深间不能窥，智者不能谋”——《孙子兵法》“无为而无所不为”——《道德经》“为体非有非无，在凡即有，在圣即无”——《悟性论》事务的最高境界是“无”，高手用剑会越用越短，最终达到无剑。原因是他已掌握了剑术的深刻规律，即便没有工具也能达到相同效果。商业操作的最高境界是掌握这个行业的规则，并无限活用规则，达到无的境界。商业的规则就是——渠道整合。“形兵之极，至于无形。无形则深间不能窥，智者不能谋”——什么是主力店？主力店是用来做什么的？无主力店是否能达到同样效果？主力店性价比如何？怎么做？反过来思考什么是主力店？主力店是用来做什么的？无主力店是否能达到同样效“替代品”“替代品”渠道博弈（一）：上兵伐谋——无某项目为火车站周边项目，建筑面积5万平米，地上4层地下1层；项目隔街为火车站进站口和售票中心，项目门口留不下人流；开发商试图引入主力店（超市）；开发商试图在门前广场设立大面积广告牌，宣传经营内容；没有详细分析渠道特点及建立可能。渠道博弈（一）：上兵伐谋——无某项目为火车站周边项目，商业综合体开发与盈利模式课件解决商业项目的胜负关键，有时候往往并不在商业本身。解决商业项目的胜负关键，有时候往往并不在商业本身。最锋利的切入点——

补充、分化或瓦解区域核心功能最锋利的切入点——补充、分化或瓦解区域核心功能——为兵之事，顺详敌意，并敌一向，千里杀将——为兵之事，顺详敌意，并敌一向，千里杀将宁波——TY广场，总建筑面积15万，商业综合体；初期几乎没有主力店，建立渠道几乎没有依靠实体建筑物；战略突破口——填补幸福空白，而非商业操作；宁波——TY广场，总建筑面积15万，商业综合体；初期几乎渠道博弈（二）：其次伐交——借酒店酒店酒店酒店教堂喷泉广场高端商业高端商业餐饮餐饮餐饮餐饮步行街步行街市政路市政路市政路市政路渠道博弈（二）：其次伐交——借酒店酒店酒店酒店教堂喷泉鸟瞰图鸟瞰图商业综合体开发与盈利模式课件商业地产项目的渠道有时就藏在身边，就看会不会用。商业地产项目的渠道有时就藏在身边，就看会不会用。——

为将者：途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。——为将者：途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争渠道博弈（三）：其次伐兵——造造商业面积招主力店，毕竟渠道不能没有；自己设立商业运营管理公司，以品牌商户形象出现，以平衡租金不足的状况；国内WD集团、ZL集团、CR集团正在操作；形成战略合作，便于加速复制。渠道博弈（三）：其次伐兵——造造商业面积招主力店，毕竟渠道博弈（四）：其下攻城——赌在不建立渠道的基础上盲目招商或销售——强攻；败兵先战而后求胜：寄托希望于：“先开盘试试”，逼到无路总有办法……；国内绝大多数商业地产开发商操作方式；一旦失误、无法收场。渠道博弈（四）：其下攻城——赌在不建立渠道的基础上盲目——

夫兵形如水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神——夫兵形如水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地——非主力店——非主力店非主力店概述——不对项目的功能或渠道形成战略贡献的零售业态；是项目操作的真正目标客户，渠道资源的真正需求者——项目的盈利之本；租金高、递增高、租期短、面积小；项目的长期收益体现于——通过有效渠道的建立和维护，使得非主力商户的经营效益逐渐提高，在此基础上对其进行租金递增或更换，最终实现开发商收益的最大化；非主力店特点非主力店概述——不对项目的功能或渠道形成战略贡献的零售业项目要明确每个主力店的动线位置，使其产生渠道贡献；项目要设置多个引流点，盘活不靠近主力店的非主力店。引流点怎么造？项目非主力店业态需要和主力店业态，在渠道链上形成高结合度；项目要明确每个主力店的动线位置，使其产生渠道贡献；项目要设置——比例关系——比例关系主力店及非主力店的比例关系主力店的作用就是赔钱换渠道，因此在已满足渠道量的基础上，比例同收益成反比；在运营管理能力达标的前提下，原则上二者比例不应高于4：6；主力店及非主力店的比例关系主力店的作用就是赔钱换渠道，因此在由一个停车场引出的话题

——

“化学反应”与“物理反应”由一个停车场引出的话题——定位差异——定位差异城市购物中心和郊区购物中心的差异消费人流量不同、消费习惯不同、辐射范围不同——渠道力量不同；“卧城”特点；业态定位侧重点：城市（零售）、郊区（餐饮娱乐）；郊区商业首先要抢占区域商业中心地位，因为——中心竞争、互惠互生，郊区竞争,有死无生。城市购物中心和郊区购物中心的差异消费人流量不同、消费习惯不同小测验：都是郊区购物中心，哪个地块交通条件相对更好？居住区市中心AB小测验：都是郊区购物中心，哪个地块交通条件相对更好？居住区市项目的立地背景调研很重要，什么样的消费力、就做什么档次的商业；品牌档次的选择——客单价并不代表一切中档商业可以逐渐调整为高档，高档商业很难降格成中档——消费者意识；先要钱，再要脸——中国境内的高档购物中心，真正赚钱的并不多；现实点，别赔本赚吆喝——

ZX广场；销售收入=人流量X提袋率X客单价；项目的立地背景调研很重要，什么样的消费力、就做什么档次的商业排他优势——

商业地产之魂排他优势——商业地产之魂所谓复制（细化专题五）商业地产项目产品复制？消费力不同——定位不同——商户不同——产品不同；由于中国各地土地政策及位置不一，连选址都无法标准化，更无法谈及产品复制；因此——商业地产是门艺术，定位与不同环境的和谐性造成其美感；复制的不是产品，而是“商业模式”（揭秘真相部分细讲）；所谓复制（细化专题五）商业地产项目产品复制？消费力不同————再回首，手机和iphone的核心区别是什么？——购物中心和百货的核心区别是什么？——购物中心和购物中心的核心区别是什么？

——购物中心除了是购物中心还是什么？——再回首，手机和iphone的核心区别是什么？局部战争——商业地产之魂商业地产项目竞争并非全面压倒；竞争的关键是：发现功能缺口、填补，形成核心缺口的压倒性优势；点操作不行，就通过链操作。局部战争——商业地产之魂商业地产项目竞争并非全面压倒；竞项目战略复制不是复制全部业态内容，而是复制核心差异化优势！项目不可取代的功能及核心优势——就是魂！项目战略复制不是复制全部业态内容，而是复制核心差异化优势！项——用兵之法，无恃其不来，恃吾有以

待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。——用兵之法，无恃其不来，恃吾有以

待之；无恃其不攻，恃吾有——商业地产项目租售——商业地产项目租售关于“商业自持”（一）商业应当销售商业应当自持多年来市场争论焦点谁是对的？算笔账销售回报率自持回报率30——50%8——12%杠杆收益短融长投关于“商业自持”（一）商业应当销售商业应当自持多年来市场争论商业项目自持不是为了收租金，而是为了以另一种更值方式卖——资产证券化；商业两种前提下可以自持，1：实在卖不掉，2：有能力随时套现（就像不吃午饭）；向老板建议自持商业，目的是为了收取定期回报的职业经理人基本可以直接开除；非“计划性怀孕”的开发商，自持商业越多，离没钱开发新项目就越近；就目前的商业物业投资回报率而言，也不值得自持物业。商业地产资产证券化——开发商业地产的意义，后面部分讲解。关于“商业自持”（二）为什么要自持商业？商业项目自持不是为了收租金，而是为了以另一种更值方式卖————关于租金——关于租金租金概述租金是经营商户向开发商支付的，租赁渠道所支付的成本；经营收益=++运营成本租金利润当租金大于渠道价值为商户实现的收益增幅时，商户会放弃租赁商业面积；（商户在商场租摊挣的钱比在街边摆摊还要低，商户宁可不租）有渠道：16

=6+4+6无渠道：10=6+0+4不同的业态由于利润不同，因此租金承受力也不同，利润越高承受力越高。租金概述租金是经营商户向开发商支付的，租赁渠道所支付的成本；品牌商户租金水平金字塔百货、超市、大卖场、运动卖场、健身、家电、家居建材

银行服装服饰鞋、箱包珠宝、钟表中介、电信西饼屋、眼镜店

烟酒、西餐、咖啡、快餐洗衣店、牙科诊所、鲜花礼品、彩扩

酒吧、美容美发茶艺、药店、宠物用品、图书音像

KTV、SPA、足疗、网吧电玩、大型中餐、精品家居布艺2-4元3元以下4-6元6-8元8元以上

注：上述租金均为一线城市水平，仅作示意品牌商户租金水平金字塔百货、超市、大卖场、运动卖场、健身、家流水倒扣（细化专题六）项目按照商户的销售额提取固定比例作为租金；流水比例随经营商户利润空间发生浮动；常见于百货及购物中心；做好了真好、做差了极糟；对于统一收银系统及运营管理实力有极高的要求。流水倒扣（细化专题六）项目按照商户的销售额提取固定比例作为租前期养商前期养商——关于售价——关于售价售价概述售价是指投资者或经营商户买断商业渠道所支付的价格；常规上认为商业售价是住宅售价的2——3倍，这种认识从本质上是误解的；购买商铺是一种投资行为，投资行为必然同投资回报率挂钩；公式：

售价=平米每日租金*365/投资回报率例：20000=4*365/投资回报率则投资回报率=7.3%目前很多投资回报率极低的商铺却能售出高价，是由于投资者的专业水平较低及国内投资渠道有限造成的——这种状况并不会维持太久。小测验——某项目售价5万，市场平均租金5元/天，投资者回报率多少？5年期银行存款利息是多少？——

5%，这就叫泡沫。售价概述售价是指投资者或经营商户买断商业渠道所支付的价格；常销售定价投资回报率法投资回报率+相对市场比较法相对市场比较法投资者水平高市场竞争激烈投资者水平中市场竞争适中投资者水平低市场竞争较低销售定价投资回报率法投资回报率+相对市场比较法相对市场比单体商业散售可能会出现的问题产权销售后，项目后期难以有效进行运营管理；“囚徒困境”会造成项目租金越来越低；渠道设计不足的项目，难以全部销售完毕。别玩所谓售后包租,约定回购,约定回报率2011年1月4日,最高法院定性——非法集资,枪毙。。。单体商业散售可能会出现的问题产权销售后，项目后期难以有效进行第四章：主力店招商设计第四章：主力店招商设计想招主力店和能招主力店是两回事主力店随经营特点的不同，工程硬件条件也不同；无法实现商户的硬件条件，意味着商户无法按其经营特点正常经营；到底要招什么类型的主力店，需要在设计之前就想明白；商业地产项目的生死，在设计阶段就已经决定了。想招主力店和能招主力店是两回事主力店随经营特点的不同，工程硬商业综合体开发与盈利模式课件实操案例（五）——设计对招商的连锁影响实操案例（五）设计的关键阶段设计的关键阶段项目设计的四个关键阶段——过招儿（1）概念设计扩初设计施工设计设计任务书——给设计院出示的条件限定报告。属于最为关键，却最容易被糊弄过去的环节。整体定位、各物业比例、基座布局为三大关键指标。另外——记得交底——设计院按照开发商设计任务书出具的概念设计方案。有多糊弄的设计任务书、就有多糊弄的概念方案成果、就有多糊弄的预期收益、就有多大的后期营销风险。概念设计要充分参考先前已了解的主力店初步意向和市场调研反馈。——概念方案的延展。此时，购物中心定位应已进行到业态及品牌布局阶段，以确定各特殊业态的位置、工程要求及动线特点。最好同主力店共同参与设计。——扩初方案的落实。此阶段过后，商业格局将基本进入“不可逆”阶段。此时各特殊业态的详细工程指标应均已取得并明确。主力店随时准备签约。项目设计的四个关键阶段——过招儿（1）概念设计扩初设计施设计内容归总——商业项目各组成部分同人体的关系设计内容归总商业是有生命的肺——物流（呼吸）肝——主力店（造血）肾——公共空间（幸福）心——渠道（基础动力）脾——非主力店（消化）血液——人流（生存）血管——动线（送血）新陈代谢——租户调配（成长）骨骼——结构（格局）亲族——产品线（复制）人生——商业寿命（生老病死）商业是有生命的肺——物流（呼吸）肝——主力店（造血）——好人还是坏人？——好人还是坏人？第五章：商业项目推广第五章：商业项目推广商业项目推广涉及客户面租赁：经营商户销售：投资者客户心理：租赁商户——商户和开发商谁比谁急（渠道成本）？投资者——尽管盲目，但在进步（既然能挣到钱去投资，必不会傻到过分程度）。通货膨胀、投资方向狭窄。商业项目推广涉及客户面租赁：经营商户销售：投资者客户心理：租——租赁推广——租赁推广——

善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。

善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。——善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。善动敌者商户希望看到什么？区域整体规划——自身的经营前景；交通到达性——客户到达是否方便；区域消费力——目标客户数量；引流能力——项目是否能实现其接触消费力的渠道；定位切合性——开发商的专业水平；商户希望看到什么？区域整体规划——自身的经营前景；交通到租赁推广模式租赁推广模式宣传资料的主干开发商和投资商背景（跟对大哥很重要）；项目发展方向及开发目的（目的及方向的正确决定革命是否可能成功）；项目区域关系图（客户很关心交通环境、竞争状况和市场潜力状况）；项目规划及效果图（The

power

of

dream）；卖点群（别废话、别得瑟，只放客户想要的——卖点是由定位决定的）；宣传资料的主干开发商和投资商背景（跟对大哥很重要）；项目发展——

销售推广——销售推广投资者希望看到什么？主力店——相对片面的认为主力店代表收益；稀缺性——资源越稀缺就越值得投资；运营管理模式——谁能帮我管；效果图——梦想的力量；卖点群（别废话、别得瑟，只放客户想要的——卖点是由定位决定的）；投资者希望看到什么？主力店——相对片面的认为主力店代表收销售推广模式销售推广模式——运营推广——运营推广浅析运营推广的核心（细化专题八）欲谋利，必先谋势，势在则利在，势去则利去；什么叫做时尚——

apple？产品——好产品（品牌）——价值观。调性绝不能偏。势的转化——招商、后期运营流水、综合体他项物业（外围）、品牌战略；二线以下城市缺乏的是什么？？——战机，核心功能！购物中心应该输出的是一种“生活方式”浅析运营推广的核心（细化专题八）欲谋利，必先谋势，势在则利在——

善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。

善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。——善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以该讲义版权由作者Mainstay

C独家所有，未向任何个人或企业授权，凡用于其它商业目的，作者保留追究权利第六章：业务营销该讲义版权由作者MainstayC独家所有，未向任何个人或。。。倒霉的业务体。。。倒霉的业务体业务体只是项目卖点的传递单位，而不是卖点的创造单位，因此需要对其的定位是“稳、准、狠”，而不是力挽狂澜——多数商业项目的生死在业务体入场前大体已经定了。业务体只是项目卖点的传递单位，而不是卖点的创造单位，因此需要胜兵，先胜而后求战。败兵，先战而后求胜。胜兵，先胜而后求战。商业综合体开发与盈利模式课件商业综合体开发与盈利模式课件（细化专题九）（细化专题九）业务体是麻烦制造者，其他部门是麻烦解决者。业务体是麻烦制造者，其他部门是麻烦解决者。谈判原则兵贵胜，而不贵久。任何切入性谈判在三十分钟内必须结束战斗（前期准备要充足）；前二十分钟，搞清楚对方想要什么；后十分钟，向对方证明自己有能力带来他想要的东西；谈判失败的原因只有两种：1、根本没能搞清对方要什么；

2、无法向对方证明对方想要的自己能提供。靠软磨硬套打疲劳战进行谈判属于“术”，而不属于“道”；案例——美国西部某航空公司营销实战。谈判原则兵贵胜，而不贵久。任何切入性谈判在三十分钟内必须结束实操案例（六）谈判流程案例——一场忽悠实力的较量实操案例（六）核心经验慈不掌兵、义不从商，开发商和商户只有生意，没有交情——至少对方会这么认为；合同谈判尽量早期接触商户高层，接触层级越高、距离真相就越近；核心客户务必货比三家、同步推进，时间不容许回头重来；没有押金的进驻意向书没有任何实质意义，定向设计必须设定资金担保；过招儿2

——商务谈判越专业越被动，越不专业越主动，让租金报价飞起来；谈判不要以本方退让作为先决条件，轻易退让只会一退再退；逼迫某家商户妥协的最直接兵器就是另外一家商户；核心经验慈不掌兵、义不从商，开发商和商户只有生意，没有交情———项目销售——项目销售商业综合体开发与盈利模式课件善战者，求之于势，而不责于人。善战者，求之于势，而不责于人。第七章：商业地产合作方第七章：商业地产合作方敌军？友军？——关于顾问公司敌军？友军？——关于顾问公司总结顾问不怕花钱，但得找靠铺的、而且应该找；招商公司找到靠铺的通常很难，选择时一定要详细考察其成功案例；请销售公司来是为了花钱买渠道的、不是花钱买牌子的；找顾问公司先问问对方工资多少，真做死过项目的人都很值钱……总结顾问不怕花钱，但得找靠铺的、而且应该找；招商公司找到靠铺影子杀手——物业管理公司影子杀手——物业管理公司物业管理商业的物业管理费用非常高，是商户租赁成本的重要组成部分;物业费的取费标准必须要在商户谈判前确定下来，避免造成后患;在可能的前提下、物业管理合同同商业租赁合同最好能够分别签订;物业管理公司选择失误、会对项目后期经营造成重大不利影响;看上去平淡无奇的物业管理公司，其实隐藏着一个重大的收益点……物业管理商业的物业管理费用非常高，是商户租赁成本的重要组成部第八章：项目运营管理第八章：项目运营管理核心？鸡肋？——商业管理公司核心？鸡肋？——商业管理公司商业运营管理（细化专题十一）商业地产的核心收益在于租金，而良好的后期运营能使租金飞速上升；商业运营管理班子除了自己搭建，也可以采用外部聘请的方式；商管公司分为：百货型、购物中心型、商品市场型，需要就项目进行针对性选择；须小心市场上伪装成商管公司的代理公司、或伪装成商管公司的物管公司；商业运营管理（细化专题十一）商业地产的核心收益在于租金，而良商业综合体开发与盈利模式课件实操案例（八）——

BJ项目的后期运营管理实操案例（八）第九章：政策渠道的运用第九章：政策渠道的运用——

兵以诈立，以利动，以分和为变者也。

——兵以诈立，以利动，以分和为变者也。兵者：诡道也项目地块靠近区域商业中心，周边有成熟商业物业；项目本身立地环境非常糟糕，几乎没有人流，且同成熟商业被围墙隔离；项目本身建筑规模有限，无法通过招募主力店实现渠道；区域交通状况较为混乱，尤以停车环境杂乱为难点。项目展示面被住宅隔离，基本无法形成展示效果；城市被铁路桥隔为东西两段，项目靠近西侧封死的端头位置。桥东侧为区域政府；兵者：诡道也项目地块靠近区域商业中心，周边有成熟商业物业；项已有成熟市场当地政府花鸟居民楼酒店轻轨商业商业空地铁路诡计已有成熟市场当地政府花鸟居民楼酒店轻轨商业商业空地铁路诡计充分分析项目周边条件，耐心点；站在共赢的角度上看待问题，换个椅子坐坐；政策永远是站在规则一头的；不要逃避，最大的劣势有可能变为最大的卖点。充分分析项目周边条件，耐心点；站在共赢的角度上看待问题，换个第十章：模拟操盘节点第十章：模拟操盘节点定位之本，勿自欺欺人此时招商大战应已展开商业综合体开发及营销流程拿着意向去卖房签约看交房，只要你敢签定位之本，勿自欺欺人此时招商大战应已展开商业综合体开发及营销第十一章：公司管控体系第十一章：公司管控体系一家餐馆，一年利润200万。对于老板来讲，最好的盈利方式不是拼命经营、把下一年利润提高到250万，而是再以“同样方式”开一家店。。。“同样方式”=商业模式“再开一家店”=模式复制模式复制的前提——商业模式得是对的。复制开始后，各家分店怎么管（适合当店长的人才是有限的），总部制还是项目公司制？一家餐馆，一年利润200万。对于老板来讲，最好的盈利方式不是确定核心产品线利润模式探索阶段建立标准化模式研发及开拓新盈利点管控体系发展阶段确定核心产品线利润模式探索阶段建立标准化模式研发及开拓新盈利第十三章：商业地产的最高境界——资产证券化第十三章：商业地产的最高境界让资本飞让资本飞商业地产资产证券化的实质企业上市——拥有商业模式的企业，将非现金资产交换为现金资产的行为。企业上市不等于赚钱、其行为本身基本没有对总资产造成明显增减（小幅减少——上市成本），仅属于结构性置换；上市目的——企业拥有优秀的商业模式，模式收益预期较好，但缺少资金对优秀模式进行追加投入及复制；商业地产资产证券化——开发商自持大量的商业物业，每年可通过租金获得稳定的收益。为扩大商业开发及自持量，将租金作为红利形式包装成资产打包上市，吸引投资者通过购买证券分享收益权的一种行为，置换的资金用以追加投资；商业地产上市的两种主要模式1、IPO（首次公开募股，股权分红融资）2、Reit’s（房地产信托基金，既定收益分红融资）后者为商业地产资产证券化的最强兵器，其上市门槛很高、但对企业管理影响最小。商业地产资产证券化的实质企业上市——拥有商业模式的企业领汇基金是香港房屋委员会（房委会）分拆其商业物业及停车场而成立；案例：Links领汇（香港上市编号：823）——一棵白菜引发的血案资产包中，商业物业180个，停车场7.9万个，打包形成固定租金池；发行股份数量：21.4亿股。总筹资额：约220亿港币；发行市盈率：15.2——16.1倍。股息回报率：6.54%；发行方式：70%国际配售，30%

IPO；交易经办人：高盛(GoldmanSachsGroup)、汇丰控股(HSBCHoldings)和瑞士银行(UBS)；上市辅导顾问：J.P.摩根(J.P.Morgan)；不动产收益评估：世邦魏理仕（

CBRichard&Ellis）；领汇基金是香港房屋委员会（房委会）分拆其商业物业及停车场而成原计划2004年12月16日进行公开发售；上市历程2004年12月9日，在认购单元达到51万时，卢少兰（67岁）起诉领汇，主张：如领汇上市、将间接导致区域商铺租金提升，影响其买菜；领汇被迫支票退资给各认购投资者，涉退金额135亿港币；由于时间发生波动，领汇被迫回到重新估值流程；2005年11月25日，领汇再次上市成功，其间损失资金额至少7亿港币；由于处于法律诉讼阶段的项目不能进行上市，Links上市计划宣告暂停；12月14日法院判决卢少兰败诉，卢少兰进行上诉；2005年2月25日，法院判决卢少兰终审败诉；该事件间接导致香港特首董建华辞职。原计划2004年12月16日进行公开发售；上市历程2004年第十四章：商业地产的未来第十四章：商业地产的未来中间环节占据商品费用的比例正在逐渐降低——工厂店的出现；电子商务终将大幅占领传统零售分额——中间成本低、宣传费用少；电子商务的团购模式，在未来有望形成无形的主力店；同10年前传统百货公司逐渐被市场淘汰后（功能专业化），购物中心在10年后的比例和结构也将发生重大调整；餐饮及娱乐由于属于体验型消费，其市场分额将获得保留或扩充；未来的购物中心有可能向消费公园、景观广场等兼具多种体验功能的机构发展；电子商务部门将成为购物中心运营的核心部门之一；由于布局及竞争的无序化，10年内会出现大量主力店及购物中心倒闭、升级；产业收益链即将自后期发生颠覆性变革，并将向无限深度、无限广度、无限延长。中间环节占据商品费用的比例正在逐渐降低——工厂店的出现城市综合体开发与商业模式2013年11月Mainstay.CNov2013城市综合体开发与商业模式2013年11月Mainstay.C课程综述课程综述前言——商业地产行业历程；行业人才的培养及专业速进；第一章：商业地产行业解析；第二章：项目开发决策；第三章：商业地产开发与定位；课程结构第四章：主力店招商设计；战术部分前言——商业地产行业历程；行业人才的培养及专业速进；第一第五章:商业项目推广

；第六章：行业业务营销；第七章：商业地产各类相关合作方；第八章：项目运营管理实务；第九章：政策渠道的运用；课程结构第十章：模拟操盘节点；第五章:商业项目推广；第六章：行业业务营销；第七章：第十一章:公司管控体系；第十二章：企业历程分析——

WD集团；第十三章：商业地产核心目的——资产证券化；加课：地产企业崛起之路

——关于商业模式的建立；课程结构第十四章：商业地产的未来；战略部分第十一章:公司管控体系；第十二章：企业历程分析第十三章：商前言——开端前言——开端1998年底，中国房地产市场第一次住房制度改革，房地产商品化开始；2000年伊始，住宅开发热潮开始成规模化兴起；住宅地产的乐趣——杠杆开发（有趣的利润模式）；权利与义务的关系——所谓住宅配套商业（早期公建）；商业地产的乐趣——近似成本、翻倍收益（一铺养三代、与住宅的不同作用）；简述中国商业地产历程1998年底，中国房地产市场第一次住房制度改革，房地产商品化2005——2008年，商业地产进入巅峰期，无序开发兴起，城市综合体出现；2009——2010年，商业地产进入减速期——减速的实质；2011年，商业地产出现历史性机遇——房地产政策改革与宏观调控；——

02年便利店一听可乐1.8元，每天卖100听；09年便利店一听可乐1.8元，每天还卖100听；经营未提升、租金上升有限，售价却翻了好几倍。投资商铺的回报率大幅缩水2002年底，商业地产开始作为独立行业出现（商业用地立项、40、50年产权）；2005——2008年，商业地产进入巅峰期，无序开发兴起，城广义商业地产狭义商业地产购物中心、百货大楼、底商、商业街；酒店、写字楼；公寓、商住；停车场；库房；旅游、养老度假村；体育活动中心；游乐场；——只要通过经营能产生持续租金的不动产，都可以泛称“商业地产”广义商业地产狭义商业地产购物中心、百货大楼、底商、商业街；酒好消息和坏消息，先听哪个？好消息和坏消息，先听哪个？一、受政策性干扰小；二、中长期收益稳定、充分抵御通货膨胀（案例：10亿现金的波动价值）；四、可随时低息融资（经营贷模式）；五、可令资产形成几何级数扩张；六、一旦形成规模化复制，有可能创造“无视”政策、“无视”成本、“无视”竞争的霸王企业（资产证券化）；一个好消息——商业地产的优点三、租金利润丰富、且能够持续增长（案例：XD-CITY月租200美元/平米）；一、受政策性干扰小；二、中长期收益稳定、充分抵御通货膨胀（案一、商业地产入行专业门槛稍高——人才通常需要大量失败案例去培养；一个坏消息——商业地产的缺点二、商业地产对于相关资源的控制难度比较高——关于跨界；三、商业地产资金周转的难度非常高——难以实现短期套现；四、商业地产前期风险超高——前期设计及定位失手、后期极难挽回。一、商业地产入行专业门槛稍高——人才通常需要大量失败案例去——人才是商业地产项目操作的核心前提——人才是商业地产项目操作的核心前提——善战者，胜于易胜者，故善战者之胜，无智名，无勇功。——善战者，胜于易胜者，故善战者之胜，无智名，无勇功。在逆境中能够力挽狂澜的救火队员不一定优秀；在项目操作中不断提出新鲜点子的人不一定优秀；在竞争中采用奇特战术一击致敌的人不一定优秀。——良将往往是那种似乎没采用什么奇招便营销成功的人，以至于所有人最后都觉得：没什么了不起，换我也能干；哪类人才最重要先胜后战，量敌论将——贾诩——良将熟悉项目的规律，操作前已做好了充分准备，还没开战便已经胜券在握；——良将不会使项目有机会落入险境，之后再显示“力挽狂澜”的技能。在逆境中能够力挽狂澜的救火队员不一定优秀；在项目操作中不断提其下：拥有丰富行业及实战经验的人；其中：熟悉行业规律，并依据规则办事的人；其上：洞悉行业规律，并在不违背规律的基础上随意发挥的人；将才分四类：上上：发现规律缺陷，颠覆现有规律创立新的规律的人。所谓“大师”多数人以为，大师是稀里糊涂混出来的。。。其下：拥有丰富行业及实战经验的人；其中：熟悉行业规律，并依据商业地产多数问题出在哪儿?多数人无视行业规律，并在根本没有、也不打算了解规律的基础上随意发挥。扬名立万的前提掌握规律，能先把简单的事情做好，才是发扬个性、创作精品的基础。商业地产多数问题出在哪儿?多数人无视行业规律，并在根本没有、所谓“万能”定位模型建筑形式一线城市二线城市

三线城市

商业中心办公中心社区中心卧城独立社区

公路较窄

展示不佳竞争强劲

消费力弱

工业城市旅游城市农业城市大型城市综合体◎◎×××◎△×××××△×中型城市综合体◎◎△××◎◎×××××△×小型城市综合体◎◎△△×◎◎△××××△×大型商业单体◎◎×××◎△×××××△×中型商业单体◎◎△△×◎◎△××××△×小型商业单体◎◎◎◎△×◎◎△△△×◎×邻里中心◎◎×××△×◎◎△◎△×△专业市场◎◎△◎△◎××××××◎×办公楼裙房◎◎△××◎◎×××△×××住宅裙房◎◎×××◎◎△××△×××办公楼底商◎◎△××◎◎×△×△×◎×住宅楼底商◎◎◎△◎◎◎◎◎△△△◎△商业街◎◎△◎△◎△△△×△×△×酒店◎◎×◎△◎◎△△×△×××办公楼◎◎△××◎◎×××△×△×公寓◎◎×××◎◎×××△△△×上表遗漏的事项还有很多且相对片面。鉴于商业地产的受制因素过多、不同条件会形成无数变化。因此完全无法用一种标准化的方式去进行定位判断。所以，此行业同绘画一样、是一门艺术。因此商业地产需要掌握的不是操作技能、而是行业规律。所谓“万能”定位模型建筑形式一线城市二线城市三线城市商业熟悉行业规律商业地产的第一堂课：商业地产人才的培养捷径：一、抓规律——规则；二、增感觉——经验。熟悉行业规律商业地产的第一堂课：商业地产人才的培养捷径：一、第一章：商业地产解析第一章：商业地产解析商业地产核心规律商业地产核心规律商业：把社会各类商品进行交易的业务，有效的贸易可以促进商品的产量。商业地产：为社会交易创造交易地点和交易平台，在这个平台，能够使商人们更容易的接触到他们所需要推销商品的客户。因此其愿意为获得这一机会支付租金。商业：把社会各类商品进行交易的业务，有效的贸易可以促进商品的商业地产价值：商业地产的真正价值不在于钢筋水泥建得有多漂亮，而在于这块地点是否能有效交易（能够接触到他所需要的消费者）——渠道价值。商业地产卖的是“接触客户的机会”而并非建筑价值。开发商将交易场地租给商人，商人见到的客户越多、实现的交易越大，愿意付出的代价越高。渠道有效的露天大棚（只要能带来相应消费者），商业价值远大于渠道无效（造得好看、却见不到消费者）的摩天大楼。商业地产价值：商业地产的真正价值不在于钢筋水泥建得有多漂亮，商业与住宅不同，已经发展了几千年，每一结论都有着非常充分的推导依据。商业与住宅不同，已经发展了几千年，商业地产使命：为有效流通搭建渠道，优化社会分工，间接促进生产力发展。商业地产同住宅地产的本质区别：产业链构成：生产——流通（渠道）

——消费商业地产卖的不是物业，而是渠道价值。商业地产使命：为有效流通搭建渠道，优化社会分工，间接促进生产建立了无效渠道或根本没建渠道，是多数商业地产项目取祸之源。建立了无效渠道或根本没建渠道，是多数商业地产项目取祸之源。第二章：商业地产项目开发决策第二章：商业地产项目开发决策商业地产开发决策和生孩子的关系：别兴奋的以为自己正在主动怀孕商业地产开发决策和生孩子的关系：别兴奋的以为自己正在主动怀孕项目可行性研究项目可行性研究项目可行性研究决策市场基础——地块所处的市场环境是否能够支撑商业综合体的后期经营；竞争基础——项目区域竞争空间或垄断是否存在，潜在进入者数量及实力；规划基础——项目土地相应指标是否适合零售或办公类物业的经营；团队基础——公司已有或将有的专业团队是否堪以大任；商户基础——区域的商户进驻潜力如何，是否能够足够实现招商需要；资金基础——项目的开发资金量是否足够支撑，不可预见费用是否存在对策；对冲基础——项目的自持及销售物业是否能够实现资金的总体平衡。项目可行性研究决策市场基础——地块所处的市场环境是否能够实操案例（一）前期陷阱——筑巢引凤与关门打狗实操案例（一）第三章：商业地产项目定位第三章：商业地产项目定位中国商业综合体特点：中国的商业综合体大多属于城市规划失败的产物——规委。规划指标是由谁制定的？中国商业综合体特点：中国的商业综合体大多属于城市规划失败的产——城市综合体——城市综合体——非零售物业——非零售物业商业综合体的4大产品构成：公寓；办公；酒店；商业零售及服务。公寓；办公；酒店；商业；商业综合体的4大产品构成：公寓；办公；酒店；商业零售及服务。商业综合体通常仅能生存于三线以上的商业或综合城市。1、强产业能力；2、中产阶级成熟。其中涉及高比例商业用地，尤其在二线以下城市很难套现。涉及合作方众多，需要强渠道操作力。商业综合体通常仅能生存于三线以上的商业或综合城市。1、强产业一、公寓：最接近住宅的商业性质物业；城市综合体平衡现金流的挡箭牌；由于自住成本高，通常作为投资型物业，对投资市场成熟度要求较高；高端公寓（住宅）同商业零售属于天敌关系，交通设计中须充分分区；其总销售额在可能的前提下，尽量达到或超过整个综合体的总投资额；一、公寓：最接近住宅的商业性质物业；城市综合体平衡现金流的挡二、办公——三线城市风险最大的物业（细化专题一）：性价比最高的抗通货膨胀资产；可实现局部回款，但在二、三线城市中属于高风险性物业；在非办公产业成熟区域应严格控制放量比例；在非一线城市中。5A甲级写字楼性价比低于乙级写字楼，商住性价比最高；销售及租赁时，以链型营销思路为主——主力客户的特点（3年一换）；办公楼营销主要靠2手及中介，中介市场成熟度是一个城市办公物业的风向标；写字楼的四大直观产品指标——电梯、大堂、空调、玻璃幕墙；案例：ZL-YT项目二、办公——三线城市风险最大的物业（细化专题一）：性价比三、酒店——政府最容易要求建设的物业（细化专题二）：成本投入最高，回收难度极大；优质酒店对于运营管理要求很高；1、已上市公司；

2、待上市公司；

3、政府强制要求；

4、体量实在过剩；除上述四种状况，不建议开发或持有。酒店标准制定与策略。酒店物业合作模式——出租、出售、委托管理。三、酒店——政府最容易要求建设的物业（细化专题二）：成酒店：各酒店管理公司旗下品牌分类——雅高索菲特铂尔曼美爵诺富特宜必思美居法国雅高酒店集团是欧洲酒店业的领导者和全球最大的酒店管理集团之一，也是全球最大的企业服务集团之一。经过四十年的不懈努力，法国雅高集团建立了一个在90多个国家拥有4,000多间酒店(约500,000

间客房)的全球酒店网络。该公司麾下拥有索菲特

(奢华)、铂尔曼(高档商务)、美爵(时尚)、诺富特(一流)、美居(多层中级市场品牌)、宜必思(经济型)。豪华

高端有限服务经济性酒店：各酒店管理公司旗下品牌分类——雅高索菲特铂尔曼美卡尔森截止到2008年底，卡尔森酒店管理集团为美国最大的私营公司之一,在74个国家拥有逾1,000家酒店。该公司麾下拥有丽晶(Regent)、丽笙世嘉(Radisson

Plaza)、丽笙(Radisson)、丽亭(Park

Plaza)、Country

Inns

&Suites和Park

Inn品牌。丽晶是卡尔森酒店集团的顶级品牌。丽笙世嘉丽晶高端豪华卡尔森丽笙世嘉丽晶高端豪华希尔顿希尔顿酒店集团是全球领先的酒店集团之一，在全球80多个国家和地区拥有3,000多家酒店，500,000间客房。

希尔顿旗下管理或特许经营着下列品牌：康拉(Conrad)、希尔顿(Hilton)、逸林(Doubletree)、Embassy

Suites，Hampton，希尔顿花园酒店(Hilton

Garden

Inn)，Homewood

Suites等。

豪华

高端有限服务

康拉德

希尔顿

逸林希尔顿花园酒店华尔道夫希尔顿 豪华 康拉德华尔道夫凯悦凯悦酒店集团于1957年9月27日开设了第一家酒店，目前凯悦在全世界范围拥有212家凯悦酒店和度假村，分别由2个独立的公司运营。该公司麾下拥有的酒店品牌包括：柏悦酒店、君悦酒店、凯悦酒店、凯悦度假村、Andaz、Hyatt

Place及Hyatt

SummerField

Suites。Andaz君悅酒店凯悅酒店柏悦酒店豪华高端凯悦Andaz君悅酒店凯悅酒店柏悦酒店豪华高端洲际洲际集团成立于1946年，是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店管理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日酒店等多个国际知名酒店品牌和超过55年国际酒店管理经验。同时洲际酒店集团也是世界上客房拥有量最大（高达540,000间）、跨国经营范围最广，分布将近100个国家，并且在中国接管酒店最多的超级酒店集团。包括中国大陆29个省、区、市。洲际高端有限服务皇冠假日

假日快捷假日豪华洲际洲际高端皇冠假日豪华万豪万豪国际集团创建于1927年，总部位于美国华盛顿。万豪国际集