员工培训学习与研究的价值分析

28/28职员培训学习与研究的价值本文从介绍培训的概念及理论研究的进展入手，分析了培训及培训方案设计的重要性，接着进行培训需求的组织分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，依照具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的培训方案。

关键词：培训方案设计

随着社会的飞速进展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已慢慢深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾讲："企业或事业惟一真正的资源是人，治理确实是充分开发人力资源以做好工作。"①职员是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此差不多达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经讲过，"把我的资产拿走吧――然而请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"②组织间对人才的竞争必定引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为要紧标志，以字母或符号的造型来象征其要紧特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的要紧的交叉点、结合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的职员不断通过培训来求得自身的进展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需同意新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速进展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要同意培训才不致落后于时代。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会进展的人才来源于"活到老，学到老"同意终生培训的职员之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依靠于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。

一、培训理论的研究及进展

自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始慢慢重视起培训工作，特不是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有打算的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及今后能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、治理结构和干部结构等方面的深刻变化。③

培训：指向职员传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④

培训：指制造一个环境，使职员能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求紧密相关的知识、技能、能力和态度。⑤

培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的差不多技能的过程。⑥

总之现代培训指的是职员通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便职员的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高职员现在和今后的工作绩效。

培训作为科研课题首先是在心理学和科学治理领域进行的。随后，培训理论随着治理科学理论的进展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个进展时期。在传统理论时期，培训是以进展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论时期的培训，除了连续传统理论时期重视个人技术与态度的进展以外，更重视职员个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的差不多假设是系统关于外在环境的开放性，亦立即组织视为一个开放的系统，同时特不重视系统与系统间的适应与沟通。①

90年代以后，组织培训工作能够讲已是没有固定模式的独立进展时期，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训进展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训进展趋势能够简要归纳为以下几点：其一，职员培训的全员性。培训的对象上至领导下至一般的职员，如此通过全员性的职工培训极大地提高了组织职员的整体素养水平，有效地推动了组织的进展。同时，治理者不仅有责任要讲明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被治理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、治理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，职员培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，职员培训的多样性。确实是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

其四，职员培训的打算性。即组织把职员培训已纳入组织的进展打算之内，在组织内设有职工培训部门，负责有打算、有组织的职员培训教育工作。

其五，职员培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

二、国内外的培训现状

在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为职员教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，同时公款用于培训已成为合法的举措。在1958年往常，在美国用朕邦政府的钞票进行培训工作是受到禁止的，但该年"政府职工培训法"和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字讲明，该年有492，314人上了政府培训打算的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出②。其次，情愿支出培训经费，培训打算的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行治理人员培训的调查结论讲："我们专门受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训打算遭受严峻削减的情况专门少。专门多培训人员讲，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，然而仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训打算还增加了经费?quot;③有资料显示，美国100名职员以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。④第三，培训经费在公司里所占比重专门大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在职员培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（FederalExpress）公司每年花费2.25亿美元用于职员培训，这一费用占公司总开支的3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们差不多认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，不管是理论上依旧实务上都得到了迅速进展。

国内，慢慢认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的进展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在"全国经贸工作会议"上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和以后的高级经营治理人员的培训，争取用3~5年时刻，系统地培养出一批适应社会主义市场经济进展需求的企业家。⑥目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，那个机构才有立锥之地，效益不行时，遭到裁减的首先为培训机构，究其缘故：一是传统的打算经济的阻碍还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的进展，对职员不断培训必成为大伙儿的共识，要做好培训工作，职员培训方案的设计研究已成为迫切需要。

三、如何设计职员培训方案

（一）培训需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本不管从费用、时刻和精力上来讲，差不多上不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，依照需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训打算符合组织的整体目标与战略要求。依照组织的运行打算和远景规划，预测本组织以后在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有职员的能力并推测以后将需要哪些知识和技能，从而可能出哪些职员需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时刻，以推测出培训提早期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指职员达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将职员现有的水平与预期以后对职员技能的要求进行比照，发觉两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力"时，则需要进行培训，通过提高能力，达到职员的"职务"与"职能"相一致。"职务"和"职能"二者差不多上变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是职员，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进职员的个人行为发生所期望的转变。假如聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行职员培训，设计具体的培训方案。

（二）培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时刻、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了职员以后需要从事某个岗位，若要从事那个岗位的工作，现有职员的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除那个差距确实是我们的培训目标。设置培训目标将为培训打算提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时刻、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对比此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求职员通过培训掌握一些知识和技能，即希望职员通过培训后了解什么？你希望职员通过培训后能够干什么？你希望职员通过培训后有哪些改变？这些期望差不多上以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了职员的现状，明白职员具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业进展需要具有什么样的知识和技能的职员，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了职员的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，关于培训指导者来讲，就确定了实施教打算，积极为实现目的而教学；关于受训者来讲，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，假如目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时刻和精力的白费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

2、培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万不，但一般来讲，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素养培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应依照各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训，这是组织培训中的第一层次。职员只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的确实是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻止。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为"X"型人才，知识培训是其必要途径。尽管知识培训简单易行，但其容易不记得，组织仅停留在知识培训层次上，效果不行是能够预见的。

技能培训，这是组织培训中的第二个层次。那个地点所谓技能确实是指能使某些情况发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易不记得，如骑车、游泳等。招进新职员，采纳新设备，引进新技术都不可幸免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，不管你的职员是多么优秀，能力有多强，一般来讲都不可能不经培训就能立即操作得专门好。

素养培训，这是组织培训的最高层次。此处"素养"是指个体能否正确地思维。素养高的职员应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维适应，有较高的目标。素养高的职员，可能临时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素养低的职员，既使差不多掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来讲，治理者偏向于知识培训与素养培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备专门知识和技能的职员；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备专门知识和技能的职员是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望职员获得成功，因为这能够表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的职员，因此确信能保证培训与工作有关。不管采取哪种培训方式，组织的领导差不多上重要的内部培训资源。具备专门知识和技能的职员也能够指导培训，当职员培训职员时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，如此做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施职员的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的职员，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员能够依照组织来量体裁衣，同时能够比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时刻和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对职员的进展躲避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，依旧首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

4、确定受训者

依照组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新职员介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和职员，新职员来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行打算和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新职员进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新职员消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新职员，关于老职员来讲，这些培训毫无意义。关于立即升迁的职员及转换工作岗位的职员，或者不能适应当前岗位的职员，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采纳在岗培训或脱产培训，而不管采纳哪种培训方式，差不多上以知识培训、技能培训和素养培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素养培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，依照需求会确定具体的培训内容，依照需求分析也确定了哪些职员缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

尽管培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于讲这些确实是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果确信可不能专门好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法确实是步入了误区。许多公司往往是在时刻比较方便或培训费用比较廉价的时候提供培训。如许多公司把握打算订在生产淡季以防止阻碍生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较廉价的时候，而现在事实上并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。职员培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一，新职员加盟组织。大多数新职员都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新职员进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差不，专门少有职员刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。

第二，职员立即晋升或岗位轮换。尽管职员差不多成为组织的老职员，关于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管职员在原有岗位上干得特不出色，关于新岗位预备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对职员进行培训。

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老职员。由于多种缘故，需要对老职员进行不断培训。如引进新设备，要求对老职员培训新技术；购进新软件，要求职员学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对职员进行培训。

第四，满足补救的需要。由于职员不具备工作所需要的差不多技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的缘故，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来大概具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。

在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，依照以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时刻，以及培训真正见效所需的时刻，从而推断培训提早期的长短，依照何时需用这些知识与技能及提早期，最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可依照培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

（1）讲授法

讲授法确实是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清晰，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有专门多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地同意新知识；②容易掌握和操纵学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④能够同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平阻碍；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前预备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做预备。

（3）案例法：

案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于治理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个差不多要求：①内容应是真实的，不同意虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名能够改用假名，称为掩饰，但其差不多情节不得虚假，有关数字能够乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的治理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用差不多上为某些既定的教学目的服务的。

案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可幸免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的考虑模式；②在个案研究的学习过程中，同意培训可得到另一些有关治理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例差不多上为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的专门好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例不管多么真实，但它怎么讲是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可幸免地存在失真性。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

职员培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是全然目的之所在，其后各个组成部分差不多上以它为动身点的，通过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。尽管一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。

（三）培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作差不多完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来讲的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，假如否，找出缘故；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者汲取，假如否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，假如不一致，则应考虑是培训效果不理想依旧缺乏应用培训所学内容的机会，依旧由于适应阻碍，使培训效果还未表现出来，需延长考察时刻。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采纳更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败缘故所在，设计更优的方案。讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有专门多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地同意新知识；②容易掌握和操纵学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④能够同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平阻碍；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前预备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做预备。

（3）案例法：

案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于治理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个差不多要求：①内容应是真实的，不同意虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名能够改用假名，称为掩饰，但其差不多情节不得虚假，有关数字能够乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的治理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用差不多上为某些既定的教学目的服务的。

案例教学越来越受到