EC工程总承包项目管理办法

PAGEPAGE22EPC工程总承包项目管理办法1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2术语2.1EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2EPPC工程总承承包合同EPCC工程总承包包企业与业主主签订的对工工程项目的设设计、采购、施施工、试运行行等实行全过过程或若干阶阶段承包的合合同。2.3设计计将业主主要求转化为为项目产品描描述的过程。即即根据合同要要求编制建设设项目设计档档案的过程。2.4采购购为完成项目而从从执行组织外外部获取货物物的过程，本本办法特指设设备、材料采采购。2.5施工工把设计文件转化化为项目产品品的过程，包包括建筑、安安装和竣工试试验等作业。2.6分包包总承包人人将其承包合合同中所约定定工作的一部部分发包给具具有相应资质质的企业承担担，本办法特特指设计分包包、施工分包包。2.7试运运行根据合同约定，在在工程完成竣竣工试验后，由由业主或总承承包企业组织织进行的包括括合同目标考考核验收在内内的全部试验验。3工程总承承包项目管理理的内容与程程序3.1管理理机构成立工程总承包包项目评审委委员会，工作作委员会为跨跨部门的非常常设机构，成成员包括集团团内部的勘察察设计专家、项项目管理专家家、施工技术术专家、风控控和法务专家家、财务专家家等，专家人人选由相关部部门推荐，报报项目投资部部，分管副总总裁批准，工工作时由项目目投资部负责责召集。3.2职能能部门3.2.1项目发起部部门(1)负责项目目信息的收集集、跟踪、客客户维护；(2)负责项目目方案策划；；(3)完成项目目评审流程；；(4)组织项目目投标，负责责合同谈判及及签署。3.2.2项目评审委委员会负责项目评审，对对项目策划方方案、经济可可行性、风险险控制措施等等进行综合评评审，评审结结论分为三种种：通过、有有条件通过和和不通过。(1)通过评审审的项目报集集团审批；(2)有条件通通过的项目在在项目合同签签署前核对相相关条款的落落实情况，已已落实的按项项目通过评审审执行，未落落实的按项目目评审不通过过执行，不得得签署合同；；(3)不通过评评审的项目终终止。3.2.3项项目投资部(1)负责提名名工程总承包包项目评审委委员会的成员员，报分管副副总裁审核同同意；(2)负责组织织项目评审相相关事项；(3)编制项目目评审委员会会工作指南。3.3工程总总承包项目管管理的内容(11)项目评审审委员会投票票表决项目经经理人选。（2）任命项目目经理，组建建项目经理部部，进行项目目策划并编制制项目计划。（3）实施设计计管理，采购购管理，施工工管理，试运运行管理。设设计、采购、施施工三个方面面既要相对独独立，又要统统筹兼顾。（4）进行项目目范围管理，进进度管理，费费用管理，设设备材料管理理，资金管理理，质量管理理，安全、职职业健康和环环境管理，人人力资源管理理，风险管理理，沟通与信信息管理，合合同管理，现现场管理，项项目收尾等。3.4工程总总承包项目管管理的程序工程总承包项目目管理的基本本程序包括：：项目启动、项项目初始阶段段、设计阶段段、采购阶段段、施工阶段段、试运行阶阶段、合同管管理、项目收收尾。（1）项目启动动：在工程总总承包合同条条件下，任命命项目经理，组组建项目部。（2）项目初始始阶段：进行行项目策划，编编制项目计划划，召开开工工会议；发表表项目协调程程序，发表设设计基础数据据；编制设计计计划、采购购计划、施工工计划、试运运行计划、质质量计划、财财务计划，确确定项目控制制基准等。（3）设计阶段段：编制初步步设计文件，进进行初步设计计审查，编制制施工图设计计文件。（4）采购阶段段：采买、催催交、检验、运运输；与施工工办理交接手手续。（5）施工阶段段：检查、督督促施工开工工前的准备工工作，现场施施工，竣工试试验，移交工工程资料，办办理管理权移移交，进行竣竣工结算。（6）试运行阶阶段：对试运运行进行指导导与服务。（7）合同收尾尾：取得合同同目标考核合合格证书，办办理决算手续续，清理各种种债权债务；；缺陷通知期期限满后取得得履约证书。（8）项目管理理收尾：办理理项目资料归归档，进行项项目总结，对对项目部人员员进行考核评评价，解散项项目部。（9）设计、采采购、施工、试试运行各阶段段，应组织合合理的交叉，

以缩短建设周期期，降低工程程造价，获取取最佳经济效效益。合同管理以合同同文件、法律律法规为依据据，贯穿整个个项目管理全全过程。3.4.1工工程总承包项项目管理流程程（1）确认总承承包合同内容容，并对合同同进行评审。对对建设工程项项目进行合理理分析和有效效测算，为公公司决策提供供重要依据。（2）成立项目目经理部，确确定项目组织织架构、项目目组成员及人人员分工。（3）签订项目目管理目标责责任书。3.4.2项目的初始始阶段项目经理根据工工程总承包合合同要求编制制项目管理计计划。内容包括：（1）概述（编编制依据、项项目范围）（2）项目管理理（项目工作作分解结构ＷＷＢＳ、组织织结构、项目目协调、合同同管理、项目目文件数据管管理）（3）项目控制制（安全、质质量、进度、费费用、变更）（4）项目实施施（设计、采采购、施工、试试运行）（5）风险和对对策（6）制订分包包计划（7）其它规定定和要求。4工程总总承包管理的的组织4.1与集团配配合部门-业业务部职责分分工（1）织进工价标（2）负责EPPC工程合同同签订。4.1.2造价价部（1）负责EPPC工程合同同的造价管理理及费用控制制。（2）负责合同同价款的分析析，调整不平平衡报价偏差差，合理确定定设计费、设设备购置费、工工程建安费，制制定内部计价价依据。（3）负责测算算项目设备购购置费和工程程建安费的成成本考核指标标，报请公司司批复后下达达，组织与与项目部签订订“项目管理理目标责任书书”，对设备备管理部下达达设备购置费费控制指标。（4）协助设计计部开展限额额设计，参与与设计阶段的的造价控制。（5）按设备采采购和施工分分别统计并确确认设备销售售收入和工程程总承包收入入。4.1.3设计计院所（1）参与业务务部EPC工工程投标及合合同签订。（2）负责EPPC工程的设设计管理。自自行设计，或或进行委托分分包。（3）代表集团团签订委托设设计分包合同同。（4）参与设备备管理部设备备订货。（5）派设计代代表到项目经经理部，进行行现场服务。4.1.4设设备管理部（1）参与业务务部EPC工工程投标及合合同签订。（2）负责EPPC工程的设设备管理。设设备招标、选选定，负责设设备采购合同同签订、付款款、供货等。（３）督促并协协助项目经理理按时回收设设备款,设设备款直接汇汇至公司专户户管理,专款款专用。（４）按财务制制度规定负责责向设备厂家家索要设备采采购发票并办办理付款审批批手续。（5）设备采购购合同含安装装的，安装由由项目部负责责管理。（6）派专职设设备人员到项项目经理部，参参与施工管理理。（7）负责设备备监制及设备备缺陷处理。4.1.5财财务部（1）负责EPPC工程的资资金管理，对对每个EPCC工程建立使使用设备资金金台账。统一一对外支付设设备采购款。（2）负责EPPC工程税务务筹划，指导导协调项目部部做好设备采采购业务的收收入确认及增增值税纳税申申报工作。4.1.6工工程管理部负责协调项目经经理部与设计计院所、设备管理理部之间工作作关系。4.1.7技技术质量部负责EPC工程程设计方案、施施工方案审核核论证。4.1.8材材料管理部负责EEPC工程集集中采购部分分材料的采购购及管理。4.1.9项目目经理部（1）负责EPPC工程合同同全面履约，统统一协调和业业主关系、负负责回收资金金。（2）负责将设设备款及时足足额汇至集团团指定账户。（3）负责确认认并核算设计计收入和设备备销售收入，负负责统一核算算相应成本支支出。（4）P面并部任4.2工程程总承包项目目合同签订后后，集团任命项目目经理，组建建项目班子。根根据总承包项项目合同特点点，采取不同同的管理方式式。项目经理理负责对业主主工作联系，负负责项目进度度协调，包括括设计、采购购、施工总体体协调。4.2.1根根据集团实际际，目前EPPC工程项目目分三类：（1）设计院所所能够自行设设计的工程。（2）设计院所所不能自行设设计的工程。4.2.2设设计院所能够自行行设计的工程程项目，由设设计院所、设备管管理部、项目目经理部联合合以设计为龙龙头进行EPPC工程项目目管理。（1）集团与设设计院所签订设计计分包合同，明明确设计控制制指标及利润润分成方法。设设计院所将设计控控制指标层层层分解，实行行限额设计。（2）集团与设设备管理部签签订设备采购购控制责任书书，明确设备备采购控制指指标及奖罚办办法。设备管管理部在控制制指标内招标标采购，降低低采购成本。（3）集团与项项目经理部签签订“项目管管理目标责任任书”，明确确EPC工程程项目管理责责任及施工部部分经济责任任。4.2.3设计计院所不能自行行设计的工程程项目，由设设计院所委托其他他设计院设计计。（1）设计院所所全面参与外外委设计院设设计，做到联联合设计。在在外委设计分分包合同中明明确优化设计计控制指标。设设计院所过程监控控。（2）设备采购购控制与4..2.2（22）款相同。（3）施工管理理与4.2..2(3))款相同。4.3工程总总承包项目经经理把各项工工作分配落实实到相关经理理，项目经理理提出项目组组织策划意见见，经集团领导批准准确定。5项目策策划5.1项目经经理依据《工工程总承包合合同》、《项项目管理目标标责任书》，按按照集团《项目策策划控制程序序》组织开展展项目策划活活动，编制项项目实施计划划内容包括：（1）明确项目目的范围，包包括项目可交交付成果和项项目目标。（2）明确项目目的主要风险险，对主要风风险进行深入入定性和定量量分析，并明明确应对措施施和应对费用用。（3）明确项目目工作分解结结构（WBSS），对每个个工作包都有有成本估算、计计划时间和职职责分工。（4）计施行则采分提工及点期（5）明确与业业主的协调程程序。（6）明确项目目的变更控制制计划。（7）明确人力力资源计划和和人选。（8）明确实行行月报告制度度。设计、采购、施施工、试运行行经理每月向向项目经理提提交月报告；；项目经理每每月向集团投投资环部和业业主提交月报报告。5.2项目目策划主要解解决三个问题题：一是确定定要达到的目目标；二是确确定要达到目目标所采取行行动的原则、做做法和时序；；三是确定行行动所需的资资源。5.3项目目策划的意义义在于顺利实实施项目，保保证达到项目目目标。做好好项目策划是是项目经理领领导项目部，在在实施项目管管理过程中最最为重要并带带有全局意义义的工作，对对项目的成败败至关重要。5.4程目展活须计施行以总管6项目设设计管理6.1EPCC工程的勘察察设计由集团团设计院所负责，设设计院所自行设计计，或由设计计院所进行委托托分包。6.2设计院院所与各相关关部门及时沟沟通获取设计计条件，按照照工程总承包的要求合理理优化设计，获获取最大利益益。6.3设计计院所应按进度度及时提供设设计文件。6.4设计计院所应对项目目经理部进行行设计交底，提提供与设计有有关的现场服服务。6.5设计工工程由设计院院所委托或分包包设计的，由由设计院所负责总承承包项目的设设计管理与联联络工作。7项目采采购管理采购必须实行招招标，以有效效地控制设备备质量、制造造进度和造价价。对于一般般的工业项目目，设备及材材料的费用约约占项目总投投资的50%%以上，因因此，加强设设备材料的采采购管理，对对工程造价的的控制起着重重要的作用。如如果设备费用用控制失效，那那么建安工程程施工造价控控制的再有效效，对整体项项目的费用控控制也是失效效。7.1设备备管理部的工工作7.1.1在在总承包单位位与业主报价价和合同谈判判阶段,派人人参加项目报报价和参加合合同有关条款款的谈判。因因为设备采购购工作影响工工程项目的技技术水平和造造价水平，所所以在项目的的早期阶段，设设备管理部应应该参加谈判判。7.1.2根据项目需需要，组织项项目采购小组组，实行招投投标制度，完完成项目设备备采购任务。7.1.3负负责制订集团团设备采购工工作手册、标标准、规定、程程序、统一格格式及合格厂厂商一览表等等基础工作，特特别是合格厂厂商一览表，报报公司领导审审批后执行。7.1.4负责责对采购工作作人员的考核核、培训和业业务水平的提提高。7.1.5收集集商情，积累累设备、材料料的价格资料料。7.2项目目采购组的工工作7.2.1对对于大中型项项目，设置项项目采购组。7.2.2项项目采购组应应设项目采购购组长，负责责该项目采购购任务的全面面工作。7.2.3项项目采购组各各专业人员，可可以根据需要要集中办公。7.2.4对对于中小型项项目，可以由由一个采购工工作人员兼管管几个专业（如如同时负责综综合管理、催催交及运输）的的工作。7.3.5编编制项目采购购计划、组织织编制采购进进度计划。7.3.6审查查设计院提供供的设备、材材料清单和请请购文件。7.3.7组织织编制“设备备采购招标文文件”商务部部分，并与设设计院所提供的技术术部分组合成成完整的招标标文件。7.3.8提商并认报7.3.9主主持召开供货货厂（商）招招标会，确定定供货厂（商商）。7.3.10组织项目采采购组成员履履行采购合同同，包括图纸纸催交、催货货、设备检验验、监制、运运输、交接等等。7.3.11做做好设备采购购的进度跟踪踪和数量跟踪踪。7.3.12做好设备备材料采购的的费用控制，将将采购费用控控制在采购预预算内（费用用由工程造价价部核定），并并及时向估算算部门配合提提供现行的价价格信息。7.3.13组组织好采购工工作的现场服服务工作。7.3.14组组织完成项目目采购工作总总结。8项目施施工管理施工过程管理程程序执行公司司《工程项目目管理手册》。9项目试试运行管理9.1试运运行管理计划划（1）试运行经经理根据合同同和项目计划划，组织编制制试运行管理理计划。试运运行管理计划划经项目经理理批准、业主主确认后实施施。（2）试运行计计划的主要内内容。9.2试运运行的总说明明组织机构和人员员的设定进度计划费用计划试运行文档编制制要求试运行准备工作作要求人员培训计划业主及相关方的的责任分工9.3试运运行方案内容容（1）工程概况况。（2）编制依据据和原则。（3）目标与采采用标准。（4）试运行应应具备的条件件。（5）组织指挥挥系统。（6）试运行进进度安排。（7）试运行资资源配置。（8）环境保护护设施投运安安排。（9）安全及职职业健康要求求。（10）试运行行预计的技术术难点和采取取的应对措施施等。9.4项目经理理部应检查试试运行前的准准备工作，确确保已按设计计文档及相关关标准完成生生产系统、配配套系统和辅辅助系统的施施工安装及调调试工作，并并达到竣工验验收标准。9.5试运运行经理应组组织检查影响响合同目标考考核达标存在在的问题，并并对其解决措措施进行落实实。9.6合同同目标考核的的时间和周期期应按合同约约定或商定执执行。在考核核期内当全部部保证值达标标时，合同双双方及相关方方代表应按规规定签署合同同目标考核合合格证书。10工程总总承包项目验验收10.1竣竣工工程验收收依据（1）建设工程程总承包合同同。（2）设计文件件，包括施工工图、文字说说明、设计变变更及材料代代用单等。（3）现行施工工及验收规范范。（4）现行工程程质量检验与与评定标准。（5）引进项目目原则上执行行与外商签订订的合同条款款，未明确部部分按有关的的施工标准、规规范执行。（6）竣工资料料的编制应依依据档案管理理有关规定。10.2工程程竣工验收的的标准（1）工程已按按设计文件及及施工合同所所规定的内容容和要求建成成，具备了使使用条件。（2）工程质量量达到了《工工程质量检验验与评定标准准》中“合格格”以上要求求，具有监理理单位和质量量监督部门的的证明文件。10.3接接受监理公司司移交的签认认和有关验收收移交手续。10.4交交钥匙工程在在办理完相关关手续后，将将工程交付业业主。验收合目项交办续程验日内建门办理工程竣工验验收备案应提提交下列文件件：（1）工程竣工工验收备案表表。（2）工程竣工工验收报告。（3）法律、行行政法规规定定应当由规划划、公安、消消防、环保等等部门出具认认可档案或准准许使用档案案。（4）分承包商商签署的工程程质量保修书书。根据合同同的规定，做做好售后服务务。验收证书书由工程管理理部存档。11项目进进度管理11.1项项目经理部编编制项目总进进度计划及各各阶段的进度度计划，体现现设计、采购购、施工、试试运行之间的的合理交叉，包包括设计进度度计划、设备备进场计划、施施工进度计划划、试运行进进度计划。11.2项项目经理将进进度控制、费费用控制和质质量控制相互互协调、统一一决策、实现现项目的总体体目标。11.3在在设计与采购购的接口关系系中，项目经经理部对下列列内容的接口口进度实施重重点控制：（1）设计向采采购提交请购购文件。（2）设计对报报价的技术评评审。（3）采购向设设计提交订货货的关键设备备资料。（4）设计对制制造厂图纸的的审查、确认认、返回。（5）设计变更更对采购进度度的影响。11.4在在设计与施工工的接口关系系中，项目经经理部对下列列接口进度实实施重点控制制（1）施工对设设计的可施工工性分析。（2）设计文件件交付。（3）设计交底底或图纸会审审。（4）设计变更更对施工进度度的影响。11.4在在设计与试运运行的接口关关系中，项目目经理部对下下列接口进度度实施重点控控制（1）试试运行对设计计提出试运行行要求。（2）设设计提交试运运行操作原则则和要求。（3）设设计对试运行行的指导和服服务，以及在在试运行过程程中发现有关关设计问题的的处理对试运运行进度的影影响。11.5在在采购与施工工的接口关系系中，项目经经理部对下列列接口进度实实施重点控制制（1）所所有设备材料料运抵现场时时间。（2）现现场的开箱检检验。（3）施施工过程中发发现与设备材材料质量有关关问题的处理理对施工进度度的影响。（4）采采购变更对施施工进度的影影响。11.6在在采购与试运运行的接口关关系中，项目目经理部对下下列接口进度度实施重点控控制（1）试试运行所需材材料及设备的的确认。（2）试试运行过程中中发现的与设设备材料质量量有关问题的的处理对试运运行进度的影影响。（3）试试运行前设备备供应商提供供的技术支持持。11.7在在施工与试运运行的接口关关系中，项目目经理部对下下列接口进度度实施重点控控制（1）施施工进度与试试运行计划不不协调时对进进度的影响。（2）试试运行过程中中发现的施工工问题的处理理对进度的影影响。11.8项项目经理部将将分包工程进进度计划纳入入项目进度控控制中.11.9在在项目收尾阶阶段，项目经经理组织对项项目进度管理理进行总结。项项目进度管理理总结包括（1）合合同工期及计计划工期目标标完成情况。（2）项项目进度管理理经验。（3）项项目进度管理理中存在的问问题及分析。（4）项项目进度管理理方法的应用用情况。（5）项项目进度管理理的改进意见见。12项目质质量管理由质量管理部制制定办法，可可直接引用《工工程项目管理理办法》质量量管理内容。13项目费费用管理13.1造造价工程部的的工作13.1.1全过程跟踪踪设计费、设设备采购费、施施工费用运行行情况，对比比分析与公司司下达指标的的差异，适时时提出改进意意见，确保项项目总成本目目标的实现。造造价工程部在在总承包工程程项目中，其其职责主要是是对工程造价价进行全过程程的有效的控控制。做到动动态控制。13.1.2动态监督项项目部施工费费用管理，协协助项目部对对日常费用的的控制，对重重大费用偏差差提出解决方方案。13.2设计计费用控制由由设计院所具体实施管管理。13.3设备备采购费用控控制由设备管管理部具体实实施管理。14项目安安全、职业健健康与环境管管理由安全管理部制制定办法，可可直接引用《工工程项目管理理手册》。15项目资资源管理15.1集集团相关部门门和项目经理理部建立和完完善项目资源源管理机制，做做到项目人力力、设备、材材料、机具、技技术、资金等等资源的合理理投入，实现现项目资源的的优化配置和和动态平衡。15.2人人力资源管理理：项目经理理部对项目人人力资源进行行人力资源动动态平衡与成成本管理，实实现项目人力力资源的精干干高效。制订订合理的人力力资源需求与与使用计划，充充分发挥项目目部对人力资资源使用的积积极性和主动动性。15.3设理理备程管确时序位目要。15.4机机具管理：项项目经理部编编制项目机具具需求和使用用计划。在设设计、采购、施施工、试运行行全过程中，做做好进入现场场机具的使用用与统一管理理工作，履行行工程机具报报验程序。15.5技技术管理：集集团技术质量量部和项目经经理部做好技技术资源的管管理，包括工工艺技术、工工程设计技术术、采购技术术、施工技术术、试运行技技术、管理技技术以及其他他为实现项目目目标所需的的各种技术，其其中专有技术术和专利技术术是企业技术术资源的核心心。15.6项项目财务及资资金管理15．6．1项项目财务实行行集团统一管理理。项目财务务人员由集团团财务部委派派，履行集团团对项目财务务管理的职责责。15．6．2项项目资金管理理执行集团《资金管管理办法》、《财财务授权体系系》、《工程程项目管理办办法》及本办办法相关规定定。项目部应应根据集团的资金管管理规章制度度,制定定项目资金管管理规定,,并接受集集团财务管理理部的监督、检检查和控制。15.6.3项目经理部部应对项目实实施过程中的的资金流进行行管理,制定资金管管理目标和资资金管理计划划,制定定保证收入、控控制支出、降降低成本、防防范资金风险险等措施。15.6.4项目经理部部应严格对项项目资金计划划的管理。项项目财务管理理人员应根据据项目进度计计划、费用计计划、合同价价款及支付条条件,编编制项目资金金流动计划和和项目财务用用款计划,,按规定程程序审批后实实施,对对项目资金的的运作实行严严格的监控。15.6.5项目经理部部应根据合同同的约定向业业主申报工程程款结算报告告和相关资料料,及时时收取工程价价款。15.6.6项目经理部部应重视资金金风险的防范范,坚持做做好项目的资资金收入和支支出分析,,进行计划收收支与实际收收支对比,,找出差异,分析原因因,提高资资金预测水平平,提高资资金使用价值值,降低资资金使用成本本和提高资金金风险防范水水平。15.6.7项目经理部部应根据集团团财务制度,定期将将各项财务收收支的实际数数额与计划数数额进行比较较和分析,,提出改进进措施,向向集团财务管理部部提出项目财财务有关报表表和收支报告告。15.6.8项目竣工后后,项目目经理部应进进行项目的成成本和经济效效益分析,,上报集团团主管部门。1