岗位分析与薪酬设计年(共67张PPT)精选

岗位分析(fēnxī)与薪酬设计年第一页，共67页。目录(mùlù)薪酬设计的框架岗位分析职位评估薪酬调查薪酬结构(jiégòu)技能薪酬绩效薪酬薪酬管理第二页，共67页。引子(yǐnzi)员工关注薪酬的问题企业关注薪酬的问题薪酬设计的目标：公平、投入产出，鼓励(gǔlì)；人力资源价值链；职位、人、绩效、市场与公司的财务水平对薪酬的影响；第三页，共67页。薪酬设计要考虑(kǎolǜ)的问题岗位边界宽泛还是狭窄；岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；财务状况与市场水平；内部公平还是外部公平；个体还是整体与竞争还是合作；软性标准还是硬性标准；按照排名发，还是按照分数发；动态变化的问题高差异还是低差异固定与变动局部；短期还是长期；经济性还是非经济性；总额预算(yùsuàn)的控制；加薪的规那么第四页，共67页。岗位(gǎngwèi)分析第五页，共67页。岗位(gǎngwèi)分析的主要内容主要工作——分工问题平常这个岗位做哪些根本工作?为了实现相应(xiāngyīng)的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工绩效评价薪酬设计能力要求——任职资格做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训

工作量——岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制第六页，共67页。岗位(gǎngwèi)分析的原那么因事设岗原那么与因人设岗；整分合原那么。最少岗位数原那么。一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如(lìrú)，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。第七页，共67页。岗位(gǎngwèi)分析的方法部门职责(zhízé)分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法第八页，共67页。岗位分析(fēnxī)的步骤与方法一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制第九页，共67页。生产(shēngchǎn)技术部设备(shèbèi)动力管理公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案(dàngàn)责任到人；设备的请购；施工工艺的研究、推广、效劳，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期开展规划，并协助制订组织实施方案；施工技术第十页，共67页。岗位分工(fēngōng)的几种模式纵向与横向分工纵向分工——集权与分权；横向分工——专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：职业开展的考虑；有无这样的人？工作量的大小(dàxiǎo)下属现实中能力的上下？第十一页，共67页。运用职能矩阵分解(fēnjiě)定位职位职责运用(yùnyòng)职能矩阵分解图部门职能岗位(gǎngwèi)1岗位3岗位5岗位2岗位4岗位N组织执行方案审核审批协助配合一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制第十二页，共67页。运用职能矩阵分解(fēnjiě)职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理执行协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理审查执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定执行协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行执行执行执行执行薪酬福利管理审查执行计划执行绩效考核管理审查执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合执行协调配合员工转正及工作异动管理审查执行协调配合培训事务等人力资源开发管理审查协调配合计划执行协调配合招聘执行劳动合同管理审查执行社会保险管理执行劳动纪律与员工奖惩管理审查执行协调配合（14）员工职称管理审查执行协调配合（15）人事档案管理执行协调配合（16）人力资源库管理执行（17）常规人事任免管理执行（18）员工考勤等日常事务管理执行第十三页，共67页。岗位职责与任务描述表格(biǎogé)(例如)职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理第十四页，共67页。编制(biānzhì)岗位职责的程序编制部门职责；确定大概(dàgài)的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；第十五页，共67页。岗位资格(zīgé)设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制任职资格五确定编制专业经验知识技能职业素养两种任职资格设计(shèjì)的方法第十六页，共67页。案例(ànlì)讨论职位根本信息；能力模型(móxíng)在薪酬设计中的应用公司的hr对机加工生产线的员工的产量(chǎnliàng)作了分析，数据如下：什么时候需要设计(shèjì)能力工资？第五十九页，共67页。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。第六十三页，共67页。工程的金额可以作为发奖金的根底(gēndǐ)吗？第五十七页，共67页。明确部门职责个体还是整体与竞争还是合作；运用职能矩阵分解(fēnjiě)定位职位职责第二十八页，共67页。确定(quèdìng)薪酬结构薪酬调查(diàochá)工作(gōngzuò)认可问题(wèntí)讨论某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀，公司只有10个亿销售规模的时候，人员只有1500人，但是，现在销售规模到达了20亿，人员已经到达了3700人，HR经理正在为如何确定(quèdìng)编制头痛，这里有几个问题特别需要关注：总体编制如何控制？营销部门、生产部门、职能部门的编制如何控制？第十七页，共67页。定编(dìnɡbiān)的方法业务数据分析法劳动效率定编比例(bǐlì)定编预算控制法第十八页，共67页。目录(mùlù)薪酬设计的框架岗位分析职位评估薪酬调查(diàochá)薪酬结构技能薪酬绩效薪酬薪酬管理第十九页，共67页。内部(nèibù)公平性问题一只狮子(shīzi)与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论Qp/Ip=Qo/IoQp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人比照较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？第二十页，共67页。职参考管理专业职级点数职技术职研发职资讯职业务职行政职1511-600处长一2431-510处长二总工程师总工程师3371-439经理一主办工程师一正研究员一高级系统分析师一高级业务员一高级XX专员一4311-370经理二主办工程师二正研究员二高级系统分析师二高级业务员二高级XX专员二5251-310主任一高级工程师一副研究员一系统分析师一业务专员一XX专员一6211-250主任二高级工程师二副研究员二系统分析师二业务专员二XX专员一7181-250班长一工程师一工程师一程序设计师一高级业务代表高级事务员8151-180班长二工程师二工程师二程序设计师二业务代表事务员9131-150技术员10111-130助理技术员岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对(xiāngduì)价值。第二十一页，共67页。岗位评估(pínɡɡū)的主要方法岗位评估(pínɡɡū)方法排列(páiliè)法元素比较法岗位价值评估以工作分析为根底；第二十二页，共67页。职位(zhíwèi)评估是不是(bùshi)比照性的判断性的层次(céngcì)清楚的以工作为中心的绝对的科学的无层次的以人为中心的第二十三页，共67页。职位评估的流程——选择(xuǎnzé)模型选择(xuǎnzé)或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化第二十四页，共67页。职位评估(pínɡɡū)模型设计的要素解决问题（过程）知能应负责任（产出）投入第二十五页，共67页。职位评估(pínɡɡū)的点数划分第二十六页，共67页。职位评估(pínɡɡū)的流程--成立并培训评估(pínɡɡū)小组选择标准职位；评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规那么代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为根底。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管(zhǔguǎn)联系。第二十七页，共67页。职位(zhíwèi)评估的流程——评估阶段评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；〔组内可以采用前三种(sānzhǒnɡ)方式〕第二十八页，共67页。目录(mùlù)薪酬设计(shèjì)的框架岗位分析职位评估薪酬调查薪酬结构技能薪酬绩效薪酬薪酬管理第二十九页，共67页。外部(wàibù)公平性问题招聘不到好的管家(guǎnjiā)怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？第三十页，共67页。什么(shénme)是薪酬调查薪酬调查就是通过各种(ɡèzhǒnɡ)正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。第三十一页，共67页。薪酬调查(diàochá)的渠道企业自己调查——应聘人员中了解——系统的调查外部资料——通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。——政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；——通过工资效劳咨询机构(jīgòu)了解企业想了解的情况；——委托专门的调查机构(jīgòu)调查有关职位的报酬情况。第三十二页，共67页。市场(shìchǎng)的界定区域市场，还是全国市场，还是国际市场同等规模，还是不同规模资本属性〔民营、国有、外资〕同行业，还是不同行业；业绩水平；职位(zhíwèi)类型；第三十三页，共67页。市场(shìchǎng)界定

职位市场人力资源专员财务经理。。。。。。。。。区域国内国际民营外资国有类似规模更大规模第三十四页，共67页。进行(jìnxíng)调查调查的内容：职位根本信息；工作年限；学历；工作职责；技能(jìnéng)要求；工资结构；第三十五页，共67页。统计分析样本数：100计算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a将a进位(jìnwèi)成整数A那么第A个位置的数字就是PX百分位数第三十六页，共67页。37薪酬调查报告样本(yàngběn)分位值；中位置(wèizhi)；平均值；职位匹配；第三十七页，共67页。回归(huíguī)分析第三十八页，共67页。薪酬的外部(wàibù)均衡薪酬外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。第三十九页，共67页。薪酬策略要和企业(qǐyè)的竞争策略相配合！层级(cénɡjí)薪酬薪酬曲线(qūxiàn)市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；薪酬涨速的三种处理策略；第四十页，共67页。目录薪酬设计的框架岗位分析职位评估薪酬调查薪酬结构(jiégòu)技能薪酬绩效薪酬薪酬管理第四十一页，共67页。制定(zhìdìng)薪酬幅度 由中点开始(kāishǐ)(或标准工资) 决定幅度 最低工资=标准工资/(1+幅度/2)最高工资=最低工资*〔1+幅度〕幅度递增设计；第四十二页，共67页。幅度(fúdù)重叠

1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位(zhíwèi)级别没有(méiyǒu)重叠大局部重叠适度重叠薪酬重叠度＝(下一级高位薪酬－上一级低位薪酬)÷下一级薪酬幅度×100%第四十三页，共67页。重叠幅度(fúdù)设计的原那么设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个(yīɡè)薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的奉献比再上一个(yīɡè)薪酬等级低位员工〔比方新晋级员工〕对企业的奉献相对更大第四十四页，共67页。等级宽级设计宽带结构薪资(xīnzī)的宽带设计第四十五页，共67页。宽带(kuāndài)薪酬的优缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难(kùnnɑn)本钱高第四十六页，共67页。第四十七页，共67页。确定(quèdìng)薪酬结构薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴(bǔtiē)保险福利带薪休假利润分享持股``````工作(gōngzuò)认可挑战性工作(gōngzuò)工作(gōngzuò)环境工作(gōngzuò)气氛开展、晋升时机能力提高职业平安``````总收入＝固定收入+变动收入＝〔福利+工资〕+〔年度绩效奖励+长期鼓励〕。第四十八页，共67页。目录薪酬设计的框架岗位分析职位评估(pínɡɡū)薪酬调查薪酬结构技能薪酬绩效薪酬薪酬管理第四十九页，共67页。能力(nénglì)薪酬的考虑某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行业内别的公司，根本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费大量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人计算产量。公司现有的薪酬结构是，根本工资+绩效工资，绩效工资完全与铝的产量挂钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误，就会导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问题，技能强的员工，就会离职，而剩下(shènɡxià)的都是技能水平低的员工，由此，就导致一个恶性循环。如何您是公司的HR经理，您如何解决这个问题？第五十页，共67页。什么时候需要设计(shèjì)能力工资？某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资，包括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不大。但是最近(zuìjìn)2年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数比照方下：年年加权产量年平均在职人数年工资总额200680万双350840万元2007100万双4501188.8万元2008103万双5001320万元200990万双4881454万元201080万双4741365万元201183万双4801498万元第五十一页，共67页。第二十四页，共67页。不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期公司的hr对机加工生产线的员工的产量(chǎnliàng)作了分析，数据如下：设备(shèbèi)动力管理标准工资的93%按照排名发，还是按照分数发；薪酬设计(shèjì)的框架第二十四页，共67页。竞争(jìngzhēng)比率的作用估计每个职位的工作量；薪酬调查(diàochá)技能(jìnéng)薪酬运用(yùnyòng)职能矩阵分解图对薪酬公平的思考(sīkǎo)能力(nénglì)高于平均水平什么(shénme)时候需要设计能力工资？公司的hr对机加工生产线的员工的产量(chǎnliàng)作了分析，数据如下：作业者基本工资技能工资入职时间工龄工资加权产量a15001001年5010872双b15007005年2507002双c15006004年20011023双d150004768双e15001001年5012321双f15006004年2006504双请分析上述两组数据(shùjù)，看看其存在什么样的问题？第五十二页，共67页。薪酬管理(guǎnlǐ)——薪酬与能力能力=业绩？能力=工作(gōngzuò)态度吗？能力=工作(gōngzuò)年限吗？能力=学历吗？第五十三页，共67页。能力素质模型(móxíng)在薪酬管理中的运用薪点、职等薪酬薪酬的政策(zhèngcè)线能力(nénglì)高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用第五十四页，共67页。能力模型(móxíng)在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户(kèhù)为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8·评估结果(jiēguǒ)/标准=93%其工作水平为标准工资的93%=1500×93%=1395第五十五页，共67页。目录薪酬设计的框架岗位(gǎngwèi)分析职位评估薪酬调查薪酬结构技能薪酬绩效薪酬薪酬管理第五十六页，共67页。奖金(jiǎngjīn)的规那么是否要明确？陈纳德的发奖金的故事为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规那么不好设计(shèjì)，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少；需不需要明确？第五十七页，共67页。案例(ànlì)讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理(guǎnlǐ)，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考