《管理沟通》全套课件完整版

管理沟通ManagementCommunication商学院

课程内容第一讲沟通概论第二讲管理与沟通第三讲管理沟通的相关理论第四讲组织沟通第五讲群体、团队沟通第六讲会议沟通第七讲面谈第八讲危机沟通第九讲人际冲突处理第十讲倾听第十一讲非语言沟通第十二讲口头沟通第十三讲书面沟通第十四讲压力沟通第十五讲跨文化沟通第十六讲未来组织的管理沟通参考书目《管理沟通指南》MARYMUNTER著.钱小军等译.清华大学出版社.1998《管理沟通—理论与实践的交融》查尔斯·E·贝克著.康青等译.中国人民大学出版社.PrenticeHall.2003《管理沟通—理念与技能》魏江编著.科学出版社.2001《商务与管理沟通》(第六版)KITTYO.LOCKER著.康青等译.机械工业出版社.2005“CommunicationforManagers”(sixthedition).Sigband&Bell.InternationalThomsonPublishing.1994教学手段讲座课堂讨论角色扮演案例分析3A课程目标

意识（Awareness）

态度（Attitude）

行动（Action）二则故事：杰克和璐丝的故事“Message:Waitformeattheusualplaceon8/6inthecomingyear.”《名人交际失误》阿尔伯特:“谁?”女王:“我是女王.”阿尔伯特:“谁啊?”女王:“维多利亚.”阿尔伯特:“谁啊?”女王温柔地回答:“你的妻子.”有人认为:“沟通不是太难的事,我们不是每天都在进行沟通吗?”“我告诉他了,所以我已和他沟通了。”“我告诉他们了，但是他们没有搞清楚我的意思。”“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。”沟通——想说/做的实际说/做的听/看到的理解的反馈的第一讲沟通概论沟通的定义传递和理解信息和知识的过程了解他人思想、情感、观点及价值观的途径,双向的任何系统有效运作的润滑剂沟通风格低参与咨询推销告知高

低

听众参与的程度

高内容控制程度何时采用告知/推销风格你掌握了足够的信息你不需要他人的意见或建议你需要或想控制信息内容何时采用咨询/参与风格你没有足够的信息你需要他人的意见或建议你需要听众提供或完善信息内容

沟通模型

渠道

接收者编码

噪音

译码

发送者反馈沟通的7要素发送者（目的、风格、可信度、知名度）听众（背景、对你的了解程度、感受、偏见）目标(传递信息、获得理解、保持关系、表达感情)背境（心理环境、物理环境、社会环境、文化环境）信息（直接或间接、正式或非正式）渠道（口头的、书面的、非语言的）反馈（语言的、非语言的、有意的、无意的）常见的沟通障碍时间和地点信息传递中断资源缺乏语义问题观念差异欠妥的语言不专心缺乏信任如何克服沟通障碍选择合适的时间和地点提问诚实诚意尊重不断学习小组讨论:回忆过去或最近的某个情景,你采用了何种沟通风格?为什么?第二讲管理沟通管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓著名管理学大师

彼得•德鲁克：沟通是管理的一项基本职能。

4项管理职能与沟通

计划

组织

领导

控制

阐明目标

发布命令授权职责绩效评估分担计划

分配工作量

培训

控制进度

实施计划安排职位

激励撰写报告

彼得•德鲁克：

确定目标组织激励与沟通设定标准开发人员管理职能关联图

事前

事中事后

计划

指导

组织

控制

激励

通通沟沟管理角色与沟通

挂名领袖(出席法律性和社交性等活动)

领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往)联络者(提供信息，维护外部联络与关系网络)

监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状)传播者(将重要信息传递给有关人员)发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息)管理角色与沟通企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目)混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除混乱出现的可能性)资源分配者(负责分配组织的各种资源)

谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)管理者角色的三大类人际关系角色（包括挂名领袖、领导者、联络者）信息传播角色（包括监听者、传播者、发言者）决策制定角色（包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）据统计：“将近70%的企业经营失败都源于沟通失败。”管理沟通的意义和重要性沟通是任何组织的“生命血液”有利于个人职业生涯发展市场竞争的需要组织的神经系统

角色个体工作群体组织外部环境马斯洛的需求层次理论

自我实现的需求

受尊重的需求

社交的需求

高层次的

安全的需求生理上的需求

基本的

有利于职业生涯发展胜任要职的先决条件提升的可靠保证

通向CEO的8项素质

沟通能力

有抱负外表特征

高等教育

决策能力

自信

通过他人完成任务从事艰苦工作的能力沟通是市场竞争的需要日趋白热化的国际市场竞争态势科技的迅猛发展员工结构的转变企业日益肩负的社会责任埃尔温·托夫勒的《权利转换》:“我们正处于一个沟通革命的时代。”案例讨论任务导向型老板关系导向型老板第三讲管理沟通的相关理论古典理论人际关系理论人力资源理论你是否能回答下列问题？管理沟通的思想最早从何而来？把人当作机器和把人当作一种重要资源进行沟通，有何本质区别？组织中管理者与员工的关系应建立在怎样的基础上？人们工作的内在动力是什么？从古典理论到人力资源理论的发展中，你对管理沟通的真正内涵有何认识？古典理论（1880-----1920）历史与文化背景科学管理理论官僚制组织理论历史与文化背景工业革命-----现代组织的开端时间：1870s地点：由英国开始，迅速扩展至欧洲其他国家和美国结果：工厂制度替代了手工工场，机器生产替代手工劳动，工业社会取代了农业社会工业革命对组织和管理沟通的影响工厂制度的产生引起了社会生产和分配方式的改变，从而改变了人们之间的相互关系。劳动分工的出现和等级制的诞生也极大地影响了管理沟通方式的形态。科学管理理论代表人物：“科学管理之父”——弗雷德里克·泰罗观点：最好的管理是一门以明确规定的法则、规章和原则为基础的真正的科学评价：以劳动分工和统一命令链为原则，靠命令和指令来维持，工人被认为是组织这台大机器上的零部件，是机械被动的官僚制组织的特征实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链由一系列的规章制度来制约组织成员的行为管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有权根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织成员所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公平地解雇

人际关系理论霍桑实验与梅奥的观点巴纳德的观点俄亥俄州立大学的领导者特征研究赫兹伯格的双因素理论菲德勒的权变理论西蒙的决策模型制度学派

历史及文化背景

1929年至1940年的的经济大萧条结果：劳动力过剩致使就业竞争激烈，也让唯利是图的资本家得以肆意压榨工人。与此同时，各工厂纷纷成立工会为劳工争取人身权利，要求改善工作条件并促使资本家重视人际关系，调和劳资双方的矛盾。第二次世界大战过后，军队、私人工厂为劳动者提供了大量的就业机会。同时，随着军人、工厂管理者以及学者之间的频繁接触，增进了相互间的沟通和了解，引发了人际关系运动当时的一些学者开始从行为学等角度研究有关人们的行为问题，如人的工作动机、情绪、行为与工作间的关系等等。梅奥的主要观点“社会人”假设“非正式组织”新的领导能力

提高员工的满意度提高员工的士气提高劳动生产率巴纳德的观点《管理者的职能》（1938）强调合作在组织中的重要性管理的主要作用是沟通和劝说有效的管理者是通过鼓励的方法与工人进行沟通以使个人目标与组织目标趋于一致对于领导风格的研究背景:

二战后直到20世纪60年代，大量的研究开始关注管理（领导力）与生产率之间的关系。他们将工人绩效低下归咎于无效的管理方式，从而引发了对领导风格的研究。俄亥俄州立大学的领导者特征研究

的两个维度:“注重组织”——属于这类特征的领导者善于运用有效沟通手段，通过分配任务、确定目标、制定政策措施、使下属行为纳入预定轨道，以严密的组织和控制来提高工作效率。“关心下属”——领导者关注下属的感受、促进相互信任、培养双向沟通，以良好的人际关系来调动员工的积极性。俄亥俄州立大学领导行为四分图

高高体贴高体贴体

低组织高组织

贴

低体贴低体贴

低低组织高组织

低组织高赫兹伯格的双因素理论保健因素:公司的政策、管理行为、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件激励因素:工作成就感、工作成绩获得认可、富于挑战性的工作、承担责任性较大的工作以及有利于职业生涯发展的工作菲德勒的权变理论任务导向风格:当一个群体对于某个领导怀有特别好感或特别不怀好感时人际导向风格:当一个群体的态度居中的话他西蒙的决策模型西蒙认为任何一个组织其实质都是“一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”。管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决策施加影响，从而引导其作出决策。因此组织应该设置传递决策所需信息的组织系统，以确保个体决策的合理性。塞尔兹尼克的组织制度理论每个组织都区别于其他组织组织并不只是个体行为的总和关注组织与环境的关系人力资源理论阿吉瑞斯“不成熟—成熟理论”马斯洛的需求层次理论麦格雷戈的“X-Y理论”里科特的员工参与理论历史与文化背景

20世纪50年代以后，西方国家的产业结构重大调整加工工业的员工不断向服务业转移，蓝领工人的比例明显减少，白领员工的比例大幅上升到了70年代，随着全球化经济迅猛发展，国际与国内竞争愈演愈烈、市场压力加大美国等西方国家的经济优势受到挑战一系列有关工作条件的法规相继出台，强调组织中管理者必须将员工视作企业的重要资源来珍惜，并且通过与员工的有效沟通，建立起相互间的良好关系，从而增强组织的人力资本积累，以提升组织持续发展的竞争力将员工看作组织的资源，强调员工参与决策参与管理的重要性。阿吉瑞斯“不成熟—成熟理论”认为人是一个发展着的有机体,从不成熟到成熟，即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为方式到多样复杂的行为方式，从缺乏自觉到自觉自愿的连续发展过程经典之作《个性与组织》一书中，指出:基于统一标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴。官僚制模式只会挫伤员工的经积极性主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需要，实现组织目标和个人目标的统一马斯洛的需求层次模型自我实现尊重社交安全生理需求层次与组织措施的对应关系自我实现需求挑战性的工作创造性在组织中提升工作的成就尊重需求工作职称给与奖励上级/同事认可对工作具有信心赋予责任社交需求管理的质量和谐的工作群体同事的友谊安全需求安全的工作条件外加福利普遍增加工资职业安全生理需求基本工作报酬物质待遇工作条件麦格雷戈的“X-Y理论”X理论:认为每位员工都不喜欢工作，除非严加控制，否则他们便会懈怠责任Y理论:将员工视为具有很强的自我管理、自我控制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源麦格雷戈指出管理者应该改变思维方式和管理方式，相信员工是可以信赖的，是能够自我管理的，并经常与员工进行沟通管理者应该在组织中营造这样一种工作环境，即有助于员工的潜能开发，不断激发他们的积极性和创造性管理者应该使员工通过实现组织目标来达到其个人目标

里科特的员工参与理论根据员工参与程度，里科特将员工分为四种类型，利用-命令式，温和-命令式，商议式，参与式群体。里科特强调了员工参与决策的重要意义，积极倡导组织中的开放式沟通，并且认为开放式沟通是一个最为重要的提高生产率的管理过程。重利润？OR重员工？利润员工完成书中本章练习及案例分析思考题第四讲组织沟通有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为,使之与实现组织的整体目的相符,并最终实现组织目标.其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日常活动而发生.与公司规模有关(大—规范—过程长;小—不够规范—过程短—效果容易控制)其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有一定的约束.组织沟通类型内部沟通纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间)正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和非正式沟通（对象、时间及内容未经计划）书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）和口头沟通（快速传递、即时反馈）外部沟通组织沟通的流向纵向横向斜向外向下行沟通3种主要形式书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等)面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息)电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等)下行沟通以实现下列沟通目标

告知员工企业重大活动:市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题考察员工所享受的各种福利待遇了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响了解企业对社会或公益事业所做出的贡献让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力使新加入的员工了解企业发展的生动足迹让员工了解不同部门发生的各种活动鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛外界了解企业发展的窗口。

信息理解漏斗图员工理解的信息20%班组长理解的信息30%工段长理解的信息40%生产经理理解的信息56%副总经理理解的信息66%高级管理者的原始信息100%丢失的信息丢失的信息下行沟通中的障碍管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式、扶持式、委托式)接受者沟通技能上的障碍沟通各方心理活动引起的障碍不善倾听草率评判编码环节语义方面的歧异下行沟通的策略制定沟通计划“精兵简政”,减少沟通环节“去繁从简”,减轻沟通任务授权的加盟言简意赅,提倡沟通内容简洁明了启用反馈多介质组合减少抵触、怨恨的沟通5法则首先掌握事实了解当事人的想法私下处罚员工对事不对人不要意气用事上行沟通的作用提供员工参与管理的机会减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失营造开放式氛围提高企业创新能力缓解工作压力上行沟通下属向上司的沟通3种主要形式：意见反馈系统员工座谈巡视员上行沟通的策略建立信任走动管理,鼓励非正式的上行沟通共同进餐四下走动深入工地娱乐活动改革管理体制,让员工参与横向沟通组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通横向沟通的作用：保证组织目标的实现弥补纵向沟通的不足横向沟通的障碍部门本位主义员工短视倾向对组织结构的偏见个性冲突猜疑、威胁和恐惧横向沟通的策略树立‘内部顾客’的理念倾听而不是叙述换位思考选择正确的沟通形式设立沟通官员,制造直线权力压力小道消息HABDFGCE小道消息的特点不受管理层控制被大多数员工视作可信并可靠传播迅速很大程度上有利关系到人们的切身利益减少小道消息的消极影响公布重大决策及时间安排公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为公开讨论组织的未来计划公布组织内外的一些必要信息公开讨论事物可能的最差结局有效沟通在组织中的作用激励作用（1992，美国西北航空公司，打电话，增收节支的建议）创新作用（松下意见箱…萧伯纳的苹果）交流作用(生产部与市场部…克服本位主义)外部沟通组织外国公司媒体政府客户供应商社区案例分析亨达公司面临什么危机?产生这场内讧的原因是什么?怎样帮助亨达公司走出这场困境?案例2000年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品开发部人员对营销部的人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另一方面，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理。

第五讲群体、团队沟通群体沟通的定义群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行交流的过程。

群体的类型结构型群体协调型群体决策型群体群体的形成与发展第一阶段为区分群体的类型并形成群体第二阶段为群体按步骤发展，同时群体的发展受到了群体规模、规范和凝聚力程度的影响第三阶段为群体成熟阶段，能够形成群体决策，并与其他群体相互作用第四阶段为衰老阶段，并出现明显的消极特征第五阶段为死亡阶段，由于群体成员的目标差异，从而破坏了共同的规范，导致群体解体。

群体沟通中成员的角色工作维护性角色组织维护性角色自我维护性角色

群体沟通的体现和过程准则决策制定的四阶段群体的定位群体的冲突群体决策的产生群体意识的增强制定决策过程的模型修改

群体的冲突和协调

高竞争合作

考虑妥协自己避免接纳低低考虑他人高

影响群体凝聚力的因素领导的要求与压力成员的共同性群体的规模信息沟通的程度群体与外部的关系成员对群体的依赖性群体的地位目标的实现

影响群体士气的因素对组织目标的认同合理的经济报酬对工作的满足感有优秀的管理者同事间的和睦关系良好的意见沟通奖励方式得当良好的工作心理环境

组织中的沟通网络◆正式沟通网络◆非正式沟通网络正式沟通网络的四种基本类型链式轮式环式全通道式四种类型的比较评价标准链式环式轮式全通道式集中性适中低高很低速度适中慢快快精确性高低高适中领导能力适中低很高很低员工满意度适中高低很高非正式沟通网络非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序。这种沟通方式也被人形象的称为“葡萄藤”。团队沟通的定义团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程。团队的类型及其特征项目团队开发型解决问题型功能型工作团队最低授权型中授权型高授权类型

工作团队的分类授权的程度工作团队授权的工作一二三四

日常工作安排工作日程挑选新的团队成员竞选团队领导

预算产品改进与开发绩效评估决定员工报酬(20%)(40%)(60%)(80%)团队沟通的要素规范的制定成员的角色领导者的素质规范的制定让时间“校正”潜移默化以幽默轻松的方式提醒调侃嘲笑违规行为严肃劝说孤立或排斥团队沟通中成员的角色积极的角色领导者谋略者信息员协调员评估者激励者追随者旁观者消极的角色绊脚石自我标榜者支配者逃避者

领导者的素质胜任能力值得他人信赖的能力适应能力把握方向的能力敬业精神对团队管理者提出的要求规范团队但是支持团队思想活跃。对规则、议事日程、目标和责任严格规定，但是可由团队自由选择组织和开展工作的方法。团队管理者广泛与他/她的上级领导以及同事沟通，使团队与其他团队和整个组织在行动上保持一致。团队不同发展阶段中的团队沟通初创阶段初见成效阶段持续发展阶段成熟阶段

团队决策的类型沉默型权威型合伙型少数服从多数型比较一致型完全一致型

团队决策的模式议会讨论法冥想法界定问题分析相关数据或信息提出可行性方案权衡各种方案的利弊实施最佳方案头脑风暴法杜绝批评和嘲讽鼓励随心所欲、自由畅想欢迎献计献策，多多益善寻求最佳方案德尔菲法

团队决策的技巧标准议程7步法点式计划法

成功团队的特征团队中所有成员明确团队目标，并能全身心投入团队成员具有强烈的归属感和责任感团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题方案献计献策团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音一旦作出决策，团队成员会全力以赴加以实施团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时增减团队成员关注客户，注重与外界有效沟通案例讨论：中层管理者在授权体制下的道德规范凌真最近非常困扰。他的公司正在采取一个大变革的行为，包括了通过一个员工授权计划来发展自主式管理的团队。凌真一直都是以旧式管理风格做事的一个中层管理者，现在他成为了一个帮助团队发展的促进者。凌真支持变革并致力于变革的实施。但是，最近他遇到了一个有关授权的问题。这个问题是如何运用策略处理团队提出的不适合实施的建议而不挫败团队成员，阻碍他们在将来贡献更多的新主张。简而言之，虽然所有交给他的主张与建议都是团队成员怀着热情发起的，但不是所有的主张与建议都是一样可行的。凌真不希望被员工认为他是一个拒绝变革的人，但又不希望为了取悦他的团队简单地就不参与决策，这使问题更复杂化了。在变革以前，他一直是一个很称职、博得员工赞赏的管理者，但他现在发现要维持这样一个好的管理者的形象是多么的不容易。当他意识到了这个问题的存在，他心理有三个不好的打算。他可以批准团队的主张即使他感觉这是个不好的主张，而这样他就违反了对组织负责的道德规范，却能够支持组织授权的变革；他可以忽略团队的任何他认为不可靠的建议，这样，他对团队的行为就违反了规范，并且可能会不利于组织的变革；或者，他也可以反对团队的建议而冒着被员工简单地认为他是一个墨守成规的人，从此不授权给他们将来可能会减弱他们支持变革的意愿。凌真应该怎么做？鉴于你已经学了在组织中群体关系的知识，你认为凌真有什么其它的选择？凌真第六讲会议沟通为什么会议如此重要?为什么会议会失败? 如何在会前作充分的准备?如何计划会议影响会议成效的因素有哪些？什么是有效会议沟通的策略？

经常困惑人们的会议沟通问题

群体或组织中相互交流意见的一种形式，它是一种常见的群体活动。会议的定义

交流信息通过会议，管理者可以将有关政策和指示传达给下属或员工。同时，管理者也可以从他们那里及时得到反馈及获得其他方面的有关信息。给与指导企业通过把员工组织起来进行培训，以提高他们某个方面或某些方面的技能。使他们更好地适合工作环境。解决问题会议可以帮助澄清误会，处理各种冲突并利用他人的知识和技巧来解决问题。作出决策会议可以帮助营造民主的气氛，给管理者提供共同参与和共同讨论的机会，最终作出良好的决策。会议的目的谈判目的是解决双方在利益上的冲突，采用互动的方式讨论，力求达成一致的意见。通知目的是为了传播信息，采取单项的方式，一般没有讨论。解决问题目的是为了利用团体的力量解决问题。通常，要将待解决的问题摆在桌面上，与会者应提出解决的方法。在这类会议上，人们夺回未探求解决的方法而努力，不会停留在过去的状态中。决策目的是为了在不同的方案中权衡利弊做出抉择。与会者不仅会讨论和决策，而且还要遵守会议的决议。交流目的是在于集思广益，常采用“头脑风爆法”讨论，即安排5-7人，每一位与会者都可以将自己对问题的看法，并从相互间的发言中得到启发，激发灵感，产生创意。这类会议鼓励讨论。会议的种类会议的组织

会前准备会议过程控制会后工作会前准备明确会议的必要性确定会议的目标准备会议文件确定会议主持人确定与会人员预定会议场所不开会的原则如果已经有每周的例会如果会议的成本过高如果还有比开会更好的方法如果没什么特别重要的事如果你是唯一能做决策且知道该怎样正确处理的人如果必须把信息同是传达给很多人如果需要当众表扬或批评一些人如果要让多些人参与决策的问题如果需要听取部门汇报工作如果要给小组委派任务

开会的原则会议文件

会议议程会议记录会议议程的设计原则表明议题确定主次注重实效适时调整提供背景资料会议议程的设计步骤突出问题提出新议题选择重要议题分清主次顺序确定时间表明顺序结束议程会议记录会议名称

地点、日期起止时间主办者出席人员缺席人员会议主席致开幕词并宣布会议议程会议过程会议决议下次会议的时间及地点

会议记录必须注意充分了解会议主题、目的及议程可以采用多种记录方式紧跟会议进程及时确认要点避免主观意识

会后及时打印并校对

会场布置礼堂型U型圆桌型长桌型课堂式V型会议过程控制宣布会议的主题和目的根据会议议程顺序提出议题给予每个人阐述观点的机会控制讨论进程遵守预定时间讨论结束后概括观点确定下次会议议题和时间。

会后工作会议记录应该准确无误下发会议记录或会议简报决议要突出任务责任人姓名、时间及验收标准表明下次会议的日期和时间对执行工作进行监督和检查

会议中的角色会议主持人会议秘书其他与会者

主持人的素质思维清晰敏锐善于言词表达良好的沟通能力积极倾听的能力较强应变能力很好的分析能力公正公开幽默主持人的主要职责做好会前的准备宣布会议准时开始提出会议的议题控制会议进程总结会议追踪会议的结果会议秘书的职责准确记录会议要点发放会议纪要确认执行人、完成时间以及所需资源在主持人右手落座其他与会者明确会议目的了解会议内容作好发言准备遵守会议制度.会议沟通中常见的障碍外在环境传递过程语言影响会议成效的因素会议时间不当会议目的不明确会议持续太久简单问题复杂化发言者过于健谈

繁忙的周一OR周五下午会议时间冲突已经有约在先准备不充分或根本来不及准备

会议时间不当有效会议的策略不搞形式主义明确会议的目的和目标选择合适的与会者合理安排会议议程合理安排会务控制好会议分发会议简报会议沟通的技巧

建立正面态度学会倾听消除抱怨与不满培养良好情商尽量鼓励掌握提问技巧强化个人沟通能力第七讲面谈面谈的定义面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程面谈的目的传递信息（任命、绩效评估）寻求观念和行为改变（劝告、训导、绩效评估）作出决策（招聘面试）解决问题（绩效评估、纠正）探求新信息（民意测验、调查研究、咨询）

面谈信息客观信息描述性信息验证性信息行为性信息观念性信息面谈的准备面谈的目的面谈的对象面谈的地点和时间面谈的内容面谈的方式

你需要明确面谈的目的你究竟希望实现什么？你需要寻求还是传递信息？是什么样的信息？该面谈寻求观念或行为改变吗？需要解决的问题的性质是什么？如果无法说服对方，有无让你满意的退路？

面谈的对象他的职位如何？他与你是上、下级关系，还是平级等关系？他是否对你心存偏见？的个人情况和家庭情况如何？他对你面谈的可能反应是什么？他参与面谈的能力如何？

面谈的地点和时间面谈在一天的什么时间进行？面谈前是否给予自己和对方足够的准备时间？面谈前后可能发生的事情是什么？面谈是在办公室还是在健身房进行？面谈的场所是否会受干扰？面谈的内容面谈的主题是什么？向对方介绍事情的全貌，还是只需略作提示？是否需要通报最新情况？需要提问的问题有哪些？对方可能提及的问题有哪些？你对面谈内容的控制程度如何？面谈的方式你的穿着打扮、言行举止想给对方以什么印象？你应如何注意措辞？你将营造一个什么样的面谈氛围？是以友好的方式开始，还是开门见山、直奔主题？你应如何注意倾听和反馈？你对提问顺序的考虑如何？面谈的过程开始营造氛围阐明目的交流信息结束面谈结果面谈的种类绩效评估面谈招聘面试获取信息的面谈传递信息的面谈解决问题的面谈绩效评估面谈的准备确定面谈者收集与分析信息拟定绩效评估面谈提纲选择面谈的时间、地点并通知面谈对象绩效评估面谈的程序面谈开场白面谈对象自我评估对面谈对象进行评估交换意见深入讨论达到共识确认绩效评估结果面谈结束绩效评估面谈的原则认真倾听、真诚友好先肯定成绩，再指出缺点实事求是，客观评估关注员工的工作绩效把握面谈的局面面试怪招之一：在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约五米处放了一把椅子，供应聘者面试时坐用，一把扫帚从门后倒在了面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，面对面试考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力。最后进来一位衣着不如前面任何一位体面，毕业于普通高校的学生。她面对考官的问题，尽管回答的不尽如人意，但却显得从容不迫。面试的结果是这位被人讥笑为”乡巴佬“的人被录用了。原因何在？面试怪招之二：一家美资独资企业，需要招聘一位副总经理秘书。一位某师范大学文秘专业的女大学生也来面试。女大学生长相、知识和能力在众多面试者中均属上乘。考官似乎一切均表示满意。最后，考官请女大学生到考官桌前确认个人资料，女大学生走近桌前时，考官不慎讲杯子碰倒了，水撒了一桌子，弄得桌上文件占满了水，女大学生漠然地站在一边等待考官讲一切收拾完，可考官似乎不要她确认个人资料了，对她说：“你现在可以走了。”女大学生最终没有收到录取通知书。面试怪招之三：一家美资独资企业，坐落在上海浦东金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨具的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐，你是径直走进去，还是和旁人一样面面相觑地站着？接着，要请你在规定的时间里完成电脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？面试的类型■结构型面试■

非结构型面试■

单独面试■

集体面试■

答辩会比较:结构型面试优点对所有应聘者同一标准提供结构与形式相同的信息便于分析与比较减少主观性信度与效度较好缺点过于僵化难于随机应变所收集信息的范围受到限制非结构型面试优点●灵活性强●问题因人而异●可深入浅出●可获得较深入的信息缺点●缺乏统一的标准●对主考官要求较高■面试的准备确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明确之处确定面谈的目的、时间和地点认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法准备需要提供给应聘者的资料制定面试所需要的各种表格面试通知书________先生/小姐：谢谢您应聘本公司__________职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象，为了彼此进一步的了解，请您于__月__日__时__分来本公司参加：（1）面试（2）专业笔试（3）请您携带一下证件或物品：_____、_____、______

如果时间不方便，请事先以电话和______先生/小姐进行联系。此致敬礼地址:**公司人事部启电话：年月日■你带简历了吗？■你希望的薪水是多少？■你上一个工作的薪水是多少？■你为什么要换工作？■你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？■你一周通常工作多少个小时？■你对上一个工作满意的地方在哪里，还有哪些不满？■你与你的上、下级及同事关系怎样？■你的下属对你苛求吗？■你怎样评价你的上一个单位？面谈问题一览表■它的竟争优势和劣势是什么？■你认为你有哪些最有利的条件来胜任将来的职位？■你将用多长时间来展示你对公司的重要贡献？■你对我们公司的感觉怎样？包括规模、特点及竞争地位等。■你对申请的职位的最大兴趣是什么7——■你将怎样对你的工作或部门进行组织和安排？■你需要哪些权力或财务资料？为什么？■你将怎样建立你与组织内、外部的沟通网？■你喜欢告诉我有关你自身的哪些方面的情况？■你是个好学生吗？面谈问题一览表接上表■你一直在继续你的专业领域的学习吗？为什么？■你业余时间都做些什么■下五年内你的发展目标是什么？■你最大的优点和缺点是什么？■你的工作潜力是什么？■为了实现你的目标，你将采取哪些行动？■你想拥有你自己的业务吗？■如果你被录用的话，你准备在我们公司做多久？■你父母是做什么工作的？■你兄弟姐妹是做什么工作的？面谈问题一览表接上表■你参加过特殊的工作小组吗？如果是，你在里面的角色是什么？■你关心时事吗？■你属于哪些专业团体？■你的座右铭是什么？■你个人的好恶是什么？■你一般怎样度过你的一天？■你的家庭是一个很和睦的家庭吗？■你的进取精伸怎样？■对你的工作有激励作用的因素有哪些？■金钱对你有很强的刺激性吗？面谈问题一览表接上表■你喜欢一线工作还是参谋工作？■你更喜欢独自工作还是协作工作？■当你雇用员工时，你期待着什么？■你曾经解雇过员工吗？■你能与工会成员和他们的领导友好相处吗？■你对当前的经济和政治形势怎么看？■国家的方针政策将怎样影响我们的行业和你的工作？■你会与公司（酒店）签署一份雇用合同吗？■我们为什么要雇用你？■你想获得这份工作吗？面谈问题一览表接上表面试者的技巧■避免无计划面谈■选择合适的面谈场所■营造气氛■鼓励应聘者多谈■尊重应聘者■避免情绪化■认真倾听并做好面谈信息记录拟定有效的面试问题与工作经历有关的问题与教育程度及所受培训有关的问题与工作有关的个人品质、风格、态度、

价值观方面的问题其他问题与工作经历有关的问题请简单介绍一下你的工作经历.你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。在你目前的工作中．你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？

与教育程度及所受培训有关的问题谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。你最喜欢的学习方式是怎样的？能否描述一下你曾经教别人做某事的经历,你是怎么教的？

与工作有关的人品、风格、态度、价值观方面的问题描述一下你的工作方法。你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服的？你对盗版计算机软件有何看法？你认为这是否合法？为什么？

其他问题对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供3位职业证明人？如果你被录用，什么时候可以开始上班？

应聘者面试评分表范例姓名性别编号主试者应聘职位面试日期序号面试项目权数等级分得分1个人成就2知识与技能3兴趣与爱好4价值观5求职动机6思维与表达7个人修养8仪表形象备注总分面试者的技巧避免无准备的面试选择合适的地点和时间营造开放的氛围鼓励应聘者多说尊重应聘者避免感情用事倾听并适当做记录注意非语言行为

巧妙运用沉默

80%

倾听

20%

讲述

面试框架介绍针对CV中不连贯处应聘者的个性及行为方式应聘者询问有关工作及报酬的情况面试风格知识性的情景性的挑战性的能力性的

测试类型能力字迹个性技能智力情景

对应聘者的总体评价第一印象回答问题的情况应聘者的职业生涯发展

关注不连贯处应聘者的能力应聘者的个性

应聘者的能力与技能组织能力分析能力决策能力沟通能力给应聘者的忠告对面试作充分的准备认识到自己的强项与不足在面试过程中试着表现自己全面了解组织那是一家大公司还是小公司是国企还是私企所在地、规模如何、年产量是否为上市公司是正在扩张还是在缩小是否有子公司劳工关系方面的名声如何任何最近有关该公司的消息披露

CEO的姓名是否承担出口业务公司在培训及职业生涯发展方面提供的机会如何站在他人的角度看自己什么会令人满意什么会令人不满意你擅长什么你不擅长什么你的同事是怎么看你的

在家与在办公室你会表现出如何的不同在面试过程中注重留下好印象实事求是自信避免不合适的非语言行为

避免发出以下的声音冷漠

气喘吁吁

恼怒

假惺惺

犹豫不决请注意语调

(尊敬的直爽的诚实的)发音

(吐词清晰正确)音高

(适中)音量

(适中)投射

(充满活力和激情)节奏

(变换)语速(适中)案例学习香港有多少只老鼠?所涉及到的能力结构思维逻辑思维实践能力反应能力沟通能力创新能力第八讲

危机沟通企业重大危机的类型经济方面信息方面物质因素方面人力资源方面声誉方面行为方面自然灾害方面

危机的特征突发性破坏性不可预见性紧迫性信息不充分资源严重缺乏挑战性情绪失控性舆论关注性

危机形成和发展的四个阶段危机爆发前危机爆发初危机爆发中危机爆发后危机沟通的定义总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径危机沟通的类型危机前的沟通危机初至危机中的沟通危机后的沟通危机前的沟通危机调查组织内部组织外部危机预测危机初至危机中的沟通步骤1：控制局势步骤2：界定问题步骤3：收集信息步骤4：设立应急中心步骤5：及时沟通危机后的沟通步骤1：与受危机影响的各方进行沟通步骤2：保持运营状态步骤3：制定计划以避免危机重来

危机沟通模型

危机爆发前危机爆发初至

危机爆发中中危机爆发后

沟通沟通危机影响评估调研表假设性问题危机影响值危机发生概率01……1000.1……1Q1劳动力缺乏

Q2股价大幅度下跌

Q3商业信息泄密

Q4主要原材料供应中断

Q5管理层丑闻

Q6关键人才流失

Q7故意破坏

Q8工伤事故

Q9谣言诽谤导致公司声誉受损

Q10产品伤害

Q11恐怖事件

Q12自然灾害

危机沟通中的障碍缺乏危机沟通意识封闭式组织文化缺乏预警系统不善倾听提供虚假信息缺乏应变能力危机沟通的策略加强培训建立危机预警系统诚信至上创建开放式组织文化危机管理者的基本素质具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；

口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听在公司中拥有权威富有同情心，善于运用非语言与人交流在外界压力下，能保持冷静精力充沛，能进行长时间工作拥有危机沟通知识和技能与媒体进行危机沟通的技巧判定沟通政策做好充分准备与新闻界保持良好关系正确应答把握时机出口谨慎掌握主动注意非语言沟通

情景模拟将学员分为10人一组，每个人都假设自己是某个组织的CEO。从下列话题中任选一个，进行五分钟的准备，先在小组中作三至五分钟的陈述，然后回答由其他九为学员提出的问题。这九位学员扮演记者或某个社会团体代表的角色。当每个人都轮做一遍之后，小组成员一起就刚才每位学员的表现进行简短的总结，相互指出哪些是做得对的，哪些是有待改进的。

1．

公司的股价大幅下跌。

2．

主要车间遭破坏致使工厂停产。

3．

管理层成员集体辞职。

4．

严重工伤事故。

5．

有毒气体泄漏。

6．

管理层丑闻。

7．

产品伤害。

第九讲

人际冲突处理沟通以受人欢迎沟通以获得信任沟通以得到尊敬握手的含义和技巧？手掌略微向一侧倾斜，大拇指朝上力度适中体位前倾脸带微笑目光注视思绪跟上搜肠刮肚的闲聊？

注意观察,然后作出评价谈论一般话题，如新闻或天气让对方说话自然而积极地结束交谈以谈论自己开始:资源

技能才能爱好观点经验

忘记名字的窘迫？

重复以加深印象

联想观察特点联系自己想象一幅图要求拼写了解名字背后的故事

冲突管理冲突——一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。噪音—冲突类型—（1）MP组织政府客户供应商社区媒体学校

组织与外界的冲突部门间的冲突

内心冲突人际冲突小组内冲突ABG1G2G3

—冲突类型—（2）

罪犯的困境

判3年监禁判3年监禁否认否认判1年监禁判10年监禁承认否认判10年监禁判1年监禁否认承认判6年监禁判6年监禁承认承认乙的结局甲的结局乙的选择甲的选择

冲突产生的原因

误解个性差异缺乏合作精神欠佳的绩效表现对有限资源的争夺工作方式方法上的差异文化及价值观的差异追求目标的差异工作中的失败导致观念差异的因素

工作场所个体个体背景，经历

背景，经历对话语的理解

对话语的理解

情感反应

情感反应

对某些人的偏见

对某些人的偏见观念差异导致如何克服急于下结论、武断

﹡具体、避免扣帽子混淆观点与事实﹡确定是否亲眼目睹成见﹡了解自己的偏见冲突的消极作用影响员工的心理健康造成组织内部的不满与不信任使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作阻碍组织目标的实现冲突的积极作用促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决提高员工在组织事务中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨冲突过程

感知冲突潜在冲突感觉冲突减少合作增加合作冲突结果公开冲突

人际冲突处理风格不合作型

关注他人

合作型

对抗

合作回避迎合妥协武断

关注自己

不武断冲突处理策略及目的激化减弱维持避免冲突激化策略实例

“你的态度不端正。”

“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”

“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。”

“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。”

“王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。（上司在下属没有得到升迁或表扬时）目的对个人或问题进行评价将冲突现状扩展，同以前未解决的争论联系起来。通过控制冲突结果来威胁对方。

特意限制他人的选择。为了特殊的原因而打破以前的约定。拖延冲突的处理时间

避免冲突的策略实例

“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员）“这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。”“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。”目的使用正式的规定、等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的行为否认冲突的存在接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突问题变得模糊。

维持冲突的策略“我想，我不会把事情弄糟的。在经理会议上我总是支持你，既使我认为是不恰当的，我也会继续支持你。”（两名经理在董事会议前碰头）“我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。”目的保持长期关系的规则。论及意见一致的方面和可以让步的方面

减少冲突的策略“目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派一个人去接受新系统的维护培训。“李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。”“我想在配备秘书之前就雇用另一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。”目的确认面上的管理问题，建议从具

体问题入手。描述行为和结果，避免冲突。

从原来的位置让步

案例分析

马陆和苏丽的冲突在哪里？这是员工问题还是纯业务问题？马陆的到来是争论点吗？吴豪是如何卷进去的？如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？

案例

马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。

马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。

然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。

因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。第十讲倾听沉默的艺术一项针对白领员工每日状况的调查表明写9%讲30%读16%听45%45%30%16%9%你是否曾遇到过?那人用迟钝的目光看着你,一心一意地想着自己接下来要说的台词,他对你所说的话一点儿都没听进去,却时不时地打断你,并提些与主题毫不相干的问题.管理者说:“如有问题,随时来找我.”然而,当你真的约好去见他时,他却毫不客气地跟你谈论起他自己的事.积极倾听的益处给予鼓励获得全部信息增进理解改善关系解决问题听Vs倾听听耳朵接受响声的行为只有声音,没有信息被动的、自动的、自然的倾听

不仅获得信息,而且更加了解我们自己及我们的思维的途径

需要技巧和实践

积极的和有意识的精力投入的程度最高

倾听以帮助他人(积极的/同理的)

倾听以作出分析和评价

倾听以记住内容

倾听以理解内容最低

听(被动的)倾听类型随意的(社交性的)不需要什么注意力,如看电视、听收音机、贺词,为了愉悦或消磨时间专心的需要分析信息,记住内容同理的完全理解对方的观点、价值观、态度、情绪及情感同情与同理之差异同情告诉对方你的感受及你的想法同理告诉对方你理解他/她的感受及他/她的想法

倾听的五位一体法则——用耳听用眼看用嘴问用脑思考用心灵感受

不善倾听的信号很晚才知道重要事件的发生作为经理,员工相互之间交谈,而不与你交谈总忙于救火你的老板避免将复杂的任务授权与你你的老板或同事不断地向你重复信息

倾听中的障碍环境障碍干扰信息的传递过程,削减或歪曲信息影响沟通者的心境倾听者障碍理解信息的能力情绪态度环境障碍封闭式氛围对应关系环境类型与倾听障碍源环境类型封闭式氛围对应关系主要障碍源办公室封闭严肃一对一,多对一不平等造成的心理压力,紧张情绪,他人或电话铃声的干扰等会议室一般严肃一对多对在场的其他与会者的顾虑,时间受限制现场开放可松可紧一对多外界的干扰,准备不足谈判封闭紧张多对多对抗心理,想说服对方的愿望太强烈讨论会封闭轻松多对多,一对多很难把握信息要点非正式场合开放轻松多种对应关系外界干扰,易跑题倾听者障碍说话速度与思维速度的差异不专心急于发言排斥异议情绪制约观念或文化差异

乏味或不感兴趣

消极的身体语言倾听的策略

投入理解(同理心)

作记录避免武断下结论

耐得住沉默听完整的意思反馈反馈的形式语言的非语言的正式的非正式的有意识的无意识的

反馈的类型评价以示鼓励分析以明确观点询问以获得更多信息重复以核实信息忘却以避免冲突或沮丧询问开放式(你认为…,如何…,哪个…)清单式(A情况…,B情况…C情况…)假设式(若是你的话,你会怎么想、看、做)重复式(你的意思是…,你是说…)确定式(这很有趣,后来呢)封闭式(你在那家公司工作了几年)应避免的询问方式引导式诱导式组合式斥责式改进了的倾听个案请观看录象,了解如何提高倾听能力情景模拟:

早上7点左右,护士长

大王刚上班,迎面碰上了护士小李,只见她头发蓬乱,一脸的憔悴和一副生气的样子.还没等护士长开口,小李就没头没脑的冲着护士长说了起来:

作晚简直糟透了!我们的两名工作人员无缘无故没来上班,我们有三个急救病人,其中两位病人的情形很吓人,事实上,我们都觉得黄老太没有希望了,但我们救活了她.另外,你还让我抽空完成什么月报,我也做了,即便这样,我今天还提前两小时上班.这要是换了别人是不可能做到的事.倾听我们自己埃萨克·艾西默夫有关人的内心沟通理论约哈里窗人的内心沟通结构式的有意识地控制,解决问题,合乎逻辑,引导

非结构式的意识,白日梦,联想,跟随无意识的忘却,做梦,偏离

约哈里窗公众的我背脊的我隐蔽的我潜在的我

自我

了解的信息不了解的信息他人了解的信息不了解的信息角色扮演:

观察者回答下列问题作为倾听者，张厂长和王总经理分别从对方了解到什么新信息？在他们的倾听过程中是否出现过什么障碍？作为倾听者，张厂长和王总经理应怎样运用反馈技巧使倾听更为有效？通过练习，你是否已经体会到在人际沟通中，倾听技能是十分重要的？第十一讲非语言沟通既可以融洽关系

也可以疏远关系

3V信息分布视觉(Visual)声音(Vocal)语言(Verbal)

55%视觉38%声音

7%语言非语言与语言的关系重复(手指方向)矛盾(“我不生气”)代替(上司垂头丧气)强调(“你干得不错”)

非语言包括形体语言脸部表情目光手势和姿势外表特征声音空间触摸时间

5种最具影响的建立融洽关系的非语言行为微笑触摸肯定的点头即时行为目光注视脸部表情表露情感区分你我欺骗的脸个人的情景的文化的脸部表情敏感性测试脸部表情的含义编号快乐——感兴趣——悲伤——困惑——轻视——惊讶——生气——坚定

——恐惧——眼神的沟通作用专注作用(瞳孔放大,表明兴趣)说服作用(真诚可信)亲和作用(热情友好)强力作用(实权在握,目光有力)目光接触应注意避免凝视目光的适当移动太短——高傲自大太长——盛气凌人手势与姿势说说以下手势或姿势所隐含的意思.轻轻地、缓慢地搓手咬铅笔头或其他物品身体前倾或直接面对演讲者往椅子后背靠手或手指放在嘴前两臂在胸前交差点头深深地叹气

用手指指点点

拿着东西指指点