房地产企业运营与计划管理

13BX012-2房地产企业运营与计划管理主讲专家：沈晓凡目录房地产运营管理体系的建立房地产开发企业经营计划制定企业经营指标体系分解项目开发时间计划体系构建企业年度经营指标绩效考核实施标杆房企的运营与计划管理案例评析目录房地产运营管理体系的建立房地产开发企业经营计划制定企业经营指标体系分解项目开发时间计划体系构建企业年度经营指标绩效考核实施标杆房企的运营与计划管理案例评析一、房地产运营管理体系的建立1、房地产运营管理是什么？（1）管计划；（2）管流程；（3）管总经理决议跟进；（4）沟通、协调或资源整合；……万科运营管理2、运营管理部门职能定位（1）运营管理部门的前世今生运营管理层级以运营统筹支撑发展战略区域化、专业化运营管理多项目粗放式运营管理单项目管理企业发展阶段以经营分析实现项目规划在战略框架下支撑投、融资计划督办多项目协调在企业不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵不断扩展2、运营管理部门职能定位（2）运营管理主要职能演变路线图计划管理型（Ⅰ阶段）专业管理型（Ⅱ阶段）统筹管理型（Ⅲ阶段）‹

计划管理‹‹计划管理计划管理‹运营绩效管理‹流程管理‹运营绩效管理‹流程管理‹阶段性成果管理‹关键决策管理‹信息与知识管理‹阶段性成果管理‹关键决策管理‹信息与知识管理‹投资决策管理‹目标成本管理‹资金预算管理2、运营管理部门职能定位（2）•

负责组织集团层面的运营类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；•

针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；•

负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；MicrosoftWord文档•

建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；运营管理计划管理•

建立并完善运营风险监控体系，发现运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；•

负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段性成果管理及集团级知识管理（KM）。MicrosoftWord文档•

负责根据集团发展战略组织编制集团周期性经营计划，审核下属公司的周期性经营计划、年度经营计划；•

负责组织汇编集团年度经营计划及全面预算，并对计划与预算的执行情况进行监控和考核；•

负责建立项目开发多级计划管理体系；负责检查、协调各级项目开发计划的执行和考核；•

负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；计划参考模•

负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；•

负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会。•

负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要适时修订；•

负责公司管控体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；•

负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作。流程管理•

负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；•

负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；会议、IMMicrosoftExcel工作表•

负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作。•

集团整体信息平台的技术性规划与实施（OA、KM、ERP、门户）；•

集团/各城市（区域）/各项目办公网络和计算机的技术维护与管理；负责OA电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；•

负责公司信息安全和各类信息权限的设定。IT管理3、房地产企业发展四阶段论1234投资主导阶段产品主导阶段管理主导阶段资本主导阶段销售规模òò＜50万m2/年ò50-200万m2/年ò200-400万m2/年ò＞

400万m2/年奠定生存发展基础òòò建立口碑òòò复制公司（抓运营）快速周转òòò资本运营阶段性目标复制产品财务稳健preIPO与IPO规模经济市场或产品线重构利用关系资源或在市场萧条、复苏期获取相对廉价、支付条件宽松的大块土地òòò大力展开并购整合增持经营性物业组织瘦身，反官僚òòòòò招募优秀的关键人才最初产品精雕细琢整合优质供应商òòòò充分发挥规模效益规范精细的管理ò关键战略举措从内部培养人才之后复制成熟产品简单有效的管理资本有限时可通过战略合作扩张规模òò1-2个城市òòò3-5个城市òòò6-20个城市òòò＞20个城市区域布局机会导向零星分布在几大区域1-2个城市占有率靠前同一区域有多个城市核心城市占有率高间距更近，呈连绵带占有率位于区域前列形成1-2种竞争力很强产品线不断丰富产品线重构ò根据地块特点，被动òòòòòòò产品构成型的开发，不能主动的主力产品大量复制+少量创新适时增加经营性物业经营性物业比重明显增加选择产品业态被动型开发商业战略+投资型总部òò职能制的项目公司或城市公司òò运营控制型总部，关键专业资源集中òò战略总部，经营放权òòò组织发展区域内核心城市强大，强矩阵发育成型，按片区管理或事业部制商业资产也许独立IPO总部与本地子公司合并运作多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总形成总部——区域公司——片区或城市事业部结构4、房地产企业管控模式与运营管理模式房地产企业管控模式总结与企业管控对应的三种运营管理模式投资管控型操作管控型运营管控型投资项目—万科操作项目—华远•运营控制型监控项目—龙湖•运营控制型（弱价值链控制）或战略控制型•战略管控型或投资管控型管控特点•总部＋项目部／项目公司，项目管理模式多职能制或矩阵制•总部＋城市公司或三级架构•总部＋城市公司运营管理重点•投资决策•投资决策•投资决策•计划编制／监控+业务决策+成果标准•计划审批／监控•计划规划／监控+业务决策+成果标准•项目操作运营管理部门特点•健全完善执行保障体系，计划的组织编制、协调、督办职能比较突出•建立项目投资跟踪评价系统，通过计划监控实现项目投资目标以及当年度的财务表现•健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信息上报机制•常见职能承担部门—PMO、运营管理部（较少在工程系统）•常见的职能承担部门－总办、工程管理部或单独成立运营管理部•常见职能承担部门—财务管理部、总办5、运营管理职能定位小结（1）管控模式决定了总部、区域、项目的职能和项目运营管理模式（2）项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度（3）运营管理的职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合运营管理部门职能定位解读不是传统意义上的专业职能部门，而是公司决策层的参谋部基于公司层面、战略高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现与分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议是一个定规则、搭平台、管计划、防风险、促效能的工作团队是宏观战略目标和微观项目操盘的桥梁与催化剂6、标杆企业的运营管理体系介绍投资管理

成果管理

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计划管理

成本管理

预算管理

知识管理龙湖地产投资决策流程龙湖投资战略投资管理

成果管理

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知识管理月度投资收益跟踪体系什么是阶段性成果？为什么要管理？怎样管理？•项目生命周期的每个阶段产出的交付物（deliverables），子阶段的交付物，可称“子成果”

；•阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大；•阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪；•制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；•阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工；•交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸；•通过组织正式的评审，严格控制成果质量；•

公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。•阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享。-

不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段；-

在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。龙湖阶段性成果阶段性成&投资管理

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计划管理

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知识管理龙湖地区公司PMO决策机制PMO：ProjectManagementOffice（项目管理办公室）©

PMO定位：地区公司项目运营决策机构；©

PMO架构：PMO最高负责人（地区总经理）+分公司运营线（运营副总也即召集人、运营专员）+各业务职能负责人；©

PMO运作形式：PMO会议。投资管理

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知识管理龙湖三级计划管理体系集团关键节点–一级计划节点中，集团重点管控的进度节点，每个项目有14个；–节点的设定或变化由总部定义。–分解到总部中心或下属公司的职能部门承担的进度节点，也称“项目总体计划”，模板由总部定义。一级计划节点–总部中心一级节点由集团项目管理中心管控，下属公司职能部门一级节点，非集团关键节点的，由下属公司管控；–项目总体计划中，阶段性成果是一种特殊的一级节点。–一级计划分解到总部中心内部模块（如规划设计中心景观组）、地区公司职能部门内部模块所负责的进度节点，也称“二级专项计划”。二级计划节点–计划模板由相关职能部门自行定义。三级计划节点–二级计划分解到个人、小组所负责的进度节点，对该模板不做统一定义。投资管理

成果管理

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计划管理

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知识管理龙湖的成本管控思路设计成本控动态成本概分阶段成本ٛ合约规划模板目标成本测算模板投资管理

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知识管理龙湖的资金预算管理投资管理

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知识管理龙湖的知识管理体系运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。目的定义本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。龙湖案例库吴亚军文集投资管理

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知识管理7、房地产运营管理的核心逻辑•

房地产运营管理中的123法则：一个中心二项基本职能三个重要工具建立体系目标导入执行监控风险预警目标分解计划量化事前控制过程纠偏推广经验总结教训借助外脑加速成长7、房地产运营管理的核心逻辑（1）一个核心：统筹。运营：运筹、经营。房地产运营管理，特指房地产企业基于特定的战略规划与经营目标，制定一定周期内的经营计划，并为实现这一计划所进行的系列综合统筹管理活动。运营管理是企业宏观发展战略和微观具体工作的纽带，它面向的对象是企业内外的全部资源（社会关系、内部职能），通过众多专业工具确保实现企业在特定周期内的目标达成。在公司决策层的科学授权下，运营管理部门具体调动、整合各方资源，扮演着推动企业发展规划蓝图变成现实的总指挥、总协调或其授权代表（万科的PDCA）。（2）二项基本职能：风险管理、效能提升。A：风险管理：潜在损失发生的可能性谓之风险。运营管理中的风险管理具有广义指向，既包括成本超支、销售缩水、利润减少、质量下降、进度延误等显性风险，也涵盖企业内外部环境恶化（行业政策趋紧、同业竞争加剧、合作对象无良、总体战略失误、良性文化缺失、员工沟通不畅）等隐性风险。运营管理日常工作中的计划、预算、成本、绩效、会议等模块化管理工作皆从属于风险管理的范畴，其主旨皆为运用相关工具，监控与修正实际操作与预定目标之间的差异。A：风险管理——防止变坏决策管理MicrosoftWord文档1、确保既定目标顺利实施；2、过程监控及适时调适；计划管理开发计划体3、及时预警，视需要启动应急预案。全面预算管理MicrosoftExcel工作表B：效能提升：如果说风险管理是让事情不要变坏，那么效能提升是让事情变得更好。运营职能中的流程管理、信息管理、知识管理，皆是通过跨传统专业职能的横向与纵向整合、协同，达到管理效果、效率的同时提升，促进预定目标的加速实现（基础工作：数据挖掘与分析）。B：效能提升——促进更好决胜千里_构建高效项目万科会议体系运营力评估ٛ流程优化知识中心MicrosoftOfficeExcel

2007

工作簿（3）三个重要工具：计划管理、预算管理、知识管理。广义的计划管理是运营管理最常见的表现形式，但其内核却是：它是运营管理最重要的基础工具。计划全面预算管理通过对未来将发生的预算

现金流进行前置估算与规划，以确保项目与企业的资金健康与安全。知识管理是一项知易行难却无法回避的工作，它是企业效能提升的基础与保障，也是快速成长的捷径。知识（4）计划管理在运营管理中的地位：•

体现企业核心的战略要求和项目运作思路；•

协调各专业和各维度，实现项目绩效最优；•

准确反映项目实际运行情况；•

过程预警功能；•

考核激励的主要依据；•

是很多企业运营管理部门最主要、最核心的工作；•

本课程的标题就是房地产企业运营与计划管理实务；•

还是用例子来说明二者的关系：文字与文章；•

这也是当前坊间运营管理学说中一个非常容易被忽略、混淆的普遍话题。（4）计划管理在运营管理中的地位：项目计划管理是房地产企业运营管理中的重点与难点加速资产周转率需求多项目运作需求规范化/标准化管理需求•房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度•多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持•项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同•随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现•项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证•好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段•从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变（5）财务或现金流目标管理下的时间－货币指标体系：•

常规计划的本质：•

When&What&Who?•

运营体系下的计划本质：•

When&What&Who+Howmuch?•

运营计划的核心之一，就是将未来任务项的发生时点或周期与对应的现金流额度进行精确匹配，继而模拟未来全周期内的现金流整体状况。因此，对后续一些显著影响现金流的关键任务项的把控显得尤为重要。MicrosoftExcel工作表（5）财务或现金流目标管理下的时间－货币指标体系：A：现金流管理的价值：先看二个真实的案例：MicrosoftWord顺驰案例文档房地产业的二大门槛或核心竞争力：资源（资金、人才、政府与金融机构人脉）、商业模式，其中资源部分的资金，在市场形势越来越恶劣的今天，作用愈加突显。从顺驰、绿城身上不难发现：某种程度上，充足的资金或稳定的现金流，已超越利润，成为了房地产企业的生命线。B：对资金流入、流出有直接影响的核心节点：①流入类核心节点：前期：四证办理；工程：±0.00、结顶；营销：预售证（首开）；办理集中交付。②流出类核心节点：前期：土地证办理；工程：地下室（±0.00）完成；1/N（1/3）楼层砼完成；主体结顶；石材幕墙完工；景观、绿化完工、主体结构中验；单体竣工验收等。C：对项目总进度有直接影响的核心节点：设计：方案、扩初、桩位图、施工图设计；招采：总包招标；前期：拆迁、方案/扩初/施工图设计报批、施工许可证办理；工程：±0.00、结顶、拆架、市政及景观绿化完工、主体及各单项工程验收。（6）房地产运营与计划管理逻辑（7）房地产运营管理的核心逻辑案例分析标杆企业的项目启动会解析•启动会的性质：运营性质的关键决策会议；通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次和最重要的一次决策。形成成果报项目公司董事会批准后实施；•启动会的作用：明确目标、识别风险、挖掘价值、建立标准、布置任务、统一思想；•启动会的核心：在项目总体定位指导下，为实现预定目标而进行的统筹规划。通过沙盘推演，找到风险点和控制点；•启动会的流程：龙湖通常分拿地后10d、20d二次，逐步深化与细化，锁定目标与执行方案。•思考：我们的启动会实施模式与效果如何？目录房地产运营管理体系的建立房地产开发企业经营计划制定企业经营指标体系分解项目开发时间计划体系构建企业年度经营指标绩效考核实施标杆房企的运营与计划管理案例评析二、房地产开发企业经营计划制定1、经营计划的基本概念是在一定周期内，企业对自身生产经营活动的统筹规划。具体而言，是企业在总体发展战略的指导下，根据市场需求、企业内部资源和外部环境，并结合当前和长远的发展需要，组织筹划企业全部经营活动，为实现预期的经营目标所编制的行动计划。2、经营计划隐含的逻辑关联战略规划战略目标经营计划定方向定任务定落实MicrosoftowerPoint

演示文稿2、经营计划隐含的逻辑关联（1）（1）战略规划是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为求得自身生存和长期稳定发展，对企业中长期发展目标，以及达成该目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度计划和日常计划的基础。以制度为保证，培植企业的战略规划能力，确保在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求得“跳跃性非常规”发展；帮助决策层将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的参与、指导来预见性地领导公司发展，而非日常工作中的干预、“救火”。2、经营计划隐含的逻辑关联（2）（2）战略总目标－年度目标2、经营计划隐含的逻辑关联（2）公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。1、从历史数据的积累中预测下一年目标；2、使劲跳一下，才能够达到；3、要敢于超出当地业界的一般水平；4、要相信管理团队的潜力。——四条原则！2、经营计划逻辑关联（3）（3）年度经营计划编制参考步骤④分析调整①目标下达发展战略市场分析⑤经营目标、计划定稿③对比差距集团下达经营目标现有项目调整经营计划审批对比目标差距新项目拓展计划②项目盘点现有项目盘点财务预算分析3、年度经营计划管理（3）（3）年度经营计划实施与落地的载体——全面预算管理1）企业战略规划、经营目标和经营计划是资金预算和年度预算的基点和前提。2）全面预算是公司战略、计划的具体体现，是年度经营计划的落实，是以货币或数量形式反映的计划（详见第2章）。123企业战略规划年度经营计划年度全面预算目录房地产运营管理体系的建立房地产开发企业经营计划制定企业经营指标体系分解项目开发时间计划体系构建企业年度经营指标绩效考核实施标杆房企的运营与计划管理案例评析三、企业经营指标体系分解1、经营计划体系构成（1）项目开发整体经营计划：通常包括①项目概况（含主要指标）、②项目整体开发计划主要节点、③项目投资收益经济测算等。整体经营计划是企业发展战略规划、经营目标真正落地的操作性文件，是各类日常运营类计划的纲领性文件，是年度经营计划编制的基础与来源。经营计划模版（2）项目开发年度经营计划：通常所称的经营计划，即指此类计划，是具体到年度的经营指标与开发计划。包括：①年度主要经营指标：五证领取、开工、开盘、融资和交付计划；②年度工程建设指标：在建楼盘面积、施工许可证申领与开工、交付计划；③年度销售及资金回笼计划：年度销售指标、各批次预售许可证申领与开盘计划、月度销售计划、资金回笼计划；④年度项目融资计划；⑤年度人员编制计划；⑥年度期间费用计划（此名称因企业而异，本处仅作示例）；⑦年度资金平衡计划：用以预测全年资金盈余或缺口额度。MicrosoftWord文档MicrosoftWord文档2、房地产企业年度全面预算管理（1）全面预算的基本概念：▪

预算简单地说是用货币和数字表示的各类计划。▪

全面预算管理是指以企业总体经营目标（总收益目标）为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施基于预算的控制和管理活动。▪

全面预算管理的过程就是企业经营目标分解、控制和实现的过程。▪

全面预算的主要功能：明确经营目标、配置企业资源、确定考核标准、提供控制依据。（2）全面预算背后的逻辑关联全面预算支撑着战略规划的真正落地：战略、计划、预算和考核相互补充、相互依存，构成企业战略管理控制链。（3）全面预算对应的组织保障1）领导机构：公司层面设立全面预算管理委员会，主要职责包括：–审议通过预算目标、预算编制/评审方案、预算控制措施和激励制度；–审定、下达正式预算；–审批各类预算调整申请。2）执行机构：通常为财务部、运营部、总办、经营计划部、企管部等；要求：–具备胜任综合协调的业务背景和能力；–具备统筹的管理层级和职权；–人力、时间上的保证。（4）房地产企业全面预算模式选择目录房地产运营管理体系的建立房地产开发企业经营计划制定企业经营指标体系分解项目开发时间计划体系构建企业年度经营指标绩效考核实施标杆房企的运营与计划管理案例评析四、项目开发时间计划体系构建1、内容维度下的多级计划体系（由粗到细）通常为项目总或集团运营中心关注的重要节点通常为项目公司工程部门的日常工作计划关键节点楼栋施工计划总控计划专项计划通常为集团与项目公司专业部门关注的日常重点通常为集团层面关注的核心节点项目开发时间计划必须符合经营计划的总体要求，并是其细化与延伸。1、内容维度下的多级计划体系（1）关键节点：是指对项目现金流或交付有直接、重大影响的核心任务节点，定位于集团公司董事长及管理层重点关注的关键节点。有些企业也将体现重要管理思想的主要节点纳入关键节点体系，因此，不同管理风格的企业，对关键节点的定义或偏好不尽相同。关键节点通常依据历史经验数据优先确定，然后在此框架内编制次级计划；但与此同时，也会视后续计划的编制情况及实现可行性调整个别节点。1、内容维度下的多级计划体系体现管理思想的关键节点：项目的难点及进度

对财务／现金流造

为满足管理需求而

为保证产品品质和的过程控制点成影响的节点设置的节点产品交付而设定的节点１、五证的取得２、景观施工图３、桩基施工图４、施工报建图１、开工１、土地交付１、交楼样板房２、正负零３、结构封顶２、项目总体经营

２、内部预验收开发目标确定

３、销售代理公司４、销售展示区开

３、成本目标确定选定５、综合管网施工图放４、招标分判４、入住工作方案５、展示样板房开

５、营销策划报告

５、内部整改完成６、精装修施工图７、基础提前施工８、正负零放６、工程策划６、物业移交６、外脚手架拆除

７、项目后评估７、竣工备案７、业主预验收９、景观、道路施工完成８、大证或分证1、内容维度下的多级计划体系（2）总控计划：是对项目开发全生命周期内所有重要或关键工作任务的汇总，强调各专业工作的横向协同，注重工作任务的结果时间目标，以促成各专业以此为统一方向进行配合协作。在龙湖，又称作主项计划。总控作用：校核关键节点；指导专项节点。有些企业根据实际情况，也将总控计划的编制分为二个阶段，即初步与正式总控计划，逐渐细化与完善。MicrosoftMicrosoftExcel工作表Project

文档1、内容维度下的多级计划体系（3）（3）专项计划：是指基于项目各职能专线或某专项任务编制的工作计划，旨在为完成某一方面、某一工作项或某一组工作项的工作内容而设定。一般分为下列两种：1）项目职能专项计划，如设计、前期（报批报建及验收）、招采、工程、营销专项计划，通常凡无特殊说明的专项计划均指此类；MicrosoftMicrosoftProject

文档Project

文档2）资源整合型重点、难点工作计划，如样板区开发专项计划、开盘专项计划、交房专项计划、批量精装修施工专项计划，该类工作计划视实际管理需要单独编制。总控与专项计划是从计划本身内容的科目层级的总、分纬度划分的计划体系。龙湖地产开发计划(一1、内容维度下的多级计划体系（4）（4）楼栋施工计划：指现场工程师在工程专项计划的指引下，细化至每栋单体形成的工程施工计划。楼栋施工计划应由项目工程部经理统筹管理。楼栋总体施工计划常用project软件编制，楼栋年度施工计划常用甘特图（横道图）编制（CAD/Excel）。在本层级上，也有企业将集团职能部门的日常计划归为四级计划体系的，无对错之分，适应管理需要即可。MicrosoftExcel写字楼施工ٛ住宅楼施工ٛ工作表2、时间维度下的多级计划体系（1）总控计划；（2）年度计划：即在当年度总控节点基础上，增加、细化项目开发各专项工作的年度总控计划；（3）月度计划：根据年度计划的分解，项目公司在各自然月分内的日常工作计划。一些企业还在上述体系基础上，增加了季度、周计划。3、基于内容维度的新项目开发计划编制（1）三位一体的项目经营开发计划的指标勾稽关系项目开发计划项目资金计划项目经营计划1开工地下结构完工达预售条件(开盘)封顶23可售资源及推出时间销售计划（回款）集中入住结转收入/成本资金支出计划融资计划经营计划（财务指标）分期开发规划项目技术指标项目目标成本/动态成本其他项目基础文件（2）三级计划体系编制逻辑关系示意图关键节点计划项目总控计划项目专项计划1信息收集各职能沟通核心里程碑初步总控计划2前期/设计招工销采程售3重要节点汇总符合性比对验收/交付是否调整是否调整计划定稿项目目标成本/动态成本项目销售/回笼计划项目现金流控制计划项目开发经营计划（3）计划编制的二条基本原则上级计划指导复核下级计划□

原则一：自上而下、自下而上上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性。（3）计划编制的二条基本原则□

原则二：分四步走WBS分解WBS分解+管理思想目标任务流程计划如有必要，将任务往下继续分解，并通过工作流程的建立，找出各任务之间的逻辑关系为了达成目标而应完成的各项任务分解由上级计划获得目标为工作项设定时间要求及资源配置，形成计划（4）项目开发计划中的关键线路（5）企业标准工期研究标准工期是各类项目开发计划制定与审核的重要依据，一般来源于企业历史项目的数据积淀，与历史成本一样，是知识成果提升运营效能的具体展现。当条件不具备时，企业可针对同区域的标杆企业数据，进行灵活调整，原则为在努力的基础上可望实现。国内众多标杆房企都非常重视标准工期的研究与利用。标杆企业标准（6）工程专项计划编制要点在项目总控计划体系中，工程专项计划构成其关键线路的主体部分，对工程专项计划进行合理施工组织与工序搭接、优化，是确保项目开发总工期的根本保障。工程专项计划的科学性，既来源于其自身的紧凑、有序、有据，也依赖于其它专业的保障计划。MicrosoftAutoCAD

图形owerPoint

演示文稿4、计划执行（1）计划有效执行的前提设计阶段

•要保证设计输入条件的准确性•要明确施工图的设计标准，并建立审图机制保证图纸质量，减少设计变更率成本招标

•要及时编制招标计划，并进行全过程招标动态管理•建立开发成本数据库、优秀供应商数据库•能前置的工作尽量前置施工阶段

•选择合适的合作方及供应商•预先配合好成本做好招标工作•要熟悉图纸，及时组织好图纸问题的协调•要增加计划管理和监控的频度，实行“总体计划-专项计划-月度计划-周计划”的计划管理模式，提高计划的预控能力•抓好质量的过程控制，避免返工推行（协同+执行力）的企业文化（2）计划有效执行四原则责任明确态度端正按部就班动态更新项目总经理是计划执行第一责任人坚决反对计划无用论或形式主

义原则上应严格按预定计划组织实施应定期结合执行情况对原计划更新（3）各类计划执行要点1）前期与验收专项计划：MicrosoftWord文档123厘清流程：核心为各类报建、验收工作之间的先后逻辑关系、进件清单、办结周期、成果标志搞好关系：利用各类社会资源，在进件、上会、现场复核等方面取得优先权，并善加利用擦边球及时沟通：事前、事中及时与政府部门保持联络，协商批后修改情况；提前知悉各类政策变化风险2）工程专项计划：源头保证加强图审倒逼招采•选用铁杆供方•总包计划沟通•工期节点奖罚•加强总分管理•高层定期沟通•研究图纸，加强优化与交底•推行样板（楼）先行举措•倒排进场时间•加强优秀资源库建设•扩初后初步招采计划先行•完善变更管理过程控制未雨绸缪计划统筹•财务融资（四证、按揭）•成本支付•销售展示、开盘与交付•把控实体品质，避免返工•优化工艺、工序，缩短工期•开好周例会•劳动力、材料•农忙、春节、天气、活动•复杂地质、地貌或工艺3）招采专项计划前置条件知识管理图纸、品质标准、技术要求均须明确三类数据库的构建，并有专人定期调研、更新.签约时间标准文件周期控制招标文件与合同文件标准模板的建立与优化招标过程周期与难点掌控；招标文件与评标质量4）销售专项计划MicrosoftExcel工作表每日借助通讯平台，关注当天销售信息（预定、签约、来访量）每周编制周报，盘点销售金额、回笼金额与在途资金构成，每3－5天即需要对销售策略进行反思，视需要调整（销售力）每月对销售构成、资金构成进行全面梳理，与月度预算目标进行对比分析，必要时调整营销方案（销售力）；加强对区域市场的研究（市场力与产品力）5）资金、预算计划财务报表每日编制资金日报表，盘点当日现金、银行存款及各类支出等收支平衡情况每周编制资金周报表，盘点本周现金、银行存款、收入、划款、提现等收支平衡情况每月编制下月资金计划表（各类开发成本、费用支出明细、收入回款明细、资金平衡方案）、当期现金流量表、预算现金流量表、全面预算执行分析表等5、计划执行中的过程监控龙湖地产的计划执行过程监控流程（1）计划执行监控方法▪

采用计划/运营月报的方式进行跟踪▪

采用项目月报的方式进行跟踪▪

采用考核评估的方式进行跟踪结论：计划执行监控最好的方法就是及时跟踪与预警。MicrosoftExcel计划检查月项目进度月报工作表（2）计划执行风险预警由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警‹

重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、交付，滞后时间达到30d的需要提前3个月以上向总经理（集团、区域、城市及项目）预警，并提出纠偏措施‹

重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、交付，滞后时间达到15d的需要提前1个半月以上向总经理预警，并提出纠偏措施‹

其它关键节点一般滞后超过15d时分情况分别进行预警注：上表所示三个时间层级为示例，仅表示其递进关系。（3）计划纠偏与调整1）纠偏：组织部门为运营管理部门，集团职能部门、项目公司共同参与。借助资源整合、管理措施、技术措施、经济措施，对已经或即将产生的进度延误进行弥补，以保证预定计划如期实施。2）调整：在计划纠偏无法实现或难以达到预期效果时，必须进行计划调整；所有计划调整须经过严格的审批。3）计划调整的基本原则：•

交付时间节点一旦确定，不许调整；•

其余项目关键节点不能随意调整；•

唯一计划基准原则：在调整未得到批准以前，原有基准计划继续有效。（3）计划纠偏与调整4）计划调整审批权限计划类型调整时点半年调整审批人关键节点计划运营部门审核，集团董事长/总裁审批项目总控计划项目专项计划楼栋施工计划季度调整月度调整半月调整运营部门负责人审批，报送董事长/总裁项目负责人审批，报送运营部门项目工程线负责人审批6、计划执行考核常用方法：（1）根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度）（2）根据关键节点计划的完成率进行考核（季度）（3）将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）（1）根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号类别分值扣分原则1A类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付5一旦延误，扣5分23B类节点：直接影响下个专业的关键节点3延误≤7d，扣1分30d≥延误>7d，扣2分延误>30d，扣3分一旦延误，扣1分C类节点：除A、B类之外的其它节点1考核分值的计算/应用：•考核节点：落在本季度内的所有节点；•节点考核得分=100*（考核节点分值总合-扣分总和）/考核节点分值总和；•90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算。（2）根据关键节点计划的完成率进行考核的方法序号类别权重计分原则12A类节点：各类关键节点0.7

根据各类节点的按时完成比率计分B类节点：A类之外的总控节点C类节点：除A、B类之外的其它节点0.20.13考核分值的计算/应用：•考核节点：落在本季度内的所有节点；•各类节点考核得分=100*（按期完成的考核节点个数之和）/考核节点个数总和；•最终计划完成率得分为三类得分*相应权重后的代数和。（3）将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法序号

工作事项/目标1

销售/回款目标2

关键节点目标3

其它重要事项及目标4权重

进度评分

质量评分882552533•

权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置；•评价标准：进度分：5—目标完成；2—受上游部门影响延迟，对公司影响较小；0—未完成；质量分：5—优秀，4—良好，3—合格，2—有差距，1—不合格；•得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/（8+8+2），即进度得分+质量得分；•由A的高低决定绩效系数。目录房地产运营管理体系的建立房地产开发企业经营计划制定企业经营指标体系分解项目开发时间计划体系构建企业年度经营指标绩效考核实施标杆房企的运营与计划管理案例评析五、企业年度经营指标绩效考核实施1、绩效管理的背景知识绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。前景、任务、价值

和侧重点总重点•客户满意度•员工激励和满意度•市场份额战略规划3-5年目标和战略•财务结果年度目标和几个关键行动对年度目标和对关键行动进行认同经营目标与计划执行让整个公司参与进来经营检讨绩效监控与检查年度诊断1、绩效管理的背景知识（1）平衡计分卡（BSC）：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。BSC作为一种新型的绩效管理体系，除财务了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：我们的股东如何看待我们？─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？客户内部运营企业的使命、愿景和战略我们必须在什么方面有卓越表现？我们的客户如何看待我们？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？学习成长我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？1、绩效管理的背景知识1、绩效管理的背景知识（2）关键绩效指标法（KPI）：它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。（3）企业绩效管理发展的阶梯√√√职业行为考核计划考核（PPI考核）KPI考核BSC考核（BPI考核）•员工制定年、月度计划的能力不足•员工素质能满足计划

•员工对关键绩效指导有了认

•员工素质有较大提高管理需要识，且可以制定相应KPI指标•公司已建立基于战略的目标管理体系原因•公司没有建立计划预算管理体系•公司对KPI及其BSC分

•人力资源管理能力初步建立解技术缺乏必要知识技能，但中层经理人员能力仍需

•中层的绩效管理能力提升

较强•留出时间通过招聘培训提高员工素质•留出时间通过招聘培

•提升人力资源管理者的专业

•着手研究现有绩效系训提高员工素质•培训提高绩效管理的

•培训提高KPI与绩效管理知识知识与技能技能•强化计划管理能力，

•各级管理者形成了抓重点、能力统存在的问题及如何改进阶段任务•培育绩效考核理念与经验•拓展绩效管理视野，寻求更高目标•着手建立计划预算管理体系将之上升至目标管理关键的管理习惯与思维•绩效方案更个性化、更具科学性起步点（4）KPI与BSC的对比分析比较KPIBSC1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同板块，不同板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环2、BSC各指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份不同点2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系相同点都是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。指标设置都与企业战略紧密相关，且结构上也都是自上而下层层分解（5）标杆企业对项目公司的绩效管理方式MicrosoftExcel工作表龙湖地产各项绩效考核方式采用程度龙湖采用程度编号方法较少采用

辅助采用

重点采用√12345排

序

法目标管理法（MBO）平衡计分卡（BSC）360°考核法√√√√关键绩效指标法（KPI）2、企业年度经营指标设置（1）KPI指标：数量一般不宜过多（以3－5个为佳），通常对应年度经营计划中的财务维