全面预算管理(讲义)解析课件

全面预算管理——管理企业的财务利器章从大全面预算管理11、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区2、全面预算管理的流程及组织保证3、确立全面预算管理的新理念4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制5、预算执行6、预算考核课程目录1、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区课程目录21、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区1、中国企业实行全面预算管理3中国企业实行全面预算管理存在的主要误区缺乏企业战略的指导搞预算无视市场环境的约束做预算基于过去、凭空想像地设计预算在没有价值链分析的条件下实施预算中国企业实行全面预算管理存在的主要误区缺乏企业战略的指导搞42、全面预算管理的流程及组织保证

2、全面预算管理的流程及组织保证5

全面预算管理的流程及组织保证

全面预算管理的流程全面预算管理的组织保证预算委员会的职责预算编制机构的职责预算监控机构的职责预算反馈考评机构的职责

全面预算管理的流程及组织保证

全面预算管理的流程6全面预算管理的流程确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。全面预算管理的流程确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预7主要业务流程预算执行与控制预算编制基础设置与样表管理预算分析主要业务流程预算执行与控制预算编制基础设置与样表管理预算分析8全面预算管理的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构预算委员会预算编制机构预算监控机构预算反馈考评机构预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。全面预算管理的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监93、确立全面预算管理的新理念3、确立全面预算管理的新理念10

确立全面预算管理的新理念

以企业战略为基础实施预算管理面向市场搞预算面向未来和基于活动分解搞预算基于企业价值链分析搞预算恰当的假定是预算的基点考核与奖惩是预算工作生命线以人为本，关注预算道德

确立全面预算管理的新理念

以企业战略为基础实施预算管理114、全面预算管理的内容以及主要预算的编制4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制12

全面预算管理的内容以及主要预算的编制

全面预算管理的内容预算的编制依据预算的编制方式编制预算的主要方法预算的编制流程主要预算的编制思路与操作要点预算的调整

全面预算管理的内容以及主要预算的编制

全面预算管理的内容13全面预算管理的内容预算内容

责任部门业务预算：销售预算销售部生产预算生产部采购预算采购部费用预算相关部门资本预算：

董事会/投资部筹资预算：

董事会/财务部

财务预算：现金预算财务部报表预算财务部全面预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算全面预算管理的内容预算内容14预算的编制依据企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。预算的编制依据企业的战略发展规划；15预算的编制依据—经营目标经营目标内容财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。预算的编制依据—经营目标经营目标内容16预算的编制依据—经营目标目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则

预算的编制依据—经营目标目标确定原则17预算的编制依据—经营目标

目标分解原则充分结合目标确定原则按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中心）预算的编制依据—经营目标18预算编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。自下而上方式适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。预算编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式自19编制预算的主要方法固定预算弹性预算滚动预算概率预算零基预算增量预算编制预算的主要方法固定预算20资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营21主要预算的编制思路与操作要点

销售预算的编制要领生产预算的编制要领采购预算的编制要领费用预算的编制要领现金预算的编制要领资本预算的编制要领主要预算的编制思路与操作要点销售预算的编制要领22销售目标营业额零售价销售量公司的业务将来的收款销售目标营业额零售价销售量公司的业务将来的收款23销售量价格售价折扣销售队伍成本促销活动行动计划销售量价格售价折扣销售队伍成本促销活动行动计划24把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出（肯定的，短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）投资的涵义把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润投25时间回报率风险牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益投资的涵义时间回报率风险牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益投26首先考虑：○研究投资的回报率○考虑投资的风险同时确保投资：○和公司的总体战略协调○不超预算投资的决定首先考虑：投资的决定27预算调整结果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算预算调整结果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新28预算调整的前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。调整前提分类：1、市场需求发生变化2、企业内部资源发生变化3、增补临时预算4、外部市场环境发生重大变化预算调整的前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为29预算调整流程预算调整申请预算调整审议预算调整批准预算调整流程主管领导预算单位预算委员会董事会①报请预算调整事宜⑤批准预算调整②同意或驳回申请④上报预算调整申请⑥下达预算调整通知③呈交预算调整申请预算调整的审批权限：(1)预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算调整流程预算调整流程主管领导预算单位预算委员会305、预算执行5、预算执行31

预算执行

预算控制预算执行情况的反馈差异分析预算跟踪与仪表板

预算执行

预算控制32预算控制预算管理预算哪里去了？生产制造市场销售采购外协运营与投资预算控制预算管理预算生产市场采购运营与投资33预算控制的原则成本效益原则重要性原则刚性与柔性相结合的原则预算指标控制与流程控制相结合归口控制原则预算结余可以跨月使用，但不能跨年使用预算控制的原则成本效益原则34预算控制①事中控制—审批控制预算内事项审批程序超预算事项审批程序预算外事项审批程序事中控制手段—手工控制、系统在线控制②事后控制—分析通报控制预算控制①事中控制—审批控制35预算执行情况的反馈报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告

报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度

预算反馈采用预算执行报告的形式进行。预算执行情况的反馈报告制度基本要求：预算反馈采用预算执行报告36差异分析总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响差异分析总差异来源于好几种差异的综合37单个产品差异分析价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异数量差异差异的差异单个产品差异分析价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格38价格差异：（实际价格-预算价格）×实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）×预算价格总差异：（实际数量实际价格）－（预算数量预算数量）价格差异＋数量差异＝总差异单个产品差异分析价格差异：（实际价格-预算价格）×实际数量单个产品差异分39数量差异：（实际数量－预算数量）×预算加权单品毛利以总量计算

价格差异：（实际单品毛利－预算单品毛利）×实际数量以每个单品计算分布差异：（实际数量－按预算分布的实际数量）×预算单品毛利以每个单品计算总差异：（实际数量×实际价格）－（预算数量×预算数量）价格差异＋数量差异＋分布差异＝总差异多种产品差异分析数量差异：（实际数量－预算数量）×预算加权单品毛利以总量计40预算跟踪=控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元预算跟踪=控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%-X41预算跟踪的四方面为什么？怎么样和什么时候？谁？什么？原则形式和周期主演者分析预算跟踪的四方面为什么？怎么样和什么时候？谁？什么？原则形式42形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化43主演者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪主演者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员44仪表板

仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取行动仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标仪表板仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们45仪表板—收集信息为了行动目标实际情况衡量分析采取调整行动不是为了改变目标是改变轨道以便达到目标！仪表板—收集信息为了行动目标实际情况衡量不是为了改变目标46■协调■确切■紧急■效率■参照仪表板五大原则■协调仪表板五大原则47协调和组织协调总部仪表板B部门仪表板销售仪表板生产仪表板行政仪表板A部门仪表板C部门仪表板◆仪表板的网络应该和组织结构一致根据组织结构而定协调和组织协调总部B部门销售生产行政A部门C部门◆仪表板的48协调横向协调销售部门仪表板北京地区仪表板上海地区仪表板广州地区仪表板◆同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致◆一样的效绩指数，同样的信息来源一个模式明确指数的定义，明确和合并仪表板的规则协调横向协调销售部门北京地区上海地区广州地区◆同一级别，49确切最重要的信息◆选择最重要的指数每一个类型的部门构思一个仪表板，不能全公司所有的部门都用同一个模式的仪表板指数不能太多◆最重要的只是最重要的（综合一下信息），如果选择的指数太多的话，下属会感觉你管得太多，并且对他不信任◆指数的重点应该放在效绩上确切最重要的信息◆选择最重要的指数每一个类型的部门构思一50紧急通常仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每天仪表板的频率=《当你开车时，看指速表的频率》◆仪表板的频率和单位的决策周期和行动周期有直接关系◆单位与现场越近那么它的仪表板的周期就越短紧急通常仪表板的频率都是每个月，不过也可以是每周或每天51效率行动◆仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让 管理者能控制他的业务确保充分的利用仪表板-差异分析-构思调整行动-向上级汇报-实施决策效率行动◆仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让52参照差异分析实际数据与参照数据的差异◆千万不要轻视仪表板阐述的方式和责任中心的负责人一起构思仪表板的模式，充分利用表格表达信息◆最重要最紧急的信息，可以用颜色、图表、表格和字 体等多种方法来表达◆在符合公司总体模式的前提下，适当的加上一点自己 的东西能达到更好的效果参照差异分析实际数据与参照数据的差异◆千万不要轻视536、预算考核6、预算考核54预算的考核预算考核基本原则1、可控性原则2、风险收益对等原则3、总体优化原则4、分级考评原则5、公平、公开原则预算考核基本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩

预算部预算单位预算委员会①上报预算执行报告④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告预算的考核预算考核基本原则预算部预算单位预算委员会55与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合?可控性 :结果是否能在职责范围内可控? 可实施性 :是否能采取行动以提高绩效?简明性 :指标是否简单并能被清楚的理解?可信性 :指标是否难以操纵?整合性 :指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性 :指标是否能量化?关键评估指标的特点与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合?关键评估指56全面预算管理——管理企业的财务利器章从大全面预算管理571、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区2、全面预算管理的流程及组织保证3、确立全面预算管理的新理念4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制5、预算执行6、预算考核课程目录1、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区课程目录581、中国企业实行全面预算管理存在的主要误区1、中国企业实行全面预算管理59中国企业实行全面预算管理存在的主要误区缺乏企业战略的指导搞预算无视市场环境的约束做预算基于过去、凭空想像地设计预算在没有价值链分析的条件下实施预算中国企业实行全面预算管理存在的主要误区缺乏企业战略的指导搞602、全面预算管理的流程及组织保证

2、全面预算管理的流程及组织保证61

全面预算管理的流程及组织保证

全面预算管理的流程全面预算管理的组织保证预算委员会的职责预算编制机构的职责预算监控机构的职责预算反馈考评机构的职责

全面预算管理的流程及组织保证

全面预算管理的流程62全面预算管理的流程确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。全面预算管理的流程确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预63主要业务流程预算执行与控制预算编制基础设置与样表管理预算分析主要业务流程预算执行与控制预算编制基础设置与样表管理预算分析64全面预算管理的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构预算委员会预算编制机构预算监控机构预算反馈考评机构预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。全面预算管理的组织保证包括：预算委员会、预算编制机构、预算监653、确立全面预算管理的新理念3、确立全面预算管理的新理念66

确立全面预算管理的新理念

以企业战略为基础实施预算管理面向市场搞预算面向未来和基于活动分解搞预算基于企业价值链分析搞预算恰当的假定是预算的基点考核与奖惩是预算工作生命线以人为本，关注预算道德

确立全面预算管理的新理念

以企业战略为基础实施预算管理674、全面预算管理的内容以及主要预算的编制4、全面预算管理的内容以及主要预算的编制68

全面预算管理的内容以及主要预算的编制

全面预算管理的内容预算的编制依据预算的编制方式编制预算的主要方法预算的编制流程主要预算的编制思路与操作要点预算的调整

全面预算管理的内容以及主要预算的编制

全面预算管理的内容69全面预算管理的内容预算内容

责任部门业务预算：销售预算销售部生产预算生产部采购预算采购部费用预算相关部门资本预算：

董事会/投资部筹资预算：

董事会/财务部

财务预算：现金预算财务部报表预算财务部全面预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算全面预算管理的内容预算内容70预算的编制依据企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。预算的编制依据企业的战略发展规划；71预算的编制依据—经营目标经营目标内容财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。预算的编制依据—经营目标经营目标内容72预算的编制依据—经营目标目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则

预算的编制依据—经营目标目标确定原则73预算的编制依据—经营目标

目标分解原则充分结合目标确定原则按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中心）预算的编制依据—经营目标74预算编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。自下而上方式适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。预算编制方式主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式自75编制预算的主要方法固定预算弹性预算滚动预算概率预算零基预算增量预算编制预算的主要方法固定预算76资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营77主要预算的编制思路与操作要点

销售预算的编制要领生产预算的编制要领采购预算的编制要领费用预算的编制要领现金预算的编制要领资本预算的编制要领主要预算的编制思路与操作要点销售预算的编制要领78销售目标营业额零售价销售量公司的业务将来的收款销售目标营业额零售价销售量公司的业务将来的收款79销售量价格售价折扣销售队伍成本促销活动行动计划销售量价格售价折扣销售队伍成本促销活动行动计划80把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出（肯定的，短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）投资的涵义把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润投81时间回报率风险牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益投资的涵义时间回报率风险牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益投82首先考虑：○研究投资的回报率○考虑投资的风险同时确保投资：○和公司的总体战略协调○不超预算投资的决定首先考虑：投资的决定83预算调整结果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算预算调整结果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新84预算调整的前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。预算调整目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。调整前提分类：1、市场需求发生变化2、企业内部资源发生变化3、增补临时预算4、外部市场环境发生重大变化预算调整的前提预算调整前提：原预算的编制基础发生变化，具体为85预算调整流程预算调整申请预算调整审议预算调整批准预算调整流程主管领导预算单位预算委员会董事会①报请预算调整事宜⑤批准预算调整②同意或驳回申请④上报预算调整申请⑥下达预算调整通知③呈交预算调整申请预算调整的审批权限：(1)预算调整不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算调整直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算调整流程预算调整流程主管领导预算单位预算委员会865、预算执行5、预算执行87

预算执行

预算控制预算执行情况的反馈差异分析预算跟踪与仪表板

预算执行

预算控制88预算控制预算管理预算哪里去了？生产制造市场销售采购外协运营与投资预算控制预算管理预算生产市场采购运营与投资89预算控制的原则成本效益原则重要性原则刚性与柔性相结合的原则预算指标控制与流程控制相结合归口控制原则预算结余可以跨月使用，但不能跨年使用预算控制的原则成本效益原则90预算控制①事中控制—审批控制预算内事项审批程序超预算事项审批程序预算外事项审批程序事中控制手段—手工控制、系统在线控制②事后控制—分析通报控制预算控制①事中控制—审批控制91预算执行情况的反馈报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告

报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度

预算反馈采用预算执行报告的形式进行。预算执行情况的反馈报告制度基本要求：预算反馈采用预算执行报告92差异分析总差异来源于好几种差异的综合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响差异分析总差异来源于好几种差异的综合93单个产品差异分析价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异数量差异差异的差异单个产品差异分析价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格94价格差异：（实际价格-预算价格）×实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）×预算价格总差异：（实际数量实际价格）－（预算数量预算数量）价格差异＋数量差异＝总差异单个产品差异分析价格差异：（实际价格-预算价格）×实际数量单个产品差异分95数量差异：（实际数量－预算数量）×预算加权单品毛利以总量计算

价格差异：（实际单品毛利－预算单品毛利）×实际数量以每个单品计算分布差异：（实际数量－按预算分布的实际数量）×预算单品毛利以每个单品计算总差异：（实际数量×实际价格）－（预算数量×预算数量）价格差异＋数量差异＋分布差异＝总差异多种产品差异分析数量差异：（实际数量－预算数量）×预算加权单品毛利以总量计96预算跟踪=控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元预算跟踪=控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%-X97预算跟踪的四方面为什么？怎么样和什么时候？谁？什么？原则形式和周期主演者分析预算跟踪的四方面为什么？怎么样和什么时候？谁？什么？原则形式98形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化99主演者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪主演者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员100仪表板

仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息采取行动仪表板也是衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标仪表板仪表板是沟通工具，控制员利用它来向管理者们101仪表板—收集信息为了行动目标实际情况衡量分析采取调整行动不是为了改变目标是改变轨道以便达到目标！仪表板—收集信息为了行动目标实际情况衡量不是为了改变目标102■协调■确切■紧急■效率■参照仪表板五大原则■协调仪表板五大原则103协调和组织协调总部仪表板B部门仪表板销售仪表板生产仪表板行政仪表板A部门仪表板C部门仪表板◆仪表板的网