薪酬设计与薪酬管理课件

先思后学：为何高薪不高效K公司是一家软件开发企业。在创业初期，一批志同道合的朋友不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司迅速发展，五年之后，员工由原来的十几人发展到三百余人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月近千万。企业大了，人也多了，但公司高层明显感觉到，大家工作积极性越来越低，也越来越计较物质方面的得失。总经理李总为此特意买了一些关于成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助用人之道的文章中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪酬。效率提高了，公司才可能支付高薪酬。但松下先生提倡高薪酬、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪酬，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率”。他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，K20%，除此之外，加大员工福利方面的投入，重修装修，改善办公环境。高薪的效果立竿见影，K公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工热情很高，工作也十分卖力，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头不到半年，员工又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是什么原因？先思后学：为何高薪不高效K公司是一家软件开发企业。在1目录薪酬设计的基本概念和基本原理1基础工资体系的设计2绩效调薪的设计3奖金体系的设计4福利体系的设计5薪酬设计与管理中的重要问题6目录薪酬设计的基本概念和基本原理1基础工资体系的设计2绩效调2第一节薪酬设计的基本概念和基本原理1.1薪酬的概念

企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等；第一节薪酬设计的基本概念和基本原理1.1薪酬的概念31.2薪酬的构成企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利津贴间接的保险补助优惠了服务带薪休假工作本身工作趣味工作挑战性工作责任成就感发挥个人才干的机会获得褒奖个人成长弹性工作制弹性报酬工作分担工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织告诉成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围1.2薪酬的构成企业的总体薪酬经济的非经济的直接的间接的工41.2说明基础工资：固定报酬—职位为基础/能力为基础绩效工资：根据员工的绩效评价奖金：根据绩效浮动的部分（绩效*位置/价值）津贴：对员工工作中的不利因素的补偿福利：自助餐式的福利股权：将员工个人利益与组织的整体利益相连接：员工持股计划、股票期权计划即时案例IBM的薪酬构成1.2说明基础工资：固定报酬—职位为基础/能力为基础即时案53.关于薪酬的心理学视角某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。

3.关于薪酬的心理学视角某房地产公司领导发现工程人员经常抱63.关于薪酬的心理学视角觉察到的比率比较员工的评价（所得A/付出A）<(所得B/付出B)不公平（报酬过低）（所得A/付出A）=(所得B/付出B)公平（所得A/付出A）>(所得B/付出B)不公平（报酬过高）时间付酬产量付酬与他人比较内部一致性外部竞争性与制度比较管理可行性与自我比较谈判工资设计的历史因素案例：IT总监与副总监的工资之争3.关于薪酬的心理学视角觉察到的比率比较员工的评价（所得A/7第二节基础工资体系的设计（以职位为基础）概念：以职位为基础的工资体系是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资。一、假设前提：1.员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值；2.每个员工的工作范围和工作内容非常固定；3.组织采用一种严格的金字塔形的模式（官本位）；第二节基础工资体系的设计（以职位为基础）概念：以职位为基础8二、体系设计流程职位分析职位评价薪酬市场线薪酬政策线薪酬结构外部市场界定市场薪酬调查薪酬结构的管理机制薪酬竞争策略二、体系设计流程职位分析职位评价薪酬市场线薪酬政策线薪酬结构91.职位分析与职位评价—实现内部一致性职位评价方法：排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法要素计点法：工作职责的大小、工作复杂性和难度的大小、任职资格要求的高低、工作环境条件；1.职位分析与职位评价—实现内部一致性职位评价方法：排序法、102.市场薪酬调查—确定外部竞争性●●●●●●●●●●●●市场工资数据职位评价得分匹配型领先型滞后型2.市场薪酬调查—确定外部竞争性●●●●●●●●●●●●市场113.新点表的设计薪级1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级薪等1等10001100120013001400150016001700180019002等20002200240026002800300032003400360038003等40004200440046004800500052005400560058004等60006200640066006800700072007400760078005等80008300860089009200950098001010010400107006等110001140011800122001260013000134001380014200146007等150001550016000165001700017500180001850019000195008等200002050021000215002200022500230002350024000245009等2500025500260002650027000275002800028500290002950010等3000030600312003180032400330003360034200348003540011等3600036600372003780038400390003960040200408004140012等420004280043600444004520046000468004760048400492003.新点表的设计薪级1级2级3级4级5级6级7级8级9级10123.新点表的设计级差：相邻薪级之间的差距；等差：下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距；3.新点表的设计级差：相邻薪级之间的差距；134.职位等级结构（工资结构1）--划分职位等级职位等级的划分依据：通过职位评价得到的职位评价点值。方式：等差、递增、递减；点值范围太大：上层职位的员工会感到他们的职位价值被低估；点值范围太小：内部公平，但是管理低效率4.职位等级结构（工资结构1）--划分职位等级职位等级的划分14例：某门市各岗位评价点值岗位前台主管统计员接单开单评价点值280150140160岗位门市主管接待裁剪提货评价点值250120130110岗位门市经理司机电脑操作搬运评价点值350200180120如何划分职位等级？例：某门市各岗位评价点值岗位前台主管统计员接单开单评价点值215职位评价点值范围职位等级200以下I201-300II300-400III职位评价点值范围职位等级200以下I201-300II300164.职位等级结构（工资结构1）--建立工资范围例子：经理级职位评价点值范围为100-150其中，点值为125所对应的平均工资率为5000元；工资范围的中点=5000元带宽=130%最低工资=中点工资/（1+1/2带宽）=3030最高工资=最低工资*（1+带宽）=69704.职位等级结构（工资结构1）--建立工资范围例子：经理级职17计算-A公司公司II职位等级（营销）中部的职位平均工资率为4500元，III职位等级（营销主管）中部的职位平均工资率为6000元。假设1：本公司的工资带宽为100%请计算等级II及等级III分别最低及最高工资；假设2：本公司的工资带宽为150%请计算等级II及等级III分别最低及最高工资；计算-A公司公司II职位等级（营销）中部的职位平均工资率为4184.职位等级结构（工资结构1）--带宽决定因素1.职位等级所包含的职位价值差异：越大，越大；2.职位等级所包含的绩效变动幅度：越大，越大；3.行业的性质：传统行业，带宽小；4.企业的文化：平均主义倾向越强烈，带宽越小；5.职业生涯：拉大基层职位等级带宽，满足员工需要；6.100%-150%4.职位等级结构（工资结构1）--带宽决定因素1.职位等级所194.职位等级结构（工资结构1）--重叠比例重叠比例的计算方式：（下一职位等级的最高工资-上一职位等级的最低工资）/（上一职位等级的最高工资-下一职位等级的最低工资）*100%请计算A公司在两种不同带宽下的重叠比例结论：比例越小，代表组织越鼓励下一个职位等级的员工致力于职位的升迁来获得报酬的提升；比例越大，代表组织越不鼓励下一个组织等级的员工致力于职位的升迁。4.职位等级结构（工资结构1）--重叠比例重叠比例的计算方式205.宽带工资市场总监：9000-12000市场经理：7000-1000项目经理：5000-8000项目主管：4000-6000项目执行：3000-5000组织需要扁平化项目执行师5.宽带工资市场总监：9000-12000组织需要扁平化项目215.宽带工资结构1级2级3级4级5级6级5.宽带工资结构1级2级3级4级5级6级225-宽带薪酬概念相对于传统的职位等级工资所提出来的，即将传统的职位等级结构中的几个相邻等级合并为一个等级，从而使每一等级的工资范围变得更大的一种工资结构的设计方法。提出缘由：1.组织的扁平化趋势2.大规模的职位轮换5-宽带薪酬概念相对于传统的职位等级工资所提出来的，即将传统23宽带工资的优缺点优点：灵活性—有利于组织开展大规模的职位轮换，适应了组织的扁平化趋势，为员工在不能获得更多的职位升迁机会的前提下提供了更多报酬增长的机会；缺点：难以控制—依靠管理者的判断来区分员工个人之间的差异，从而决定在同一工资宽带中，不同人员应该获得的报酬是多少，这样就加大了薪酬决策的主观性，不利于组织内部的薪酬一致性。宽带工资的优缺点优点：灵活性—有利于组织开展大规模的职位轮换24薪酬设计与薪酬管理课件25工资的确定（入职时）员工入职时确定其岗位工资，员工岗位工资的确定应该考虑以下因素：学历及工作经验；1.若员工无学历无工作经验，则一般从1等起薪；2.若员工有学历，则中专（高中）加1等，大专加2等，本科加3等；3．若员工有相关工作经验，则2年以上加1等，4年以上加2等；工资的确定（入职时）26员工入职之后，如何根据员工的岗位或者表现来调动工资呢？员工入职之后，如何根据员工的岗位或者表现来调动工资呢？27第三节绩效调薪的设计工资的调整1．若员工由于升职而从低的岗级往高的岗级上升时候，其岗位公司相应调整，调整方式是按照调整前的岗级薪等所对应的工资数找到调整后的岗级所对应的工资数所对应的薪等，再加1等就是调整后的岗级工资。比如A员工原来为普通员工，其岗级工资为2200（四级六等），若提升为基层管理者，则2200的工资所对应的是三级二等，则升职后的工资确定为2400（三级三等）；2．若员工半年内累计三次评为优秀或一年内累计四次评为优秀的，给予提薪1等；3．若员工半年内有被评为不合格记录的，给予降薪1等；第三节绩效调薪的设计工资的调整28根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态调整，并将调整的29一、周期季度、半年度、年度二、前提企业建立起分层分类、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统三、绩效调薪的原理1.考核结果；2.员工在工资范围中的位置；P411一、周期30学期作业2（可选3）请为某家企业或学校或医院或社团制定工资体系及绩效工资学期作业2（可选3）请为某家企业或学校或医院或社团制定工资体31第四节奖金体系的设计奖金：根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬；优点：1.绩效调薪中上升容易，下降难（绩效工资的刚性）；奖金根据企业效益发放，不具有刚性；有利于控制人工成本；2.拉开距离，形成激励；类型：组织奖励、团队奖励、个人奖励；第四节奖金体系的设计奖金：根据员工的工作绩效进行浮动，因此32案例思考花都皮革贸易行去年的销售额为1.8亿元，利润率为7%。由于行业特点，公司有淡旺季之分，每年大概有6个月的旺季，旺季时，公司业务繁忙，员工共组强度加大。公司之前都是采用固定工资形式，没有奖金，所以很多员工遇到旺季时总是怨声连篇，也缺乏工作积极性，服务质量大幅度下降。公司考虑采用奖金形式，当公司旺季时，销售额或者盈利能力上升时，大家也分享点奖金，以此激励员工。请问公司应该从何入手？案例思考花都皮革贸易行去年的销售额为1.8亿元，利润率为7%33组织奖励团队（部门）奖励个人奖励层层分配组织奖励团队（部门）奖励个人奖励层层分配34一、组织奖励1.依据：财务指标+组织关键绩效指标假设A公司去年销售额为1.8亿，今年预计销售额为2.4亿.即每个月的销售额为0.2亿。1）超过目标部分的利润*0.1，可以作为A公司拿出来作为奖励的奖金包2）根据组织的关键绩效指标，若组织表现为优秀，则拿出奖金包的100%，若组织表现为良好，则拿出奖金包的一、组织奖励1.依据：财务指标+组织关键绩效指标35DiagramThemeGallery

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B公司是一家从事船运的国有企业，是某集团下属的独立子公司。1993年成立时，集团投资173万元。1993年至1995年期间，市场行情较好，属于船少货多的船方市场，公司经营业绩很好，每年的税前利润都能达到500万元左右。但是从1996年开始，市场行情改变，货运行业的利润普遍下降。1996-1997年公司利润下降，并处于亏损状态。

B公司的人员已超过200人，在总部的人员有75人，其中85％以上的员工具有高中以上学历，43％的员工具有大学本科学历。在公司的高层领导中，有70％的领导具有大学本科学历。B公司员工的平均年龄只有37岁，年龄超过45岁的员工只占员工总数的24％。近年来，公司需要招聘计算机、英语、经济管理和对外贸易等方面的专业人才，但是B公司并没有自己独立招聘人员的权力，必须由集团统一进行招聘，然后再根据申报情况将新员工分派到各个分公司，所以B公司常常不能及时得到急需的人才。

B公司目前的状况是，由于公司正处于亏损的困境，员工的士气很低，普遍对公司信心不足。其中不合理的工资分配制度是造成员工士气低落的主要原因。

B公司从成立以来一直执行集团制定的薪酬体系-薪点工资制（员工的基本工资＝薪点数×点值），即员工的工资以岗位薪点工资为主体，同时发放年功工资和业绩工资。这种工资制度以职务为核心，同时参考员工个人的学历和资历，制定员工的工资点数，整个集团有统一的标准，薪点数-旦确定，至少一年内不再改变。例如，集团总裁的薪点数为1000点，总经理的薪点数为650点，职工的薪点数为400点。

员工的薪点数每年都会随着工龄的增加而增加，与员工的工作业绩没有关联。B公司根据集团制定的工资标准，计算出每-位员工的薪点数和点值，上报集团。再由集团根据B公司计算的薪点数、点值和B公司经济效益情况核定岗位薪点工资的初始水平。

业务部门的业绩工资是按业绩提成的，部门经营收入的8％一10％作为整个部门的奖金。其中有些收入比较低的部门，奖金的提成可占到经营收入的14％。部门内部奖金分配由部门经理决定，-般而言为了照顾部门内部的关系，基本不与个人业绩挂钩，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的奖金都会下降。管理部门的业绩工资则根据业务部门业绩工资的平均数的80％－90％进行提成。只要业务部门有业绩工资，管理部门就有业绩工资；无论工作好坏，所有管理部门员工的奖金数都-样。年功工资一般以工龄作为确定依据，标准为每年6元。薪点工资、业绩工资和年功工资之和就是每-位员工的报酬总额。

总之，B公司的工资发放要受集团制定的工资总额的限制。从B公司每一年的经营情况来看，公司80％的效益出自20％的人手中。

问题：

1.如果你是B公司的总经理，请你从人力资源管理的角度提出该公司下一步的改进方案。

2.你认为B公司在沟通协调和管理创新方面还需要注意哪些问题？案例十二：B公司的薪酬管理问题

B公司是一家从事船运的国有企52写在最后成功的基础在于好的学习习惯Thefoundationofsuccessliesingoodhabits53写在最后成功的基础在于好的学习习惯53结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。WhenYouDoYourBest,FailureIsGreat,SoDon'TGiveUp,StickToTheEnd演讲人：XXXXXX时间：XX年XX月XX日

结束语54先思后学：为何高薪不高效K公司是一家软件开发企业。在创业初期，一批志同道合的朋友不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司迅速发展，五年之后，员工由原来的十几人发展到三百余人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月近千万。企业大了，人也多了，但公司高层明显感觉到，大家工作积极性越来越低，也越来越计较物质方面的得失。总经理李总为此特意买了一些关于成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助用人之道的文章中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪酬。效率提高了，公司才可能支付高薪酬。但松下先生提倡高薪酬、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪酬，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率”。他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，K20%，除此之外，加大员工福利方面的投入，重修装修，改善办公环境。高薪的效果立竿见影，K公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工热情很高，工作也十分卖力，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头不到半年，员工又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是什么原因？先思后学：为何高薪不高效K公司是一家软件开发企业。在55目录薪酬设计的基本概念和基本原理1基础工资体系的设计2绩效调薪的设计3奖金体系的设计4福利体系的设计5薪酬设计与管理中的重要问题6目录薪酬设计的基本概念和基本原理1基础工资体系的设计2绩效调56第一节薪酬设计的基本概念和基本原理1.1薪酬的概念

企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等；第一节薪酬设计的基本概念和基本原理1.1薪酬的概念571.2薪酬的构成企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利津贴间接的保险补助优惠了服务带薪休假工作本身工作趣味工作挑战性工作责任成就感发挥个人才干的机会获得褒奖个人成长弹性工作制弹性报酬工作分担工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织告诉成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围1.2薪酬的构成企业的总体薪酬经济的非经济的直接的间接的工581.2说明基础工资：固定报酬—职位为基础/能力为基础绩效工资：根据员工的绩效评价奖金：根据绩效浮动的部分（绩效*位置/价值）津贴：对员工工作中的不利因素的补偿福利：自助餐式的福利股权：将员工个人利益与组织的整体利益相连接：员工持股计划、股票期权计划即时案例IBM的薪酬构成1.2说明基础工资：固定报酬—职位为基础/能力为基础即时案593.关于薪酬的心理学视角某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。

3.关于薪酬的心理学视角某房地产公司领导发现工程人员经常抱603.关于薪酬的心理学视角觉察到的比率比较员工的评价（所得A/付出A）<(所得B/付出B)不公平（报酬过低）（所得A/付出A）=(所得B/付出B)公平（所得A/付出A）>(所得B/付出B)不公平（报酬过高）时间付酬产量付酬与他人比较内部一致性外部竞争性与制度比较管理可行性与自我比较谈判工资设计的历史因素案例：IT总监与副总监的工资之争3.关于薪酬的心理学视角觉察到的比率比较员工的评价（所得A/61第二节基础工资体系的设计（以职位为基础）概念：以职位为基础的工资体系是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资。一、假设前提：1.员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值；2.每个员工的工作范围和工作内容非常固定；3.组织采用一种严格的金字塔形的模式（官本位）；第二节基础工资体系的设计（以职位为基础）概念：以职位为基础62二、体系设计流程职位分析职位评价薪酬市场线薪酬政策线薪酬结构外部市场界定市场薪酬调查薪酬结构的管理机制薪酬竞争策略二、体系设计流程职位分析职位评价薪酬市场线薪酬政策线薪酬结构631.职位分析与职位评价—实现内部一致性职位评价方法：排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法要素计点法：工作职责的大小、工作复杂性和难度的大小、任职资格要求的高低、工作环境条件；1.职位分析与职位评价—实现内部一致性职位评价方法：排序法、642.市场薪酬调查—确定外部竞争性●●●●●●●●●●●●市场工资数据职位评价得分匹配型领先型滞后型2.市场薪酬调查—确定外部竞争性●●●●●●●●●●●●市场653.新点表的设计薪级1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级薪等1等10001100120013001400150016001700180019002等20002200240026002800300032003400360038003等40004200440046004800500052005400560058004等60006200640066006800700072007400760078005等80008300860089009200950098001010010400107006等110001140011800122001260013000134001380014200146007等150001550016000165001700017500180001850019000195008等200002050021000215002200022500230002350024000245009等2500025500260002650027000275002800028500290002950010等3000030600312003180032400330003360034200348003540011等3600036600372003780038400390003960040200408004140012等420004280043600444004520046000468004760048400492003.新点表的设计薪级1级2级3级4级5级6级7级8级9级10663.新点表的设计级差：相邻薪级之间的差距；等差：下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距；3.新点表的设计级差：相邻薪级之间的差距；674.职位等级结构（工资结构1）--划分职位等级职位等级的划分依据：通过职位评价得到的职位评价点值。方式：等差、递增、递减；点值范围太大：上层职位的员工会感到他们的职位价值被低估；点值范围太小：内部公平，但是管理低效率4.职位等级结构（工资结构1）--划分职位等级职位等级的划分68例：某门市各岗位评价点值岗位前台主管统计员接单开单评价点值280150140160岗位门市主管接待裁剪提货评价点值250120130110岗位门市经理司机电脑操作搬运评价点值350200180120如何划分职位等级？例：某门市各岗位评价点值岗位前台主管统计员接单开单评价点值269职位评价点值范围职位等级200以下I201-300II300-400III职位评价点值范围职位等级200以下I201-300II300704.职位等级结构（工资结构1）--建立工资范围例子：经理级职位评价点值范围为100-150其中，点值为125所对应的平均工资率为5000元；工资范围的中点=5000元带宽=130%最低工资=中点工资/（1+1/2带宽）=3030最高工资=最低工资*（1+带宽）=69704.职位等级结构（工资结构1）--建立工资范围例子：经理级职71计算-A公司公司II职位等级（营销）中部的职位平均工资率为4500元，III职位等级（营销主管）中部的职位平均工资率为6000元。假设1：本公司的工资带宽为100%请计算等级II及等级III分别最低及最高工资；假设2：本公司的工资带宽为150%请计算等级II及等级III分别最低及最高工资；计算-A公司公司II职位等级（营销）中部的职位平均工资率为4724.职位等级结构（工资结构1）--带宽决定因素1.职位等级所包含的职位价值差异：越大，越大；2.职位等级所包含的绩效变动幅度：越大，越大；3.行业的性质：传统行业，带宽小；4.企业的文化：平均主义倾向越强烈，带宽越小；5.职业生涯：拉大基层职位等级带宽，满足员工需要；6.100%-150%4.职位等级结构（工资结构1）--带宽决定因素1.职位等级所734.职位等级结构（工资结构1）--重叠比例重叠比例的计算方式：（下一职位等级的最高工资-上一职位等级的最低工资）/（上一职位等级的最高工资-下一职位等级的最低工资）*100%请计算A公司在两种不同带宽下的重叠比例结论：比例越小，代表组织越鼓励下一个职位等级的员工致力于职位的升迁来获得报酬的提升；比例越大，代表组织越不鼓励下一个组织等级的员工致力于职位的升迁。4.职位等级结构（工资结构1）--重叠比例重叠比例的计算方式745.宽带工资市场总监：9000-12000市场经理：7000-1000项目经理：5000-8000项目主管：4000-6000项目执行：3000-5000组织需要扁平化项目执行师5.宽带工资市场总监：9000-12000组织需要扁平化项目755.宽带工资结构1级2级3级4级5级6级5.宽带工资结构1级2级3级4级5级6级765-宽带薪酬概念相对于传统的职位等级工资所提出来的，即将传统的职位等级结构中的几个相邻等级合并为一个等级，从而使每一等级的工资范围变得更大的一种工资结构的设计方法。提出缘由：1.组织的扁平化趋势2.大规模的职位轮换5-宽带薪酬概念相对于传统的职位等级工资所提出来的，即将传统77宽带工资的优缺点优点：灵活性—有利于组织开展大规模的职位轮换，适应了组织的扁平化趋势，为员工在不能获得更多的职位升迁机会的前提下提供了更多报酬增长的机会；缺点：难以控制—依靠管理者的判断来区分员工个人之间的差异，从而决定在同一工资宽带中，不同人员应该获得的报酬是多少，这样就加大了薪酬决策的主观性，不利于组织内部的薪酬一致性。宽带工资的优缺点优点：灵活性—有利于组织开展大规模的职位轮换78薪酬设计与薪酬管理课件79工资的确定（入职时）员工入职时确定其岗位工资，员工岗位工资的确定应该考虑以下因素：学历及工作经验；1.若员工无学历无工作经验，则一般从1等起薪；2.若员工有学历，则中专（高中）加1等，大专加2等，本科加3等；3．若员工有相关工作经验，则2年以上加1等，4年以上加2等；工资的确定（入职时）80员工入职之后，如何根据员工的岗位或者表现来调动工资呢？员工入职之后，如何根据员工的岗位或者表现来调动工资呢？81第三节绩效调薪的设计工资的调整1．若员工由于升职而从低的岗级往高的岗级上升时候，其岗位公司相应调整，调整方式是按照调整前的岗级薪等所对应的工资数找到调整后的岗级所对应的工资数所对应的薪等，再加1等就是调整后的岗级工资。比如A员工原来为普通员工，其岗级工资为2200（四级六等），若提升为基层管理者，则2200的工资所对应的是三级二等，则升职后的工资确定为2400（三级三等）；2．若员工半年内累计三次评为优秀或一年内累计四次评为优秀的，给予提薪1等；3．若员工半年内有被评为不合格记录的，给予降薪1等；第三节绩效调薪的设计工资的调整82根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态调整，并将调整的83一、周期季度、半年度、年度二、前提企业建立起分层分类、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统三、绩效调薪的原理1.考核结果；2.员工在工资范围中的位置；P411一、周期84学期作业2（可选3）请为某家企业或学校或医院或社团制定工资体系及绩效工资学期作业2（可选3）请为某家企业或学校或医院或社团制定工资体85第四节奖金体系的设计奖金：根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬；优点：1.绩效调薪中上升容易，下降难（绩效工资的刚性）；奖金根据企业效益发放，不具有刚性；有利于控制人工成本；2.拉开距离，形成激励；类型：组织奖励、团队奖励、个人奖励；第四节奖金体系的设计奖金：根据员工的工作绩效进行浮动，因此86案例思考花都皮革贸易行去年的销售额为1.8亿元，利润率为7%。由于行业特点，公司有淡旺季之分，每年大概有6个月的旺季，旺季时，公司业务繁忙，员工共组强度加大。公司之前都是采用固定工资形式，没有奖金，所以很多员工遇到旺季时总是怨声连篇，也缺乏工作积极性，服务质量大幅度下降。公司考虑采用奖金形式，当公司旺季时，销售额或者盈利能力上升时，大家也分享点奖金，以此激励员工。请问公司应该从何入手？案例思考花都皮革贸易行去年的销售额为1.8亿元，利润率为7%87组织奖励团队（部门）奖励个人奖励层层分配组织奖励团队（部门）奖励个人奖励层层分配88一、组织奖励1.依据：财务指标+组织关键绩效指标假设A公司去年销售额为1.8亿，今年预计销售额为2.4亿.即每个月的销售额为0.2亿。1）超过目标部分的利润*0.1，可以作为A公司拿出来作为奖励的奖金包2）根据组织的关键绩效指标，若组织表现为优秀，则拿出奖金包的100%，若组织表现为良好，则拿出奖金包的一、组织奖励1.依据：财务指标+组织关键绩效指标89DiagramThemeGallery

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