采购管理与库存控制课件

Porter的竞争模型行业竞争环境供应商购买者潜在进入者替代品企业Porter的竞争模型行业竞争环境供应商购买者潜在进入者替采购在价值链的角色企业的基本设施人力资源管理科技开发采购进料后勤生产作业出货后勤行销与销售服务利润利润辅助活动主要活动采购在价值链的角色企业的基本设施人力资源管理科技开发采购

供应商研究与开发

采购生产制造营销策略与管理配送客户售后服务采购工作在企业的价值链位置供应商研究与开发采生产制造营配送客售采购工作在企业的价值链采购在在企业竞争中的战略地位波音飞机公司

IBM本田克莱斯勒公司采购在在企业竞争中的战略地位波音飞机公司IBM公司采购金额占销售额的变化资料来源：美国《采购》杂志1999年9月IBM公司采购金额占销售额的变化资料来源：美国《采购》杂志行业行业所有工业企业54印刷和出版35食品和相关产品63化学及相关产品48烟草产品27石油和煤产品83服装和其他纺织产品49石头、粘土和玻璃产品46木材和木产品60机械（除电器外）48家具和室内设备48电气和电子设备45纸张和相关产品54运输设备60各行业中购买占销售额的比例：DerivedfromU.S.BureauoftheCensus,AnnualsurveyofManufacturers行业行业所有工业企业54印刷和出版35食品和相关产品63化学采购管理与库存控制课件销售额为10亿元，采购额占销售额的50%，利润率5%，即采购额5亿元，利润5000万元。节约采购成本10%——税前利润增加5000万元；为增加5000万元税前利润——销售额需要增加10亿元销售额为10亿元，采购额占销售额的50%，利润率5%，即采购节约采购费用10万元——10万元利润（税前）增加10万元销售收入——5000元利润（假定税前利润率5%）节约采购费用10万元——10万元利润（税前）企业的纯利润（%）销售额中用于购买的百分比20%30%40%50%60%70%80%90%22.442.783.233.854.766.259.0916.6742.382.703.133.704.555.888.3314.2962.332.633.033.574.355.567.6912.5082.272.562.943.454.175.267.1411.11102.222.502.863.334.005.006.6710.00为了使利润与购买中节约的$1相等所需的额外销售额：企业的纯利润（%）销售额中用于购买的百分比20%30%40%

假定除了购买外,50%的成本是可变的,剩下的1/2是固定的.所以,$100的销售额中(50%用于购买,2%的利润),$50用于购买,$24为其余可变成本,$24为固定成本,$2为利润.增加的$3.85的销售额是由下面产生的:假定除了购买外,50%的成本是可变的,剩下的购买占50%$51.925

其余可变成本24.924

固定成本24.00

利润3.00$103.85购买占50%$51.925第一篇采购管理概述第一篇采购管理概述一、采购1、什么是采购？所谓采购，一般是指从多个对象中选择购买自己所需要的物品。一、采购1、什么是采购？所有采购，都是从资源市场获取资源的过程；采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程；采购，是一种经济活动。所有采购，都是从资源市场获取资源的过程；2、采购的类型按采购主体分个人采购集团采购家庭采购企业采购政府采购事业单位采购军队采购流通企业采购生产企业采购2、采购的类型按采购主体分个人采购集团采购家庭采购企业采购政按采购方法分传统采购科学采购订货点采购MRP采购JIT采购供应链采购电子商务采购按采购方法分传统采购科学采购订货点采购MRP采购JIT采购供3、采购的范围有形的物品

原材料（直接材料、间接材料）设备及备品备件工加具及耗材劳动保护用品及办公用品无形劳务

技术转让售前售后服务审计、咨询服务维修及其他劳务工程发包3、采购的范围有形的物品4、一般采购过程1）采购过程：接受采购任务，制定采购单制定采购计划根据既定的计划联系供应商与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同运输进货及进货控制到货验收、入库支付货款善后处理4、一般采购过程1）采购过程：接受采购任务，制定采购单制定2）采购要点生产企业流通企业要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定；对交货期要求苛刻，要求准时送货。无论是质量，还是交货期，都不如生产企业要求严格。2）采购要点生产企业流通企业要求所订货物符合质量要求，而且要二、采购管理1、采购管理：所谓采购管理，就是指为保障企业物质供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。二、采购管理1、采购管理：采购管理与采购的区别：采购管理：是面向整个企业的管理活动；采购：是具体的采购业务活动、作业活动。采购管理与采购的区别：采购管理：是面向整个企业的管理活动；2、采购管理的原则-5R适当的供应商（RightSupplier)适当的质量(RightQuality)适当的时间（RightTime)适当的价格（RightPrice)适当的数量（RightQuantity)2、采购管理的原则-5R适当的供应商（RightSuppl3、采购管理的目标总目标——以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务3、采购管理的目标总目标——以最低的总成本为企业提供满足其需目标细分：1)适时适量2)保证质量3)费用最省目标细分：1)适时适量采购管理的目标1、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织正常运转；2、使存货投资和损失保持最小；3、保持并提高质量；4、发现或开发有竞争力的供应商；5、当条件允许的时候，将所购物料标准化；采购管理的目标1、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织采购管理的目标6、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；7、提高公司的竞争地位；8、在企业内部与其他部门建立和谐而富有成效的工作关系；9、以最低水平的管理费用完成采购目标。采购管理的目标6、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；4、采购管理的职能实现对整个企业的物资供应；是企业联系整个资源市场的纽带。4、采购管理的职能实现对整个企业的物资供应；1）保证企业所需的各种物质的供应；2）从资源市场获取各种信息、为企业物质采购和生产决策提供信息支持；3）与资源市场供应商建立起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。1）保证企业所需的各种物质的供应；5、采购部门基本职责作业层面：品质保证；价格交涉；签定合同；交货管理；其他。5、采购部门基本职责作业层面：管理层面：采购部门工作方针与目标制定；编制年度采购预算计划；采购制度建立与完善；建立与供应商及相关部门的良好关系；作好采购人员教育、培养和管理；指导、检查部门业务执行情况；撰写部门工作报告等。管理层面：6、采购部门九种重要工作评估现有供应商；选择开发新供应商；安排采购及交货日期；采购合同谈判；从事价值分析工作；自制或采购的决策；指定运输方式；控制库存；租赁或买断的决策。6、采购部门九种重要工作评估现有供应商；7、采购部门的决策权选择供应商：使用任何一种合适的定价方法；对采购物料的规格提出质疑；监督与潜在供应商的联系7、采购部门的决策权选择供应商：采购管理的内容采购管理的内容采购管理的内容与模式制定订货计划采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进货策略商务谈判签订订货合同进货实施验收入库支付、善后处理采购评价需求分析资源市场分析实施订货计划采购监控采购基础工作采购管理的内容与模式制定订货计划采购管理组织选择供应商采购管理采购监控采购基础需求分析采购组织订货时机订货量订货方法谈判技巧验收入库采购评估供应链采购品种供应商分析进货管理资源市场企业采购管理要考虑的问题采购管理采购监控采购基础需求分析采购组织订货时机订货量订货方三、采购管理的趋势中心化专业化职能化三、采购管理的趋势中心化专业化职能化采购的变与不变不变的是…变的是…

任务与责任

工作的方法功能与执掌必要的技能采购的变与不变不变的是…变的是…任务与责任工作的方法采购新的发展趋势

采购需求的协调采购加入后勤的整合采购加入工程及生产规划的整合自制或采购互惠协定及补偿义务全面品质管制及即时生产环保议题采购新的发展趋势采购需求的协调产业发展趋势

小型化快速化透明化焦点化复杂化

（轻）轻薄短小（快）瞬息万变（显）显而易见（准）致命一击（繁）多元多变产业发展趋势小型化（轻）轻薄短小采购天龙八部采购天龙八部

明察秋毫，识真章一招半式，闯江湖袖里乾坤，掌先机葵花宝典，平天下华山论剑，英雄会刘基助主，乾坤握醍醐灌顶，任与督精挑细选，寻伙伴明察秋毫，识真章第二篇采购管理系统第二篇采购管理系统一、采购管理组织的基本类型：1）直线制2）直线职能制3）事业部制4）矩阵制一、采购管理组织的基本类型：1）直线制二、采购管理机制1）基于采购的采购管理机制2）基于生产的采购管理机制3）基于销售的采购管理机制二、采购管理机制1）基于采购的采购管理机制三、采购部门的设置原则与企业的性质和规模相适应与企业采购目标、方针相适应；与企业的管理水平相适应；三、采购部门的设置原则与企业的性质和规模相适应四、采购管理岗位设置1）需求分析员2）市场分析与供应商管理员3）采购计划员4）进货管理员5）质量管理员6）库存管理员7）采购统计员8）财务与成本核算员9）采购员10）秘书11）采购管理主管四、采购管理岗位设置1）需求分析员6）库存管理员五、建立采购管理组织的一般步骤1）考虑采购管理组织的职能2）考虑采购管理组织的任务量3）确定采购管理组织机制4）设计管理作业流程5）设定岗位6）为各个岗位选择合适的人五、建立采购管理组织的一般步骤1）考虑采购管理组织的职能六、采购人员应具备之能力条件稳健的判断力（SoundnessofJudgment）

分析力（AnalyticalAbility）

决策能力（Decision-MakingAbility）

善于管理供应商之关系（Managementof SupplierRelations）

正直操守（EthicalConduct）

人际关系（InterpersonalRelations）

沟通能力（AbilitytoCommunicate）

主动性（Initiative）

创造力（Creativity）

弹性（Flexibility）六、采购人员应具备之能力条件稳健的判断力（Soundnes第三篇采购管理工作内容第三篇采购管理工作内容需求分析制定采购计划资源市场分析采购计划实施采购监控需求分析制定资源市场采购计划采购监控一、需求分析

需求分析的目的就是要弄清楚需要采购什么、采购多少、什么时候采购。一、需求分析需求分析的目的就是要弄清楚需要采购什么需求分析：就是要根据客户的需求历史、或者生产计划等求出需求规律，根据需求规律预测下一期的需求品种和需求量。需求分析：就是要根据客户的需求历史、或者生产计划等求出需求规传统的做法：“采购需求计划表”传统的做法：“采购需求计划表”1、ABC分析法——重点管理法1、ABC分析法——重点管理法范例：

生产超快4兆芯片的硅芯片有限公司每年持有10种存货品种。下面所示的是其库存品种、它们的年需求量、单位成本、年度占用货币量以及每种库存品种占全部库存品种的ABC分级。范例：生产超快4兆芯片的硅芯片有限公司每库存品种存货数目的百分比年度数量（件）单位成本($)年度货币占用量($)年度货币量百分比级别单品种小计1028620%100090.009000038.8%72%A11526500154.007700033.2%A1276030%155017.002635011.4%23.%B1086735042.86150016.5%B10500100012.50125005.4%B1257250%60014.1785023.7%5%C1407520000.6012000.5%C010361008.58500.4%C0130712000.425040.2%C105722500.601500.1%C合计100%8550232057100.0%库存品种存货数目的百分比年度数量（件）单位成本($)年度货币图示ABC分析法01020304050607080102030405060708090100年度货币占用量（%）存货品种百分比（%）A级存货B级存货C级存货图示ABC分析法0102030405060708010203建立在ABC分类基础上的策略：1、花费在购买A级存货的资金应大大多于花在C级的存货上。2、对A级存货的现场控制应更严格；或许它们应存放于更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验。3、预测A级存货应比预测其他级存货更为仔细精心。建立在ABC分类基础上的策略：1、花费在购买A级存货的资金应2、统计分析分析各个单位的采购申请表各个单位的销售日报表各个单位的领料表生产计划任务单需求2、统计分析分析各个单位的采购申请表需求1）采购申请单汇总统计优点：简单缺点：市场响应不灵敏库存负担重、风险大1）采购申请单汇总统计优点：简单2）各个单位销售日报表统计销售日报表消耗规律2）各个单位销售日报表统计销售日报表消耗规律时间函数法第i种物资的需求规律——需求函数：第i种物资在一定时期内的总需求量为：时间函数法第i种物资的需求规律——需求函数：第i种物资在一定周次12345678需求(吨)578109121113需求表周次12345678需求(吨)578109121113需求表周需求量统计图周需求量统计图3、推导分析所谓推导分析，就是根据企业主生产计划来进行需求分析，求出各种原材料、零部件的需求计划的过程。3、推导分析所谓推导分析，就是根据企业主生产计划来进行需求分50件A产品的物料总需求计划：

利用A产品结构图及A产品生产各阶段构成图，可以得到以下表：

50件A产品的物料总需求计划：利用A产A产品结构：AB（2）C（3）D（2）E（2）E（2）F（2）D（2）G（1）层次0123A产品结构：AB（2）C（3）D（2）E（2）E（2）F（2一件A产品所需的每项物品的数量零件B：2×A的数量=2零件C：3×A的数量=3零件E：2×B的数量+2×C的数量=10零件F：2×C的数量=6零件G：1×F的数量=6零件D：2×B的数量+2×F的数量=16一件A产品所需的每项物品的数量零件B：2×A的数量=2产品生产各阶段构成：12345678时间（周）开始生产D必须在此时完成D和E以便开始生产BABCDDEEFG产品生产各阶段构成：12345678时间（周）开始生产D必须周生产周期12345678A要货日期501周订货日期50B要货日期1002周订货日期100C要货日期1501周订货日期150D要货日期2001周订货日期200E要货日期2003002周订货日期200300F要货日期3003周订货日期300D要货日期6001周订货日期600G要货日期3002周订货日期300周生产周期12345678A要货日期501周订货日期50B要A产品净需求计划：目前的库存：配件库存配件库存A10E10B15F5C20G0D10A产品净需求计划：目前的库存：配件库存配件库存A10E10B批量生产周期现有库存安全库存配置品底层编码配件周12345678满足组装需要的批量110----0A总需求50已在途中的订货现有库存101010101010101010净需求40计划收到的订货40计划发出的订货40满足组装需要的批量215----1B总需求80已在途中的订货现有库存1515151515151515……………………………………批量生产周期现有库存安全库存配置品底层编码配件周123456桌子A桌腿组装件B（1）桌面C（1）短横档D（2）桌腿F（4）层次0123桌子的物料清单(BOM)：长横档E（2）桌子A桌腿组装件B（1）桌面C（1）短横档D（2）桌腿F（4计划的准备时间：周组装桌子1完成桌腿组装件1购买桌腿1购买短横档1购买长横档1购买桌面2计划的准备时间：周组装桌子1完成桌腿组装件1购买桌腿1购买短周生产周期123456A要货日期2001501001周订货日期200150100B要货日期2001501001周订货日期200150100C要货日期2001501002周订货日期200150100D要货日期4003002001周订货日期400300200E要货日期4003002001周订货日期400300200F要货日期8006004001周订货日期800600400周生产周期123456A要货日期2001501001周订货日物料计划——零部件分解物料计划——零部件分解物料计划——零部件分解周生产周期123456A桌子总需求2001501001周手中的/计划到货50净需求150150100计划所下工作单150150100B桌腿组装件总需求1501501001周手中的/计划到货100净需求50150100计划所下工作单50150100物料计划——零部件分解周生产周期123456A总需求2001周生产周期123456C桌面总需求1501501002周手中的/计划到货5050净需求50150100计划所下工作单50150100D短横档总需求1003002001周手中的/计划到货50净需求50300200计划所下工作单50300200周生产周期123456C桌面总需求1501501002周手中周生产周期123456E长横档总需求1003002001周手中的/计划到货净需求100300200计划所下工作单100300200F桌腿总需求2006004001周手中的/计划到货150100净需求0550400计划所下工作单550400周生产周期123456E长横档总需求1003002001周手计划存贮周123456制成的桌子505050正在组装的桌子150150100桌面50100在组装的桌腿组装件50150100已完成的桌腿组装件100100桌腿15050短横档50长横档计划存贮周123456制成的桌子505050正在组装的桌子14、物资消耗定额管理所谓物质消耗定额，是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资的标准量。4、物资消耗定额管理所谓物质消耗定额，是在一定的生产技术组织常用方法：1）技术分析法2）统计分析法3）经验估计法常用方法：1）技术分析法5、预测时间序列分析预测法回归预测法5、预测时间序列分析预测法二、资源市场分析资源市场分析的重点：供应商管理、品种分析。二、资源市场分析资源市场分析的重点：供应商管理、品种分析。1、供应商管理：所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。1、供应商管理：所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开供应商管理的目的：建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。供应商管理的目的：建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产供应商管理的基本工作环节1、供应商调查2、资源市场调查3、供应商开发4、供应商考核5、供应商选择6、供应商使用7、供应商激励与控制供应商管理的基本工作环节1、供应商调查2、品种分析2、品种分析三、制定采购计划三、制定采购计划采购的性质经常性一次性与供应商的关系一般战略联盟Low-ImpactPurchase影响性较小的采购LeveragePurchase杠杆采购StrategicPurchase策略性采购CriticalPurchase关键采购采购的性质经常性一次性与供应商的关系一般战略联盟Low-Im影响性较小的采购

Low-ImpactPurchase影响较小的采购部份，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格。采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。影响性较小的采购

Low-ImpactPurchase影【策略】：PriceAnalysisFocus

采用快速、低成本的价格分析方法。1. 比较分析各供应商报价。2. 比较目录或市场价格。3. 比较过去的采购价格记录。4. 比较类似产品采购的价格。【策略】：PriceAnalysisFocus

采用杠杆采购

LeveragePurchase杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。杠杆采购

LeveragePurchase杠杆采购指的是【策略】：CostAnalysisFocus

采用价格分析并以成本分析为工具。1. 价值分析(ValueAnalysis)。2. 分析供应商提供的成本结构。3. 进行成本估算(CostEstimates)。4. 计算整体拥有成本(TCO)。【策略】：CostAnalysisFocus

采用价格关键采购

CriticalPurchase关键的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、信息系统、或厂房设施等。关键采购

CriticalPurchase关键的采购包括【策略】：Life-CycleCostFocus

采用生命周期成本分析为主要方法。1. 计算整体拥有成本(TCO)。2. 分析整个供应链的成本结构。3. 如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。【策略】：Life-CycleCostFocus

采用策略性采购

StrategicPurchase策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多的时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。策略性采购

StrategicPurchase策略性采购【策略】：ContinuousImprovementFocus

采用持续成本改善为主要方法1. 分析供应商伙伴的详细成本资料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2. 计算整体拥有成本(TCO)。3. 分析整个供应链的成本结构。4. 使用目标成本法(TargetCosting)。5. 让采购或/及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。【策略】：ContinuousImprovementFo（一）订货点采购订货点采购是属于一种比较传统的采购管理系统，它既是一种专门的采购系统，又是一种库存控制系统。（一）订货点采购订货点采购是属于一种比较传统的采购管理系统，1、库存控制1、库存控制安全库存中转库存库存按性质分周转库存周转库存安全库存中转库存库存按性质分周转库存周转库存订货过程进货过程保管过程库存过程销售过程订货过程进货过程保管过程库存过程销售过程订货费用保管费用缺货费库存费用补货费进货费购买费订货费用保管费用缺货费库存费用补货费进货费购买费库存控制原理与方法

基本思想：通过对订货和进货过程的控制来控制库存基本方法：制定合适的采购订货策略库存控制原理与方法基本思想：通过对订货和进货过程的控制来采购订货策略的基本内容包括三个方面：什么时候订货?——订货时机；订多少?——订货量；如何实施？——订货操作方法采购订货策略的基本内容包括三个方面：什么时候订货?——订货时制定采购订货策略，主要要考虑三个方面的问题：需求者的需求类型分析；经营者的经营方式分析；选用合适的控制方法。制定采购订货策略，主要要考虑三个方面的问题：需求者的需求类型2、订货点采购所谓订货点，就是仓库必须发出订货的警戒点。2、订货点采购所谓订货点，就是仓库必须发出订货的警戒点。1）订货点采购的基本原理就是在库存运行中，设定一些订货控制点，进行有控制的订货进货，使得仓库的库存量能在最好地满足用户需求的条件下实现库存量最小化。1）订货点采购的基本原理就是在库存运行中，设定一些订货控制点2）订货点的确定定量订货法——

基于数量的订货方法

——订货警戒点2）订货点的确定定量订货法——t订货点QKQ(t)0提前期TK需求速率R订货提前期的需求量DLRKt订货点Q(t)0提前期TK需求速率R订货提前期的需求量DLDL=R×TKDL=R×TK采购管理与库存控制课件采购管理与库存控制课件定期订货法——

基于时间的订货方法——订货周期定期订货法——

订货周期T的确定：根据日历习惯根据企业的生产周期或供应周期根据经济订货周期T* 订货周期T的确定：根据日历习惯3、定量订货法采购定量订货法是一种基于物资数量的订货法，它主要靠控制订货点和订货批量两个参数来控制订货进货，达到既最好地满足用户需求、又使经营总费用最低的目的。主要用于C类物资。3、定量订货法采购定量订货法是一种基于物资数量的订货法，它主假设：1）需求是已知且稳定的；2）交货时间，也就是从安排订货到收到订货这段时间是已知的，并且稳定不变；3）存货的签收及时，即一次订购的库存在一个时间一批到达；4）没有数量折扣；5）唯一的可变成本是准备或订货成本以及一段时间的持有或存贮成本；6）如果及时订货，完全可以避免缺货。假设：1）需求是已知且稳定的；一段时期的库存使用：时间平均存货（Q/2）使用率最小库存订货数量=Q（最大库存水平）库存水平0一段时期的库存使用：时间平均存货（Q/2）使用率最小库存订货总成本与订货量的函数关系：订货数量准备成本曲线持有成本曲线总成本曲线最小总成本年成本最佳订货点Q*总成本与订货量的函数关系：订货数量准备成本曲线持有成本曲线总利用模型确定准备成本和持有成本，然后求得Q*：Q*=每次订货的最佳订货批量

D=需求量

c0=每次订货的准备或订货成本

c1=每件产品的持有或置存成本利用模型确定准备成本和持有成本，然后求得Q*：Q*=采购管理与库存控制课件例：已知过去6个订货提前期的销售量分别为10、16、14、20、16、14（吨），c0=75元,c1=10元/吨，预计今后一段时间将继续以此趋势销售，取满足率84%，衽定量订货法，求具体订货策略。例：由P=84%，查表得=1QK=15+1×3=18（吨）由P=84%，查表得=1QK=15+1×3=18（吨）采购管理与库存控制课件定量订货法的优点：订货点、订货批量—经确定，则定量订货法的操作就很简单；当订货量一定，收货、验收、保管和批发可以利用现成的规格化器具和结算方式，可以节省搬运、包装等方面的工作量；充分发挥了经济订货批量的作用，可以使平均库存量和库存费用最低。定量订货法的优点：订货点、订货批量—经确定，则定量订货法的操定量订货法的缺点：要随时盘存，花费较大的人力、物力；订货模式过于机械；订货时间不能预先确定，所以难以加以严格的管理，也难以预先做出较精确的人员、资金、工作等的安排计划。定量订货法的缺点：要随时盘存，花费较大的人力、物力；4、定期订货法采购定期订货法是一种基于时间的订货控制方法，它设定订货周期和最高库存量，从而达到库存量控制的目的。主要用于A类物资。4、定期订货法采购定期订货法是一种基于时间的订货控制方法，它时间Qmax库存水平0时间Qmax库存水平0定期订货法的优点：工作量小、可控制库存定期订货法的优点：工作量小、可控制库存

定期订货法的缺点：安全库存量高、不经济定期订货法的缺点：安全库存量高、不经济5、价格折扣策略

和区段价格采购策略5、价格折扣策略

和区段价格采购策略6、多品种联合订购6、多品种联合订购7、对订货点技术的评价7、对订货点技术的评价1）订货点技术的基本特点：不能预先确切知道客户未来的需求。以我们预测出的客户未来需求为依据，制定订货策略，筹集物资资源，以预防性储备来等待日后客户的需求。1）订货点技术的基本特点：不能预先确切知道客户未来的需求。2）订货点技术的优点（1）它是至今能够应用于独立需求物资进行物资资源配置的惟一方法，它主要适用于未来需求不确定的情况，当然如果未来需求确定则更好。（2）在应用于未来需求不确定的独立需求物资的情况时，可以做到最经济有效地配置资源。（3）订货点技术操作简单、运行成本低。（4）订货点技术特别适合于客户未来需求量连续且均匀稳定的情况。2）订货点技术的优点（1）它是至今能够应用于独立需求物资进行3）订货点技术的不足之处（1）订货点技术最大的缺点是它使库存量太高，库存费用太大，库存浪费的风险也大。（2）订货点技术的另一缺点是它不适用于相关需求。3）订货点技术的不足之处（1）订货点技术最大的缺点是它使库存（二）JIT采购（JustInTime）JIT采购是一种准时化采购模式，它可以最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存，是一种很理想的采购模式。（二）JIT采购（JustInTime）JIT采购是一种1、JIT采购的原理

一个企业中的所有活动只有当需求要进行的时候才接受服务，才是最合算的。只有在需求要的时候，把需要的品质和数量，提供到所需要的地点，才是最节省、最有效率的。1、JIT采购的原理一个企业中的所有活动只有当需求要进行的2、JIT采购的特点（1）采用较少的供应商，甚至单源供应；（2）采取小批量采购的策略；（3）对供应商选择的标准发生变化；（4）对交货准时性的要求更加严格；（5）从根源上保障采购质量；（6）对信息交流的需求加强；（7）可靠的送货和特定的包装要求。2、JIT采购的特点（1）采用较少的供应商，甚至单源供应；3、JIT采购的实施条件（1）距离越近越好（2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系（3）注重基础设施的建设（4）强调供应商的参与（5）建立实施JIT采购策略的组织（6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据（7）着重教育与培训（8）加强信息技术的应用3、JIT采购的实施条件（1）距离越近越好（三）MRP采购（三）MRP采购订货点法用于制造过程的缺点：盲目性高库存与低服务水平形成块状需求订货点法用于制造过程的缺点：盲目性周次12345678910Ⅰ2000200002000Ⅱ200400000000Ⅲ200000000040Q*=50件周次12345678910Ⅰ2000200002000Ⅱ201、MRP基本的原理：由主生产进度计划(MPS)和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。把这个计划叫做物料需求计划1、MRP基本的原理：由主生产进度计划(MPS)和主MRP逻辑原理图主生产计划MPS物料需求计划MRP主产品结构清单BOM库存文件制造任务单采购任务单MRP逻辑原理图主生产计划物料需求计划主产品结构库存文件制造2、MRP采购的特点：需求的相关性需求的确定性计划的精细性计算的复杂性2、MRP采购的特点：需求的相关性3、MRP的优点：MRP采购的优越性是很明显的，由于进行了精确的计划和计算，使得所有需要采购的物资能够按时按量到达需要它的地方，一般不会产生超量的原材料库存。MRP采购除了能经济有效地采购企业所需的物料外，还有利于促进企业提高管理水平。3、MRP的优点：MRP采购的优越性是很明显的，由于进行了（四）供应链采购（四）供应链采购1、供应链采购的原理：供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，但是，由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系，采购是在一种非常友好的环境中进行，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化。1、供应链采购的原理：供应链采购与传统的采购相比，物资供项目供应链采购传统采购基本性质基于需求的采购基于库存的采购供应方主动型、需求方无采购操作的采购方式需求方主动型、需求方全采购操作的采购 合作型采购 对抗型采购采购环境友好合作环境 对抗竞争环境 信息关系信息传输、信息共享信息不通、信息保密库存关系供应商掌握库存需求方掌握库存需求方可以不设仓库、零库存 需求方设立仓库、高库存项目供应链采购传统采购基本性质基于需求的采购基于库存的采购供项目供应链采购传统采购送货方式供应商小批量多频次连续补充货物大批量少频次进货

双方关系

供需双方关系友好供需双方关系敌对 责任共担、利益共享、协调性配合责任自负、利益独享、互斥性竞 货检工作免检严格检查 项目供应链采购传统采购送货方式供应商小批量多频次连续补充货物2、供应链采购的特点：2、供应链采购的特点：（五）招标采购（五）招标采购（六）政府采购（六）政府采购四、采购计划实施四、采购计划实施（一）采购谈判（一）采购谈判1、采购谈判程序：1、采购谈判程序：询盘——发盘——还盘——接受——签订合同2、采购谈判的组织实施3、采购谈判的策略与技巧1、采购谈判程序：1、采购谈判程序：（二）采购进货管理

采购进货是采购活动中一个重要的环节，它是最后实际实现采购成果，完成采购任务的关键阶段。（二）采购进货管理采购进货是采购活动中一个重要的环节，它是五、采购监控五、采购监控第四篇采购新模式双赢采购绿色采购第四篇采购新模式双赢采购总成本建模创建采购战略建立并维持供应商关系整合供应网利用供应商创新发展全球供应基地双赢采购的六大组织能力总成本建模创建采购战略建立并维持供应商关系整合供应网总成本建模通过总成本建模去理解经济和被采购物品及服务的成本驱动因素，提供合作努力的重点，并且保证价格能反映出经济状况。总成本建模通过总成本建模去理解经济和被采购物品及服务的成本驱成本建模的基本原则：1、抓住成本驱动因素，不仅仅是成本要素；2、建立商品差别化模型，突出主要驱动因素；3、考虑持有总成本的影响；4、由简到繁，按需要循序渐进；5、三角循环核查数据，提高其精度和可信度。成本建模的基本原则：1、抓住成本驱动因素，不仅仅是成本要素；创建采购战略一个好的采购战略可以反映出对产业经济和动态变化的深刻理解，并通过潜在收益的定量分析，提出投资的必要理由。创建采购战略一个好的采购战略可以反映出对产业经济和动态变化的采购战略原则：1、把供应基地合理化视为一种必然结果，而不是主观目的；2、发挥多功能团队作用；3、按需要跨地区和跨业务单位协调运作；4、实施严密的全球调研；5、考察持有总成本；6、细分支出，使其有侧重点，打破中庸；7、收益的量化分析。采购战略原则：1、把供应基地合理化视为一种必然结果，而不是主建立并维持供应商关系为长期合作打基础。建立并维持供应商关系为长期合作打基础。整合供应网以期不断保持竞争优势。整合供应网以期不断保持竞争优势。利用供应商创新推动成本的改善而不破坏彼此之间的合作关系。利用供应商创新推动成本的改善而不破坏彼此之间的合作关系。发展全球供应基地寻找低成本的供应商或支持公司全球运作。发展全球供应基地寻找低成本的供应商或支持公司全球运作。绿色采购

GreenPurchasing

Eco-procurement绿色采购

GreenPurchasing

Eco-pro什么是绿色采购政府或企业在采购行为中考虑环境因素，优先或全面选择环境优好产品和服务。什么是绿色采购绿色采购对象据1999年2月日本开展的环境经营实践调查，绿色采购对象以下列商品为主：文具、纸张、耗材原材料打印机等办公机器电脑等信息设备建材绿色采购对象据1999年2月日本开展的环境经营实践调查，绿色政府绿色采购政府是各国国内最大的消费者，其消费倾向对市场有重要的引导作用，对消费者有重要的示范作用政府绿色采购对环境质量的改善及其环境产业的发展有重大影响政府绿色采购政府是各国国内最大的消费者，其消费倾向对市场有重政府绿色采购立法1998年，美国政府颁布了13101号行政命令：《通过废弃物的防止、循环利用和联邦采购绿化政府》要求行政机关将废弃物的防止和循环利用融入机关的日常运作中，通过加大对再生利用产品的优先考虑和需求来增加和扩展环境友好产品的市场政府绿色采购立法1998年，美国政府颁布了13101号行政命政府绿色采购立法2000年，日本政府颁布了《环境商品采购法》，促进国家机构和地方当局积极购买环境友好的可再生产品，同时最大限度地提供绿色采购信息2002年，OECD发出《关于改善公共采购的环境表现的议会倡议》，建议OECD成员国政府在购买环境友好产品和服务方面发挥带头作用。政府绿色采购立法2000年，日本政府颁布了《环境商品采购法》政府绿色采购立法1997年加拿大政府环境部发布了《加拿大环境部运作的环境政策》，设立了一系列原则来绿化其日常活动，其中包括尽可能购买符合环境要求的产品以及在决定购买前考虑产品的生命周期影响2002年，中国颁布《中华人民共和国政府采购法》，其中第九条提出“政府采购应当有助于实现国家的经济和社会发展政策目标，包括保护环境”。政府绿色采购立法1997年加拿大政府环境部发布了《加拿大环境企业绿色采购随着社会经济发展水平和市场环境的变化，企业的竞争手段已逐步从质量竞争、服务竞争、品牌竞争发展到绿色竞争。引入绿色竞争手段，强化绿色经营理念，树立绿色企业形象，是现代企业主动挑战环境危机，拓展企业生存发展空间的必经之路。企业绿色采购随着社会经济发展水平和市场环境的变化，企业的竞争企业绿色采购绿色采购是企业绿色供应链管理的重要一环。绿色采购——企业内部绿色管理——绿色营销企业绿色采购就是企业内部各个部门协商决策，在采购行为中考虑环境因素，通过减少材料使用成本、末端处理成本，保护资源和提高企业声誉等方式提高企业绩效。企业绿色采购绿色采购是企业绿色供应链管理的重要一环。企业绿色采购企业内部加大采购部门与产品设计部门、生产部门和营销部门的沟通与合作，共同决定采用各种材料和零部件以及供应商（包括与供应商的合作方式）；通过减少采购对生态系统有害的或难以处理的材料，提高材料的再生和再使用，减少不必要的包装和更多使用可降解或可回收的包装等措施，提高企业产品质量，改善企业内部环境状况，最终提高企业绩效。企业绿色采购企业内部加大采购部门与产品设计部门、生产部门和营加强与供应商的联系促进供应企业之间的联合一、对企业与供应商关系的影响加强与供应商的联系一、对企业与供应商关系的影响二、对企业内部环境绩效的影响绿色采购可以促进源头控制方针的实现通过供应商的选择和企业内部的合作，可以减少使用原材料，尤其是有毒有害的原材料，不但可以减少原材料的成本，而且可以避免触犯现有及潜在的法律；由于在源头控制了污染，企业可以减少污染治理费用；环保状况的改善可以提高企业声誉，有助于产品赢得消费者青睐。二、对企业内部环境绩效的影响绿色采购可以促进源头控制方针的实三、对区域环境保护的影响通过“绿色采购”建立起来的“绿色供应链”，可在广泛的层面上推动区域环境保护三、对区域环境保护的影响通过“绿色采购”建立起来的“绿色供应绿色采购基本原则1.考虑产品的生命周期2.减少环境污染物质3.节约资源和能源4.可持续的资源开采5.可长期使用（Longlife)绿色采购基本原则1.考虑产品的生命周期6.可再使用(Reusable)7.可再生利用(Recyclable)8.使用再生材料9.易于处理和处置10.对致力于绿色化的企业优先考虑11.获取和灵活利用环境信息6.可再使用(Reusable)绿色采购案例为准备APEC会议，上海环保局提供了42类符合我国环保标准的产品名录广州为举办九运会而对全市建筑进行的粉刷中，要求全部使用通过环境标志认证的涂料2002年底，中国环境标志产品认证委员会汇编了《绿色奥运绿色采购》图册，汇集了8年来，中国300多家企业1000多种型号的环境标志产品绿色采购案例为准备APEC会议，上海环保局提供了42类符合我德国大众汽车在采购时就考虑原材料的再生利用，从而实现了该公司生产的企业报废后全部回收的计划，在材料再生利用方面处于领先地位。松下电器公司把供货企业分为5类，ISO14001获证的企业为1级，计划获证的为2级，由管理评价的为3级，完全无环保措施的企业为4级、5级。德国大众汽车在采购时就考虑原材料的再生利用，从而实现了该公司丰田汽车公司的绿色采购指南规定，供货企业必须获得ISO14001认证。2002年，在直接供货的450家公司中有370家获证。生产电脑主板的百时通（香港）科技有限公司正逐步建立绿色采购系统，要求元件和材料制造商提供树脂中镉含量的分析数据，而且必须提供一个表明元件和材料中不含有害物质的证明。丰田汽车公司的绿色采购指南规定，供货企业必须获得ISO140索尼计划在2003年4月推出绿色采购系统。索尼将只从“绿色合作伙伴”那里采购元件，索尼将对这些“绿色合作伙伴”进行审计并颁发证书；这些绿色元件制造商也只能从那些被索尼确定为“绿色合作伙伴”的材料制造商那里采购材料。索尼计划在2003年4月推出绿色采购系统。索尼将只从“绿色合日本Oki电子公司于2002年9月制定了企业绿色采购标准。该公司绿色采购不仅针对产品原材料进行，对于办公设备也开展绿色采购。Oki的办公设备绿色采购标准商品必须至少符合下列标准之一：使用再生材料使用可再用的材料使用后易于再生利用生产过程中能耗低运行时能耗低不含有对人体和环境有害的材料日本Oki电子公司于2002年9月制定了企业绿色采购标准。该促进绿色采购的举措日本为推动绿色采购，于1996年建立了“绿色采购网络”，在不到两年的时间里，其团体会员就达到1022个（其中企业占66.3%）会员们共同制定绿色采购指南，明确采购时必须遵循的绿色采购原则“网络“为编发环境数据资料，为会员和消费者提供选择商品时所需要的环境信息。促进绿色采购的举措日本为推动绿色采购，于1996年建立了“绿欧洲绿色采购网络于1997年12月建立，宗旨是支持采购者组织和实施绿色采购，提供跨边界、跨部门绿色采购的专业信息交流平台地方环境举措国际理事会（InternationalCouncilforLocalEnvironmentalInitiatives)组织了关于地方政府绿色采购的EcoProcura论坛，以交流绿色采购经验和推动绿色采购的实施欧洲绿色采购网络于1997年12月建立，宗旨是支持采购者组织向消费者提供环境商品的信息是开展绿色采购的重要前提日本《环境商品采购法》要求：进行商品的生产、进口、销售等的企业，要努力通过适当方式提供其产品的环境信息；作为第三方提供环境商品信息的单位，要努力提供有效且恰当的信息；国家要对生产厂家、环境标志机构等提供的环境产品信息进行整理和分析，并提供其结果。向消费者提供环境商品的信息是开展绿色采购的重要前提制定绿色采购标准或绿色采购指南爱普生技术（深圳）有限公司制定了《绿色商品采购管理标准书》和《消耗品绿色采购基准》日本滋贺县早在1996年就编制了《环境友好物品采购基本指南》编制绿色产品（服务）目录开展绿色供应商认定2002年底，爱普生技术（深圳）有限公司已认定了绿色供应商115家制定绿色采购标准或绿色采购指南中国企业开展绿色采购的建议提高企业员工，尤其是采购人员的环境意识力量雄厚的大企业，通过绿色采购，树立企业形象，扩大市场份额一般企业，努力通过ISO14001认证，争取成为国际上知名企业的供应商中国企业开展绿色采购的建议提高企业员工，尤其是采购人员的环境Porter的竞争模型行业竞争环境供应商购买者潜在进入者替代品企业Porter的竞争模型行业竞争环境供应商购买者潜在进入者替采购在价值链的角色企业的基本设施人力资源管理科技开发采购进料后勤生产作业出货后勤行销与销售服务利润利润辅助活动主要活动采购在价值链的角色企业的基本设施人力资源管理科技开发采购

供应商研究与开发

采购生产制造营销策略与管理配送客户售后服务采购工作在企业的价值链位置供应商研究与开发采生产制造营配送客售采购工作在企业的价值链采购在在企业竞争中的战略地位波音飞机公司

IBM本田克莱斯勒公司采购在在企业竞争中的战略地位波音飞机公司IBM公司采购金额占销售额的变化资料来源：美国《采购》杂志1999年9月IBM公司采购金额占销售额的变化资料来源：美国《采购》杂志行业行业所有工业企业54印刷和出版35食品和相关产品63化学及相关产品48烟草产品27石油和煤产品83服装和其他纺织产品49石头、粘土和玻璃产品46木材和木产品60机械（除电器外）48家具和室内设备48电气和电子设备45纸张和相关产品54运输设备60各行业中购买占销售额的比例：DerivedfromU.S.BureauoftheCensus,AnnualsurveyofManufacturers行业行业所有工业企业54印刷和出版35食品和相关产品63化学采购管理与库存控制课件销售额为10亿元，采购额占销售额的50%，利润率5%，即采购额5亿元，利润5000万元。节约采购成本10%——税前利润增加5000万元；为增加5000万元税前利润——销售额需要增加10亿元销售额为10亿元，采购额占销售额的50%，利润率5%，即采购节约采购费用10万元——10万元利润（税前）增加10万元销售收入——5000元利润（假定税前利润率5%）节约采购费用10万元——10万元利润（税前）企业的纯利润（%）销售额中用于购买的百分比20%30%40%50%60%70%80%90%22.442.783.233.854.766.259.0916.6742.382.703.133.704.555.888.3314.2962.332.633.033.574.355.567.6912.5082.272.562.943.454.175.267.1411.11102.222.502.863.334.005.006.6710.00为了使利润与购买中节约的$1相等所需的额外销售额：企业的纯利润（%）销售额中用于购买的百分比20%30%40%

假定除了购买外,50%的成本是可变的,剩下的1/2是固定的.所以,$100的销售额中(50%用于购买,2%的利润),$50用于购买,$24为其余可变成本,$24为固定成本,$2为利润.增加的$3.85的销售额是由下面产生的:假定除了购买外,50%的成本是可变的,剩下的购买占50%$51.925

其余可变成本24.924

固定成本24.00

利润3.00$103.85购买占50%$51.925第一篇采购管理概述第一篇采购管理概述一、采购1、什么是采购？所谓采购，一般是指从多个对象中选择购买自己所需要的物品。一、采购1、什么是采购？所有采购，都是从资源市场获取资源的过程；采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程；采购，是一种经济活动。所有采购，都是从资源市场获取资源的过程；2、采购的类型按采购主体分个人采购集团采购家庭采购企业采购政府采购事业单位采购军队采购流通企业采购生产企业采购2、采购的类型按采购主体分个人采购集团采购家庭采购企业采购政按采购方法分传统采购科学采购订货点采购MRP采购JIT采购供应链采购电子商务采购按采购方法分传统采购科学采购订货点采购MRP采购JIT采购供3、采购的范围有形的物品

原材料（直接材料、间接材料）设备及备品备件工加具及耗材劳动保护用品及办公用品无形劳务

技术转让售前售后服务审计、咨询服务维修及其他劳务工程发包3、采购的范围有形的物品4、一般采购过程1）采购过程：接受采购任务，制定采购单制定采购计划根据既定的计划联系供应商与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同运输进货及进货控制到货验收、入库支付货款善后处理4、一般采购过程1）采购过程：接受采购任务，制定采购单制定2）采购要点生产企业流通企业要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定；对交货期要求苛刻，要求准时送货。无论是质量，还是交货期，都不如生产企业要求严格。2）采购要点生产企业流通企业要求所订货物符合质量要求，而且要二、采购管理1、采购管理：所谓采购管理，就是指为保障企业物质供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。二、采购管理1、采购管理：采购管理与采购的区别：采购管理：是面向整个企业的管理活动；采购：是具体的采购业务活动、作业活动。采购管理与采购的区别：采购管理：是面向整个企业的管理活动；2、采购管理的原则-5R适当的供应商（RightSupplier)适当的质量(RightQuality)适当的时间（RightTime)适当的价格（RightPrice)适当的数量（RightQuantity)2、采购管理的原则-5R适当的供应商（RightSuppl3、采购管理的目标总目标——以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务3、采购管理的目标总目标——以最低的总成本为企业提供满足其需目标细分：1)适时适量2)保证质量3)费用最省目标细分：1)适时适量采购管理的目标1、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织正常运转；2、使存货投资和损失保持最小；3、保持并提高质量；4、发现或开发有竞争力的供应商；5、当条件允许的时候，将所购物料标准化；采购管理的目标1、提供不间断的物料流和物资流，以便使整个组织采购管理的目标6、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；7、提高公司的竞争地位；8、在企业内部与其他部门建立和谐而富有成效的工作关系；9、以最低水平的管理费用完成采购目标。采购管理的目标6、以最低的总成本获得所需要的物资和服务；4、采购管理的职能实现对整个企业的物资供应；是企业联系整个资源市场的纽带。4、采购管理的职能实现对整个企业的物资供应；1）保证企业所需的各种物质的供应；2）从资源市场获取各种信息、为企业物质采购和生产决策提供信息支持；3）与资源市场供应商建立起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。1）保证企业所需的各种物质的供应；5、采购部门基本职责作业层面：品质保证；价格交涉；签定合同；交货管理；其他。5、采购部门基本职责作业层面：管理层面：采购部门工作方针与目标制定；编制年度采购预算计划；采购制度建立与完善；建立与供应商及相关部门的良好关系；作好采购人员教育、培养和管理；指导、检查部门业务执行情况；撰写部门工作报告等。管理层面：6、采购部门九种重要工作评估现有供应商；选择开发新供应商；安排采购及交货日期；采购合同谈判；从事价值分析工作；自制或采购的决策；指定运输方式；控制库存；租赁或买断的决策。6、采购部门九种重要工作评估现有供应商；7、采购部门的决策权选择供应商：使用任何一种合适的定价方法；对采购物料的规格提出质疑；监督与潜在供应商的联系7、采购部门的决策权选择供应商：采购管理的内容采购管理的内容采购管理的内容与模式制定订货计划采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进货策略商务谈判签订订货合同进货实施验收入库支付、善后处理采购评价需求分析资源市场分析实施订货计划采购监控采购基础工作采购管理的内容与模式制定订货计划采购管理组织选择供应商采购管理采购监控采购基础需求分析采购组织订货时机订货量订货方法谈判技巧验收入库采购评估供应链采购品种供应商分析进货管理资源市场企业采购管理要考虑的问题采购管理采购监控采购基础需求分析采购组织订货时机订货量订货方三、采购管理的趋势中心化专业化职能化三、采购管理的趋势中心化专业化职能化采购的变与不变不变的是…变的是…

任务与责任

工作的方法功能与执掌必要的技能采购的变与不变不变的是…变的是…任务与责任工作的方法采购新的发展趋势

采购需求的协调采购加入后勤的整合采购加入工程及生产规划的整合自制或采购互惠协定及补偿义务全面品质管制及即时生产环保议题采购新的发展趋势采购需求的协调产业发展趋势

小型化快速化透明化焦点化复杂化

（轻）轻薄短小（快）瞬息万变（显）显而易见（准）致命一击（繁）多元多变产业发展趋势小型化（轻）轻薄短小采购天龙八部采购天龙八部

明察秋毫，识真章一招半式，闯江湖袖里乾坤，掌先机葵花宝典，平天下华山论剑，英雄会刘基助主，乾坤握醍醐灌顶，任与督精挑细选，寻伙伴明察秋毫，识真章第二篇采购管理系统第二篇采购管理系统一、采购管理组织的基本类型：1）直线制2）直线职能制3）事业部制4）矩阵制一、采购管理组织的基本类型：1）直线制二、采购管理机制1）基于采购的采购管理机制2）基于生产的采购管理机制3）基于销售的采购管理机制二、采购管理机制1）基于采购的采购管理机制三、采购部门的设置原则与企业的性质和规模相适应与企业采购目标、方针相适应；与企业的管理水平相适应；三、采购部门的设置原则与企业的性质和规模相适应四、采购管理岗位设置1）需求分析员2）市场分析与供应商管理员3）采购计划员4）进货管理员5）质量管理员6）库存管理员7）采购统计员8）财务与成本核算员9）采购员10）秘书11）采购管理主管四、采购管理岗位设置1）需求分析员6）库存管理员五、建立采购管理组织的一般步骤1）考虑采购管理组织的职能2）考虑采购管理组织的任务量3）确定采购管理组织机制4）设计管理作业流程5）设定岗位6）为各个岗位选择合适的人五、建立采购管理组织的一般步骤1）考虑采购管理组织的职能六、采购人员应具备之能力条件稳健的判断力（SoundnessofJudgment）

分析力（AnalyticalAbility）

决策能力（Decision-MakingAbility）

善于管理供应商之关系（Managementof SupplierRelations）

正直操守（EthicalConduct）

人际关系（InterpersonalRelations）

沟通能力（AbilitytoCommunicate）

主动性（Initiative）

创造力（Creativity）

弹性（Flexibility）六、采购人员应具备之能力条件稳健的判断力（Soundnes第三篇采购管理工作内容第三篇采购管理工作内容需求分析制定采购计划资源市场分析采购计划实施采购监控需求分析制定资源市场采购计划采购监控一、需求分析

需求分析的目的就是要弄清楚需要采购什么、采购多少、什么时候采购。一、需求分析需求分析的目的就是要弄清楚需要采购什么需求分析：就是要根据客户的需求历史、或者生产计划等求出需求规律，根据需求规律预测下一期的需求品种和需求量。需求分析：就是要根据客户的需求历史、或者生产计划等求出需求规传统的做法：“采购需求计划表”传统的做法：“采购需求计划表”1、ABC分析法——重点管理法1、ABC分析法——重点管理法范例：

生产超快4兆芯片的硅芯片有限公司每年持有10种存货品种。下面所示的是其库存品种、它们的年需求量、单位成本、年度占用货币量以及每种库存品种占全部库存品种的ABC分级。范例：生产超快4兆芯片的硅芯片有限公司每库存品种存货数目的百分比年度数量（件）单位成本($)年度货币占用量($)年度货币量百分比级别单品种小计1028620%100090.009000038.8%72%A11526500154.007700033.2%A1276030%155017.002635011.4%23.%B1086735042.86150016.5%B10500100012.50125005.4%B1257250%60014.17