人性与绩效管理培训教材

人性与绩效管理培训教材目录人性假设理论激励理论世界著名的经理人韦尔奇说：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工加薪，不断淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要能做到这一点，企业肯定能办好。人性假设理论美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM.McGregor)提出的“X理论－Y理论”美国行为科学家埃德加·沙因(EdgarH.Schei)提出的“四种人性假设理论”两种人性假设论的比较理论X理论Y理论超Y理论X理论大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导。大多数人都是以个人为中心的，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严格管制。大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点，习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。大多数人干的工作都是为了物质与安全需要，人工作是为了钱，他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。只有少数人能克制自己，这部分人应当担负管理的责任。X理论管理方式管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。Y理论大多数人愿意工作，愿意为社会他人做贡献。大多数人愿意对工作、对他人负责任，外来的惩罚和控制并不是促使他们为实现组织目标而努力的唯一方法。人具有自我指导、自我表现控制的愿望，人的自我实现的要求和组织要求之间并不矛盾。一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，也学会了谋求职责。逃避责任等行为通常是经验的结果，而不是人的本性。所有的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的。人具有独创性，每个人的思维都有其独特的合理性。Y理论管理方式管理职能的重点。管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。管理者的角色，已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。对理论评价麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中把Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，他认为关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从X理论变为Y理论。X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人。麦格雷戈的人性观点在马斯洛需要层次的框架基础上进行解释效果最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。超Y理论“Y理论”的理论基础是错误的，人既不是天生懒惰，也不是天生约翰·莫尔斯，美国管理心理学家。1970年与另一位美国管理心理学家杰伊·洛希（）根据“复杂人”的假定，提出的一种“超Y理论”。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。超Y理论人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。人性假设理论美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM.McGregor)提出的“X理论－Y理论”美国行为科学家埃德加·沙因(EdgarH.Schei)提出的“四种人性假设理论”两种人性假设论的比较四种人性假设理论经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设四种人假设理论美国行为科学家埃德加·沙因在其1965年出版的《组织心理学》一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上提出了“复杂人假设”，它将这四种假设排列称为“四种人性假设”。到目前为止，应当说这是对人性假设所作的最为全面的一种概括和研究。经济人假设()人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得最满意的报酬。人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。社会人假设()梅奥-霍桑实验1924年─1932年在芝加哥的霍桑工厂，梅奥教授持续多年研究工作场所的特征对劳动生产率的影响结论：生产条件与生产率之间不存在直接的因果关系；鼓舞员工的士气及改善人与人的关系，才是提高劳动生产率的决定性因素贡献：把社会科学引入了管理，梅奥提出了“社会人”假设社会人假设()这种假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，它最初的依据就是历时长达8年之久的霍桑实验所得出的一些结论。按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事建立良好的人际关系，经过与同事的关系获得基本的认同感。工业革命和工作合理化的结果，使工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大影响力。人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。自我实现人假设()这种假设相当于麦格雷戈提出的Y理论，此外马斯洛()的“需求层次理论”中自我实现的需要和克里斯·阿吉里斯()的“不成熟一成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设人的需要有低级和高级的区别，可以分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，造成不良的后果。个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标使之与组织目标相配合。自我实现人假设()“自我实现者”并不是专指什么“成功人士”，而是指人的精神层面对于真善美至高人生境界的追求。根据马斯洛的理论，这是人生最高层次的需求。而能够满足自我实现需求的人往往具有健全人格。一般说来，具有以下特征：了解并认识现实，持有较为实际的人生观。悦纳自己、别人及周围的世界。情绪与思想表达较为自然。有较广阔的视野，就事论事，较少考虑个人利害。能享受自己的私人生活。有独立自主的性格。自我实现人假设()对平凡事物不觉得厌烦，对日常生活永感新鲜。在生命中曾有过引起心灵震荡的高峰体验。爱人类，并认同自己为全人类的一员。有至深的知交，有亲密的家人。具有民主风范，尊重别人的意见。有伦理观念，能区别手段与目标，决不为达到目的而不择手段。带有哲学气质，有幽默感。带有创见，不墨守成规。对世俗合而不同。对生活环境有时时改进的意愿与能力。自我实现人假设()社会交换理论：人们对某种关系在成本和收益之间的权衡，而决定是和他人继续交往下去还是中断交往。员工之间的沟通行为实质是一种资源的交换，(&)把员工关系看作是组织沟通中的一种社会交换行为。资源包括地位、金钱、信息、物质和服务、情感。员工的三种关第沟通特点信息伙伴社团伙伴绩效伙伴建立时间较短中等较长数量最多中等最少相互承诺最少中等最多亲密程度工作中的员工开始建立友谊知心朋友分享信息工作信息工作和家庭信息，并反馈工作/家庭/个人信息，情感支持个人反馈没有或很少部分较多持续时间不一起工作，关系结束不一起工作，偶尔联系不一起工作，保持联系复杂人假设()这种假设类似约翰·J莫尔斯和杰伊·W洛希提出的超Y理论每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果复杂人假设()人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，例如有人在正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中满足人际关系方面的需要一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响。人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。按照复杂人假设，实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式复杂人假设()权变理论是20世纪60年代末70年代初，在美国兴起的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。认为，成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。复杂人假设()菲德勒的“最不喜欢同事评价问卷”（），回想一下你自己最难共事的一个同事（同学），他（她）可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密复杂人假设()冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——8765432i——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.2—2.2之间，领导人为任务导向型；如果得分在4.1—5.7之间，领导人为关系导向型；如果得分在2.3—4.0之间，领导人处于中间状态。复杂人假设()分高和低的人分别在不同情景下有效，但情景性质应怎样判定呢？菲德勒提出从下列三个方面去确定情景的特征(由专门设计的问卷来测定)：上下级关系（）即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，能否使下属主动追随他,这是最重要的考虑因素。任务结构（）。若目标明确，职责分明，有现成程序、规则可依循以完成任务，即为任务结构性高，这是判断情景因素的次重要因素。职位权力（），即领导者所处的职位提供的权利是否明确和充分，是否得到上级和整个组织的有力支持,这是确定情景因素最不重要的因素.复杂人假设()菲德勒以大量研究表明，在情景从有利到较有利（情景1至3）或很不利时（情景8），任务型的（分较低）领导风格较有效。情景有利性中等（情景4至7）时，则关系型（分较高）的领导风格较有效。上下级关系好不好任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情景类型12345678环境利好性有利中间状态不利有效领导方式任务型关系型任务型人性假设理论美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM.McGregor)提出的“X理论－Y理论”美国行为科学家埃德加·沙因(EdgarH.Schei)提出的“四种人性假设理论”两种人性假设论的比较X－Y理论管理方式四种人性假设管理方式X理论胡萝卜加大棒的管理方式经济人胡萝卜加大棒的管理方式Y理论创造使人得以发挥才能的工作环境自我实现人创造使人得以发挥才能的工作环境超Y理论根据不同的情况，采取不同的管理方式复杂人管理权变性（根据不同人的不同需要采取相应的管理方式）社会人营造和谐融洽的人际关系西方理论经济人(x)社会人自我实现人(y)复杂人(超y)中国古代理论性恶论性善论尽性主义流水人性荀子孟子梁启超告不害人之初,性本恶人之初，性本善提出了“个性中心论”。他倡导“尽性主义”人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也激励理论内容激励理论过程激励理论反馈型理论内容激励理论需要层次理论——马斯洛ERG理论——阿尔德弗双因素理论——赫茨伯格成就激励论——麦克利兰需要层次理论(Need-hierarchytheory)人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。前两种属于基础性的物质需要；而后三种则属于较高层次的精神性需要。生理需要，指维持人类自身生命的基本需要（生存权与自由权之争）安全需要，指人们希望避免人身危险和丧失职业、财物等威胁方面的需要社交需要，希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望尊重的需要，人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面自我实现的需要，这是一种最高层次的需要。它是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望需要层次理论(Need-hierarchytheory)尊重的需求社交的需求安全的需求生理的需求自我实现的需求本能层次的需要，包括食欲、睡眠、欲望等避免对生命构成威胁的需要社会需要，与他人交流相关的需要变得重要想被他人承认的需要对理想实现等的需要也称成长需要需要层次理论(Need-hierarchytheory)尊重的需求社交的需求安全的需求生理的需求自我实现的需求食物、水、睡眠、性、锻炼、健康安全、和平、秩序、稳定友情、归属、爱情自信、自尊、成就幽默、信仰、创造、审美、猎奇基本需求匮乏性需求超越性需求安全之路任重道远自由空间与你同行地狱不空誓不成佛需要层次理论(Need-hierarchytheory)五种需求的顺序是从低级到高级依次排列只有低级需要得到基本满足后，人们才会去追求更高一级的需求同一时间，人们可能存在不同层次的需要，但总有一个层次的需要是发挥主导作用的，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为激励因素了需要的次序具有普遍意义，并非适用于每个人需要层次理论(Need-hierarchytheory)自我实现的人，即处于需要金字塔的顶层的人，更可能发生高峰体验，因为达到这个阶段的人有一种个人发展的需要，他们不会像我们大多数人受焦虑的折磨，对现实进行曲解，这使得他们能更清楚地评判他人和环境。他们可以用很高的心理能力在很多领域，如科学、艺术甚至是社会服务行业表现优秀。自我实现的人并非完美无缺，只是他们没有许多人为阻碍自己实现潜能的障碍。“高峰体验”与最佳状态有非常密切的关系，在很大程度上，高峰体验即最佳状态本身。马斯洛认为，高峰体验是一种强烈的同一性体验。需要层次理论(Need-hierarchytheory)处于高峰体验中的人有一种比其他任何时候更加整合（统一、完整、浑然一体）的自我感觉。处于高峰体验中的人“更加纯粹地成为他自己时，他就更能够与世界、与以前非我的东西融和。处于高峰体验中的人通常感到正处于自身力量的顶峰，正在最佳地、最充分地发挥自己的潜能。当一个人处于最佳状态时，他的‘充分发挥功能’还体现出一个很微妙的特点，这就是行动的轻松自如。处于高峰体验中的人比其他任何时候更富有责任心、更富有主动精神和创造力，更加感到自身就是自己行动和感知的中心。需要层次理论(Need-hierarchytheory)他现在最大限度地摆脱了阻滞、抑制、畏惧、疑虑、控制、自责、制动、谨小慎微。他在行动上更具有自发性、表达性、纯真性，即正直、天真、诚实公正、坦率、童真、无防备、无防御。他在一种特殊的意义上更加具有创造性。他的行为更具有即兴发挥、兴之所至，斐然成章的特色，更具有无中生有、鬼斧神工的特色，更加新颖独特、远离平庸、不再缩手缩脚。他也更少准备、计划、设计、预谋、练习、预测等等，总而言之，绝非三思而后行。处于高峰体验中的人达到了自己独一无二的个性或者特质的顶点。ERG理论(ExistenceRelatednessGrowth)克莱顿·奥尔德弗提出人有三类需要,即：生存需要（existenceneeds）相互关系需要（relatednessneeds）成长需要（growthneeds）对马斯洛需求理论的改进ERG理论并不强调需要层次的顺序（低需求没有满足时也可以为了最高的需求而生活，但是会极度痛苦或快乐）ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次，且渴望更强烈ERG理论(ExistenceRelatednessGrowth)E需要受挫R需要受挫G需要受挫看重G需要看重R需要看重E需要G需要满足R需要满足E需要满足需要受挫满足加强需要满足双因素理论与人的工作积极性相关的因素有两大类：激励因素和保健因素激励因素：是指能直接调动人的积极性的因素。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，而得不到这些因素的满足时也不会产生不满。与工作本身或工作内容相关的，使员工感到满意的因素——成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六个方面。保健因素：是指不能直接调动人的工作积极性的因素。当人们得不到这些方面的满足时，人们会产生不满，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。与工作环境和工作条件相关的，使员工感到不满的因素——公司政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感等十个方面。双因素理论导致不满意的因素有激励作用的因素安全感地位个人生活与同事的关系薪酬工作条件与下属的关系与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就激励成就理论戴维·麦克莱兰（DavidClarenceMcClelland）认为，人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励。麦克利兰指出，尽管几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”，但是在美国大约只有10%的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。人的社会性需要主要包括社交需要、权力需要和成就需要社交需要，是指人们渴望与他人交往，并建立友好亲密的人际关系的需要权力需要，是指希望控制别人，影响他人的思想或行为的需要成就需要，是指希望更优秀、更有效率地做好工作，追求事业上的成功的需要激励成就理论高成就需求的人具有哪些特征高成就需求的人喜欢能独立负责工作环境。高成就需求的人往往只关注自己的工作绩效，并不关心如何影响别人做好工作。高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务需要层次论ERG理论双因素理论成就激励论生理需要安全需要爱的需要尊重需要实现需要生存的需要成长的需要保健因素激励因素归属的需要权利的需要成就的需要相互关系的需要激励理论内容激励理论过程激励理论反馈型理论过程激励理论期望理论——维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）公平理论——约翰·斯塔西·亚当斯(JohnStaceyAdams)整合期望理论期望理论弗洛姆认为，人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作与组织目标的达成反过来会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求。当人们预期某一行为能够完成任务，而任务完成后能够得到组织的奖励，且组织奖励有助于实现个人目标时，个体就会有动力去实施这一行为期望理论Motivation=Expectancy×Valence激励力：人们受到激励的程度的大小期望值：人们对某一行动导致某一结果可能性大小的估计，取值在0—1之间。第一类期望：努力和绩效实现的联系；第二类期望：绩效实现和奖赏的关系效价：人们对某一行动所产生结果的重要性的主观评价，取值在-1—1之间。对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价。效价放映了一个人对某一结果的偏爱程度。期望理论个人努力个人绩效组织奖励个人目标努力与绩效绩效与奖励奖励与需要工作匹配度工作分工工作方法工作指导工作反馈……绩效认定方法绩效考核绩效管理公平问题及时性问题……奖励方式奖励周期奖励多样性奖励人性化奖励与发展……公平理论亚当斯认为，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出。也就是说，他不仅关心个人努力所的得到的绝对报酬量，而且还关心别人的报酬量之间的关系，即相对报酬量。亚当斯指出，如果这个等式成立，即当一个人感到自己的结果和投入之比和作为比较对象的他人的这项比值相等时，就有了公平感。如果等式不成立，即两者比值不相等时，就会产生不公平感。这种不公平感不仅影响个人的行为，还会作用于群体的行为。公平理论

’sAB()ABABABAB()AB＝＞＜公平理论案例：张小姐去年从财经大学毕业，获得会计学位。在经过了很多公司的面试后，她选择了国内较大的一家会计公司中的一个职位，并被派到深圳的办事处。张小姐对所得到的一切都很满意：名声显赫的大公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的良好机会，会计专业毕业生所能得到的最高工资，去年月薪5000元。但是张小姐曾是班里最优秀的学生，她富有进取心，表达能力好，获得相应的工资是预料之内的事。张小姐受雇后12个月过去了，工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。上司对她的表现极其满意。事实上，她最近刚得到每月500元的加薪。但是，张小姐的激励水平却在最近几周急速下降。为什么呢？公司刚录用了另一所财经大学的毕业生，此人一进公司工资就是每月5550元，比张小姐的工资还多50多元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述张小姐当时的心情，张小姐甚至说要另找一份工作。公平理论当人们感到不公平时，会选择以下行动力图改变不公平：改变自己的投入（如，不再那么努力）改变自己的产出（如，实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）改变自我认知（如，“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”）改变对其他人的看法（如，“小李的工作不像我以前认为的那样令人满意”）选择另一个不同的参照对象（如，“我可能不如我弟挣得钱多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的多”）离开工作场所（如，辞职）整合期望理论波特和劳勒在对期望理论与公平理论研究的基础上，将两者进行整合，于1968年提出了整合期望模型。波特--劳勒模型认为：工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定外,还受以下四个因素的影响:个人的能力和素质外在的工作条件与环境的限制个人对组织期望的理解程度对奖酬公平性的感知。整合期望理论波特和劳勒认为：组织在设置了激励目标、采取了激励手段,不一定就能获得组织所需的个人行动和努力,并使组织内的个人满意。奖励的价值觉察的努力与获得的概率努力业绩完成特定任务的能力对完成任务的了解程度内在奖励外在奖励公平感觉满意激励理论内容激励理论过程激励理论反馈型理论反馈激励理论目标设置理论——洛克强化理论——斯金纳目标设置理论(Goalsettingtheory)“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有