时尚服装行业战略规划项目建议书课件

安正时尚集团战略规划项目建议书安正时尚集团战略规划项目建议书重要说明该项目建议书基于我们对安正时尚集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对安正时尚集团极其有限的了解基础上提出的，远不是A瀚祺的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合安正时尚集团实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合安正时尚集团的咨询方案。重要说明该项目建议书基于我们对安正时尚集团需求提出目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解成长型企业:是指在较长时期内（如3-5年以上），具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地呈现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的企业。成长型企业，生存已不是问题，把握机会跨越式发展成为问题创业空想夭折创业者或家族陷阱壮志未酬的企业家过早老化孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期后贵族期官僚期死亡期摘自：《爱迪思：企业生命周期模型》瀚祺认为：民营企业的腾飞，首先要解决的是战略的问题成长型企业:是指在较长时期内（如3-5年以上），具有持续挖瀚祺认为，成长型企业持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建稳定可持续积累的架构由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功企业成功模型（来源：瀚祺咨询）瀚祺认为，成长型企业持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建从而实现从机会性成功到战略性成功从而实现从机会性成功到战略性成功瀚祺认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环战略分析（实时）战略调整战略制定（年度）战略执行监控（季度/月度）内外部环境分析主要成功因素分析战略目标最佳实践借鉴愿景使命、价值观业务战略规划、职能战略规划绩效考核方案战略执行回顾绩效评估预算制定业务计划/运营计划制定预算执行回顾预算调整公司总体发展战略瀚祺认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理战首先，在战略领域主要回答三个方面的问题：在哪里发展，发展的计划和策略是什么，需要建立何种能力业务范围WHAT/WHERE/HOW企业的增长阶梯聚焦企业的核心能力企业核心能力财务能力融资能力投资能力M&A运营能力如何合理的在业务、地域中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略的制高点”企业如何增长？

增长的来源？增长的步骤？增长的动力？增长所需的核心能力和对企业管理体系的需求？在增长的过程中企业需要什么样的核心能力与资源？如何获得这些能力与资源？示意首先，在战略领域主要回答三个方面的问题：在哪里发展，发展的计在此基础上明确公司总体的发展远景、目标以及达成战略所需要的具体举措、核心能力和资源需求示意在此基础上明确公司总体的发展远景、目标以及达成战略所需要的具瀚祺认为：战略不仅是高层和咨询公司的事情，还必须公司中高层的参与，并将战略目标和举措层层分解，落实到各级组织到个人的目标计划，保证“同向同力”公司BSC各部门/业务单元BSC各二级部门/各地区团队BSC个人BSC横向协同纵向一致瀚祺认为：战略不仅是高层和咨询公司的事情，还必须公司中高层的战略需要管理层通过Workshop充分研讨达成“共识”，在业务和职能分解制定过程时产生“共鸣”；最后才能使得公司上下执行时产生“共振”明确阐述问题策划准备主持引言专家建议输出后续答疑和跟进客观专业经验促进工时结合实际凝聚团队面向行动思路引导充分讨论客户之声战略之声管理之声战略路径图共识会后整理分析判断有效的战略Workshop需要严谨的设计组织和过程引导战略需要管理层通过Workshop充分研讨达成“共识”，在业瀚祺认为：传统的战略咨询方式很难在成长型企业施行并达到预期效果传统咨询方式下常见的情境1产品交付“我们是按照世界最先进的战略模型做出来的，你应该直接照做…”2复杂的方案“方案已经设计好了，需要你们做１２个大方面６５个具体的改善，你们自己去执行吧”3客户与顾问的职责划分“之所以咨询效果不好，是因为你们的部门配合不够、执行不到位…”4客户完全不参与，战略无法落地“那些方案根本就是他们咨询公司自己做出来的，根本不适合我们公司……我为什么要执行”成长型企业需要的帮助是全方位的、多层次的，有面上的系统优化，更有点上的快速突破，很难清晰界定为一个个咨询项目来推进；按照传统咨询套路往往效率低下，很难取得快速效益？咨询公司只给出方案，谁来落地？不能靠一把手凡事亲力亲为来推动的，各部门也没有那么高的职业化程度和权威来推进到底，怎么办？成长型企业的困惑瀚祺认为：传统的战略咨询方式很难在成长型企业施行并达到预期效瀚祺认为：行动学习是成长型企业进行战略规划的有效武器行动学习是一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展行动学习问题小组质询行动学习引导师以安正集团目前面临的重大战略问题作为课题，进行研讨由安正集团高层团队组成跨部门的研讨小组，参与解决问题的全过程通过讨论、质疑、反思，对问题进行深度深度溯源和重塑将成果转变为组织决策，并付诸行动，在行动中体验、反思采取开放的学习心态，将集体经验提升为理论的勇气和能力由瀚祺资深专家担任主持人（引导师），带领和引导研讨会的全过程瀚祺认为：行动学习是成长型企业进行战略规划的有效武器行动学习“行动学习式研讨会”，是国内外行业优秀企业不约而同纷纷使用的一种实用性工作方法。不同于单向宣贯的“领导报告会”不同于分头发散的“研讨茶话会”不同于面向知识的讲师培训会而是三个“紧密结合”：紧密结合实际：和企业自己的战略、发展紧密结合紧密面向行动：会上促使“战略透明”、“行动共识”，会上继而执行到位紧密凝聚团队：集中高层和中层的智慧经验教训“行动学习式战略研讨会”，是国内外行业优秀企业不约而同纷纷使用的一种实用性工作方法“行动学习式研讨会”，是国内外行业优秀企业不约而同纷纷使用的达成共识需要很多工作：每个人要对情况和问题有清晰的理解，要对所有的相关事实进行分析，共同找出最佳方案能够体现出群体的智慧。与会者能够聆听彼此。要对大家提出的各种各样的想法进行分类、总结，形成令大家都满意的结果讨论到会议的目的和意图的时候，引发并促进大家的认同，将所有的想法连接起来，使团队产生一个共同的想法在白板上记录大家的发言，这会使团队成员感到被聆听并且自己的想法被记录下来。在研讨会过程中达成共识的一些技巧达成共识需要很多工作：在研讨会过程中达成共识的一些技巧第一步：写出一个对决策主题的陈述。如：“我们将要决策的主题是什么”第二步：讨论关于主题的前提假设，如“在这个主题上，得到怎样的授权，预算的范围是什么”第三步：明确想要的决策成果第四步：为决策会议制定合适的规则第五步：对当前问题进行全面分析，发掘深层次的原因第六步：运用头脑风暴法找出潜在的解决方案，第七步：根据评价指标，采用多指标决策矩阵，评审各个解决方案第八步：找出能够得到每位成员的共识方案会具备哪些元素如：“在这些备选方案中，有哪些可以成为我们行动计划中的一部分”第九步:制定行动计划第十步：制定扫清障碍的计划第十一步：进度管理瀚祺在决策过程中使用标准化的工作表，帮助企业迅速达成共识第一步：写出一个对决策主题的陈述。瀚祺在决策过程中使用标准化多指标决策矩阵的使用方法列出若干评价指标，用于评价备选方案从中选出重要的指标，并确定权重，依据指标对每个备选方案进行打分，将分值乘以权重，计算总分，确定最佳方案指标1（×权重）指标2（×权重）指标3（×权重）总分方案一方案二方案三瀚祺将会引入多指标决策矩阵等工具对多个可能方案进行评估，帮助安尚集团寻找到最佳的解决方案多指标决策矩阵的使用方法指标1指标2指标3总分方案一方案二方专家建议：瀚祺专家参与讨论并提供专业指导帮助客户实现战略目标会议引导：全过程的议程把握和进展把握战略规划方法与工具：战略专题模板，提供方法和工具后续答疑和跟进：推进战略规划成果的后续落地方案输出：资料整理与分析，帮助会议产出定稿战略诊断：提供客户企业内外部环境分析与诊断研讨会策划：会议产出、会议议程、规则、会议组织瀚祺咨询在战略规划中能为客户提供的７项帮助专家建议：帮助客户实现战略目标会议引导：战略规划方法与工具：目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解瀚祺认为：一个完整的行动学习式战略规划项目应该分为三大阶段，9个模块进行阶段时间模块外部环境分析内部经营环境分析综合分析会议形式设计参会人员名单会议材料准备战略诊断期战略规划研讨期《战略规划方案》《经营计划与预算方案》…………方案撰写期3周6周3周1234企业愿景与使命研讨总体战略目标研讨业务发展策略研讨职能发展策略研讨战略行动计划制定经营计划与预算管理56789瀚祺认为：一个完整的行动学习式战略规划项目应该分为三大阶段，模块一：战略环境分析内部经营环境分析外部环境分析模块一：战略环境分析采购供应生产销售服务工艺改造研发营销设备管理后勤计划协调人力资源财务控制质量控制安全控制战略定位管理决策法律直线业务层保障支持层控制协调层战略决策层某生产企业价值链集中访谈现场核查资料搜集瀚祺调研分析模型示意瀚祺将对安正时尚集团管理工作的各个方面进行初步诊断。集中访谈、现场核查和资料搜集是瀚祺快速熟悉企业的三种工作方式采购供应生产销售服务工艺改造研发营销设备管理后勤计划协调人力职能管理层级与组织从基础管理、职能管理和组织三个维度对安正时尚集团管理情况进行全面分析战略管理研究与开发技术管理生产管理物资采购质量管理市场营销信息化管理财务管理人力资源管理高层中层基层计划组织领导控制基础管理示意职能管理层级与组织从基础管理、职能管理和组织三个维度对安正时期间，瀚祺将采用定性和定量的研究手段深入研究安正时尚集团营销管理体系研究目的形成对安正时尚集团的总体判断了解营销管理体系的制度建设定性研究手段定量研究手段形成对安正时尚集团的经营业绩的数据分析结论找出安正时尚集团的内部优劣势小组座谈会财务报表分析管理制度分析研究工具焦点小组深度访谈调研分析

问卷示意

深度访谈

数据分析期间，瀚祺将采用定性和定量的研究手段深入研究安正时尚集团营销在诊断过程中，通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合企业的战略目标要求，找出理想的管理状况，与现状进行对比，找出问题和差距现状理想状况管理理论实践经验标杆分析战略目标差距与问题示意在诊断过程中，通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合企业并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题主要问题：P1、P2、P3、P4次要问题：P5、P6、P7其他问题：P8、P9、P10、P11问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105示意并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题主要问题：问题优先排这些关键问题也是管理提升的突破口，因此，我们将深入分析原因，提出解决思路，并制定出行动规划示意1、治理结构不健全，董事会职能虚化，决策效率低下

2、组织机构臃肿，职能分工过细，协调性差，内部交易成本较高，组织效率低下

3、总部战略规划能力弱

4、总部市场营销职能分散乃至缺失

5、人力资源职能被人为割裂，缺乏系统性

6、经营计划指导性差，考核流于形式，管理水平难以提升1、董事会与经营层高度重叠，董事会缺乏专门的决策支持机构与日常工作机构

2、部门设置过细过多，责权利不清晰，本位主义严重

3、缺乏战略意识，规划部门职能欠缺

4、营销意识淡薄，市场职能分散

5、人力资源开发和管理的观念淡化1、从战略的高度来审视现行的公司组织架构2、从公司对各业务所采取的管理模式来审视现行组织架构并进行组织优化3、从企业价值链的角度来分析企业的价值活动4、梳理核心管理流程优化部门职责5、提出部门的核心岗位设置建议关键问题原因分析解决思路1、2010年调整减少一个管理层级，减少XX个中层职位2、2010年根据价值创造活动重新设置职能部门3、2010年根据新的划分重新明确部门职权4、2010年对质量控制流程进行改造5、2010年建立信息平台……行动规划注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考这些关键问题也是管理提升的突破口，因此，我们将深入分析原因，模块1：战略环境分析内部经营环境分析外部环境分析模块1：战略环境分析瀚祺将从行业和市场的角度对安正时尚集团的外部环境按照模块进行分析…分析内容宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)

营销战略

-品牌/价格定位

-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈瀚祺将从行业和市场的角度对安正时尚集团的外部环境按照模块进行瀚祺将运用多种分析模型和工具对安正时尚集团外部市场环境进行综合评价和科学的界定…宏观环境行业环境细分市场PEST模型外部因素评价矩阵内部因素评价矩阵内部-外部矩阵SWOT分析模型行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型瀚祺将运用多种分析模型和工具对安正时尚集团外部市场环境进行综项目组会重点对可能进入的领域进行深入分析，以判断进入的可行性及进入的方式01020304050020%40%60%80%100%120%140%19981999200020012002200320042005百万台年增长率XX业务增长预测11.9510.559.876.004.603.292.08XX细分市场发展前景分析市场容量与增长是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点市场细分是确定进入市场的层次和角度的主要方法通常按区域、价格、产品档次和客户进行市场细分客户的价值驱动因素评价市场吸引力的方法之一客户购买的驱动因素XX市场XX市场的进入壁垒市场进入壁垒帮助新进入者评估加入新行业的难易程度示意项目组会重点对可能进入的领域进行深入分析，以判断进入的可行性在行业研究中，对服装行业的竞争格局、竞争特征进行综合分析是必须关注的另外一个重点产品市场供给情况厂家动态竞争特性产能扩张竞争点产品A产品B产品C产品D……服装竞争变化路线图2011~2013年2013~2015年2015年之后在行业研究中，对服装行业的竞争格局、竞争特征进行综合分析是必通过行业成功要素与产品组合的分析，找寻出增强自身竞争力的途径和关键要素行业成功要素地比分析产品组合分析分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比权重12345评分技术品牌资金政府关系质量成本…销售/利润对比识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源产品

1产品

2产品

3产品

4总计产品

1产品

2产品

3产品

4总计安正时尚集团集团竞争对手示意通过行业成功要素与产品组合的分析，找寻出增强自身竞争力的途径然后，将安正时尚集团目前所掌握的主要能力与资源同行业关键成功要素进行对比，找到缺失与不足，有助于培养其核心能力的重要信息示意行业关键成功因素对比模型当前关键因素的表现生产能力生产水平有待提高标准化，模版化工作需要加强采购管理能力采购管理能力较高市场营销能力市场营销能力较弱，投标水平有待提高研发能力研发能力较低，不利于企业的可持续发展低高安正时尚集团能力该因素对在该行业成功的重要性能力差距能力过剩然后，将安正时尚集团目前所掌握的主要能力与资源同行业关键成功模块2：行动学习式战略研讨会方案设计模块2：行动学习式战略研讨会方案设计每一次研讨会，都是经过瀚祺精心设计并行之有效的研讨会过程过程说明行动时间分析环境讨论：我们身边正在发生着什么？（市场、社区、政府等）哪些趋势将会对我们造成影响？讨论之后请各组在全体面前简要分享本组的讨论要点综合所有的观点和想法，记录在一张白纸板上，把它张贴到墙上30分钟分析客户情况请大家回到各自小组中：我们如今的客户是谁？他们的特征是什么？谁将成为我们未来的客户？这些客户分别有什么需求？讨论之后请各组在全体面前简要分享各组的讨论要点把大家的讨论结果记录在一张白板纸上，把它粘贴到墙上30分钟聚焦现在请各小组讨论以下问题：我们目前的业务是什么？我们目前的产品和服务是什么？当产品和服务的清单列出来以后，把它作为“多指标决策矩阵”的最左列。把这个表格画在白纸板上，张贴在墙上。暂时不做进一步处理40分钟分析优势让参与者再次回到小组内，继续讨论：我们目前的优势和能力什么？我们特别擅长的技能是什么？讨论之后请各组在全体面前简要分享本组的讨论要点把各组的讨论情况记录在一张白板纸上，张贴到墙上30分钟创建愿景想象三年以后的今天，我们的事业非常成功，那时我们在做什么业务？我们的产品和服务又是什么？我们的客户是谁？在竞争中我们的差异化是什么？我们取得了什么特别的成就？请大家回到大组，发给每人一张空白A4纸，给每个人10分钟单独回答问题：当所有人表示已经回答完了所有问题时，让每人寻找一个搭档，根据“创建愿景”流程引导大家互动请大家回到大组，在全体人员面前综合大家的想法，使大家对组织的未来有一个清晰的愿景协助大家整理出对“核心业务”的描述，即回答“我们的核心业务应该是怎样的？”把它写在白板纸上，连同其他要点一起张贴在墙上60分钟示意每一次研讨会，都是经过瀚祺精心设计并行之有效的研讨会过程过程（续）研讨会过程过程说明行动时间产品和服务排名讨论采用哪些指标，来评价左边一栏的这些条目（活动、产品和服务常用的指标有：支持公司核心业务高盈利性基于当前我们拥有的优势满足客户增长的需要把在“创建愿景”环节讨论出来的未来活动，产品和服务添加在“决策矩阵”的左边第一栏引发讨论把这些评价写在决策矩阵的第一行，并根据它们的重要程度配以权重：X1，X2或X3请每人对各项条目进行评价，写在决策矩阵里对应的方格里30分钟分析排名把大家的评分进行汇总、整理，请大家回到各自小组内，对排名结果进行讨论：排名结果告诉我们应该聚焦在哪里，才能更高的支持公司的主营业务？我们需要需要启动那些事情？我们还要继续保持哪些工作？我们应该停止哪些工作小组讨论之后，请大家回到大组里分享，综合大家的想法，并在优先排序上达成共识按照以下三类对各个条目进行分类，粘贴到墙上需要启动的行动需要调整、修正的行动需要消除，停止的行动90分钟制定策略对每项活动（新启动的、需要调整的，需要消除的），需要考虑哪些因素?谁是最有可能被影响到的，有什么意义？可能的成本、收益是什么？接下来具体的步骤是什么？应该做什么？如何做？谁去做？什么时候完成？结果什么？让参会者根据他们的技能，兴趣和经验，与以上三类活动进行对应把大家分成小组，分别针对以上三类活动，设计具体的实施策略，策略的制定过程可以通过以下几个问题表示：小组讨论之后，请大家回到大组，进行分享协助团队成员确定进度，监督和报告机制90分钟示意（续）研讨会过程过程说明行动时间产品和服务排名讨论采用哪些指模块3：企业愿景与使命研讨模块3：企业愿景与使命研讨在内外部环境分析的基础上，瀚祺将和安正时尚集团一起着手战略规划的制定工作项目内容工作方法结果综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析

(Portfolioanalysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的侧重点产品和技术

必要的市场适应性？

价格分区/价格定位

客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技

术水平)产品定位内部研讨会成本模式比较可行性分析市场调查内部研讨会基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会内部研讨会资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资

需求)制定业务发展战略和业务计划3~5年业务发展的目

标预算及营业额结构新业务领域的市场进

入战略/模式投资/费用初步估算存在机会和比较优势的产品领域确定相关定位确定核心分区确定资源需求差距CABD在内外部环境分析的基础上，瀚祺将和安正时尚集团一起着手战略规瀚祺战略规划设计的总体架构模型集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面集团层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略集团战略示意瀚祺战略规划设计的总体架构模型集团战略目标愿景集团战略集团战进行企业战略规划需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略定位1.成为什么？2.走什么路？3.需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程中短期目标中长期目标业务单元目标进行企业战略规划需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略定首先，要确立安正时尚集团的愿景、使命、价值观，这是战略体系中最核心的内容企业的愿景、使命、价值观愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（柳产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述价值观价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则示意首先，要确立安正时尚集团的愿景、使命、价值观，这是战略体系中模块4：总体战略目标研讨模块4：总体战略目标研讨并确定总体发展战略下的总体目标及各阶段目标管理目标市场目标财务目标对现有业务进行整合，形成明确的业务发展方向XX业务在维持目前市场份额的基础上提升实际资产质量XXX业务进行整合，快速提升竞争实力稳定在省内开发公司在省内形成影响力和知名度，形成比较稳定的业务组合模式XX业务在省内形成一定影响力，XXX业务在区域内具备一定市场份额和知名度建立高效的母子公司管理体系初步建立绩效考核体系完善人力资源管理，加快人力资源储备，特别是电力人才储备培育XX业务运营能力打造XXX业务盈利模式形成有效的投资规划能力和风险控制能力完善系统化的绩效考核形成稳定的可复制的电力经营模式业务重点是资金筹措和分析净资产：XXX亿投资收益率：XX％停止其他业务亏损，净资产收益率达到5%，与资金成本相同业务重点是现金流平衡净资产：XXX亿投资收益率：XX％债权收入减少，控股企业盈利，末期实现5%回报率其他业务形成主要利润增长点，净资产收益率达到10%战略实力提升(2011-2013)示意战略扩张期(2014-2016）并确定总体发展战略下的总体目标及各阶段目标管理目标市场目标财产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线产品/服务及其市场范围增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向增长向量竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势业务选择发展方向产品定位目标和效果形成协同作用：协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能进一步明确安正时尚集团的业务选择和发展方向，主要包括以下三个方面的内容产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地46在评估业务中，项目组将主要考虑以下方面的因素...业务是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力业务吸引力有形资产质量优良市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立业务竞争力筛选评估业务业务与战略定位的匹配性和协同性46在评估业务中，项目组将主要考虑以下方面的因素...业务是47然后，瀚祺将从发掘企业价值的能力和子业务本身盈利潜力等纬度对各个业务进行评价，确定业务组合行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会公司技能业务单元之间的联系对公司战略的价值贡献政策导向MACS矩阵业务单元的盈利潜力发掘公司价值的能力稳定发展优先发展撤资或清算撤资最优先发展撤资或建立技能低中高一般优秀-公司价值最大化-保留还是剔除-发展的优先顺序行业增长率单业务竞争能力MACS：market-activatedcorporatestrategy-基于市场的集团战略示意47然后，瀚祺将从发掘企业价值的能力和子业务本身盈利潜力等纬48针对各业务特性，确定其产品细分市场选择M1M2M3P1P2P3密集单一市场M1M2M3P1P2P3有选择的专门化M1M2M3P1P2P3产品专门化M1M2M3P1P2P3市场专门化M1M2M3P1P2P3完全覆盖市场目标市场选择的5种模式P=产品M=市场48针对各业务特性，确定其产品细分市场选择M1M2M49以上分析基础上，确定业务竞争战略和产品市场战略差异化如何竞争在哪里竞争低成本竞争战略模型四处出击

（范围较广的目标）成本优势差异优势专注优势特定市场

（范围较窄的目标）A产品B1产品B2产品C1产品C2产品C3产品49以上分析基础上，确定业务竞争战略和产品市场战略差异化如何50最后，为保障企业多元化业务的可持续发展，需要对核心业务、树苗业务和种子业务进行有效规划利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排三年五年五至十年衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位员工业务维持者建立业务者高瞻远瞩者能力完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念财务机会价值三层面发展阶梯模型50最后，为保障企业多元化业务的可持续发展，需要对核心业务、模块5：业务发展策略研讨模块5：业务发展策略研讨52在公司总体战略基础上，考虑各业务定位，战略总体目标分解得出各业务层面的战略目标体系竞争范围目标竞争目的目标市场份额目标竞争地位目标本地地区全国国际成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位竞争战略主要针对某些特定的细分市场追求不同的竞争定位质量服务广阔的产品线形象和威望高附加值战略目标的内容示意52在公司总体战略基础上，考虑各业务定位，战略总体目标分解得53然后是对战略目标体系进行进一步的细化公司整体战略目标业务/产品A战略目标业务/产品B战略目标销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……此图为示意53然后是对战略目标体系进行进一步的细化公司整体战略目标业务54然后，用安正定性与定量相结合的评价体系来选择适合的战略措施…分析结论得分标准选中分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上13/1411/128/9/107以下战略措施基本评价体系放弃评价指标得分标准定性评价分值指标很大较大一般较小很小实施难度12345对目标达成的作用97531实施风险12345评价指标解释评价指标指标解释实施难度战略措施可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用战略措施对战略目标达成作用的大小实施风险战略措施达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对战略措施的综合评价结果54然后，用安正定性与定量相结合的评价体系来选择适合的战略措模块6：职能发展策略模块6：职能发展策略在确定业务发展战略的基础上，必须对公司各职能部门进行战略规划，确保职能部门对战略目标的有效支撑市场管理设计与研发采购管理物流管理销售管理质量管理财务管理。。。。。。市场管理设计与研发物流管理市场管理设计与研发质量管理物流管理市场管理设计与研发采购管理质量管理物流管理市场管理设计与研发销售管理采购管理质量管理物流管理市场管理设计与研发财务管理销售管理采购管理质量管理物流管理市场管理设计与研发人力资源管理财务管理物流管理生产管理研发管理采购管理销售管理业务突破：在坚实的管理体系平台“地基”上，扎扎实实提升计划和落地能力，在具体的业务领域实现业绩突破见实效在确定业务发展战略的基础上，必须对公司各职能部门进行战略规划57营销是最重要的职能部门，瀚祺将在公司总体战略的基础上，制定公司的营销实施策略安正时尚集团市场营销策略产品或服务策略：如：为不同大客户和目标客户分别提供针对性的个性化服务产品价格策略：如：对不同类型客户、不同地理区域客户、不同客户关系深度的客户采取差别性价格策略分销策略：如：安正时尚集团可以建设针对不同大客户和目标客户群体的拓展管理体系促销策略：如：安正时尚集团借助品牌策略对重点目标客户进行广告促销、人员促销、事件促销等市场活动，同时加强品牌建设57营销是最重要的职能部门，瀚祺将在公司总体战略的基础上，制58例如，瀚祺将分析安正时尚集团地理市场区域，明晰业务拓展的地理市场扩张路线当前市场主要集中在上海及其周边地区未来要稳固现有市场，同时向全国市场扩张注：表示安正时尚集团公司市场占有示意58例如，瀚祺将分析安正时尚集团地理市场区域，明晰业务拓展的59还包括渠道建设和渠道管理策略安正时尚集团客户1-层级2-层级渠道选择策略安正时尚集团自我销售能力安正时尚集团外力销售能力销售单位成本控制点销售成本渠道选择成本模型3-层级安正时尚集团客户零售一级代理安正时尚集团客户零售分销商总代理59还包括渠道建设和渠道管理策略安正时尚集团客户1-层级2瀚祺还将对安正时尚集团品牌建设进行规范，制定品牌建设框架性方案传播目标建立安正时尚集团品牌的认知度与购买欲求诠释新价值引导客户参与PR公关活动制造事件引领新闻导向事件营销建立品牌价值广告运动SP销售促进顾客直接沟通建立一对一顾客关系营销直效营销安正时尚集团品牌建设传递价值的快捷方式网络互动有备无患亡羊补牢危机公关示意瀚祺还将对安正时尚集团品牌建设进行规范，制定品牌建设框架性方模块7：战略行动计划制定模块7：战略行动计划制定最后，还要制定出战略措施的具体实施计划表时间措施2005年2006年2007年2008年2009年2010年A11进行公司上市运作A21培养和引进投资、并购管理人才A22深入研究产业运作模式A31收购核心业务市场的竞争对手A32巩固营销网络A33构建三级研发管理体系A41与国外相关公司合作A42拓展海外市场A43国际化人才培养工程A44进行再融资B11进行核心业务市场的整合B21建立国际营销平台B22国际化人才培养B31建立海外研发基地B32收购海外相关公司关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施5瀚祺案例举例最后，还要制定出战略措施的具体实施计划表时间2005年20063瀚祺将制定安正时尚集团各项市场策略的实施框架和时间安排123456789101112阶段一：内部宣灌步骤1：步骤2：步骤N：阶段二：内部市场营销基础管理平台构建步骤1：步骤2：步骤N:步骤1：步骤2：步骤N：示意63瀚祺将制定安正时尚集团各项市场策略的实施框架和时间安排1模块8：经营计划与预算管理模块8：经营计划与预算管理瀚祺还将帮助安正建立相应的制定营销预算与营销费用体系同意申请否预算内预算外信息分析行业信息销售预测营销计划预算形成修正上级审批预算成立销售公司大区合理销售财务部公司财务部审批终止终止数据库去年销售情况使用22%4%9%65%促销活动公关活动人员推销广告快速消费品的各种营销费用比例的经验值示意瀚祺还将帮助安正建立相应的制定营销预算与营销费用体系同意申请模块9：方案整理与撰写模块9：方案整理与撰写最后，瀚祺将运用专业能力，将每次研讨会形成的决策整合为完整的战略规划书选择性方案内容战略框架规划最差方案最佳方案规划方案规划Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen1996SenkungSachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行动具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况业务发展长远规划业务运作模式选择管理控制体系规划（多方案选择）示意最后，瀚祺将运用专业能力，将每次研讨会形成的决策整合为完整的目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解6969

利用数据挖掘将总体用户按电信消费行为特征分为12个细分圈节俭圈大众圈亲情圈小生意圈保守圈中坚圈商务圈时尚圈白领圈游戏圈享乐圈工薪阶层圈注：以上百分比为该圈占全体客户数的比例中国电信集团3G战略项目6969利用数据挖掘将总体用户按电信消费行为特征分为12个70由移动需求与互联网需求得到中国电信家庭客户市场细分战略形势矩阵高宽带需求移动需求低高节俭圈8.63%大众圈10.16%中坚圈12.1%亲情圈1.31%小生意圈3.7%工薪阶层圈16.68%白领圈13.89%游戏圈3.5%享乐圈6.82%时尚圈4.72%商务圈3.39%保守圈15.57%移动互联网区为中国电信战略核心价值区；宽带价值提升区为中国电信市场价值挖潜区；移动替代区为中国电信市场份额争夺区；固话防御区为中国电信市场价值维持区。低移动互联网区移动替代区固话防御区宽带价值提升区70由移动需求与互联网需求得到中国电信家庭客户市场细分战略形71由以上分析得出中国电信战略重点分区战略定位宽带价值提升区竞争策略资源投入策略重点分圈分圈策略该区为中国电信未来核心价值区域，必须寸土必争商务圈，时尚圈从有着较大价值贡献与价值提升空间的圈的需求特征出发，设计个性化套餐以最大限度的提升这些特征圈的用户价值该区为中国电信价值提升的重点区域，必须保持投入。游戏圈该区为中国电信现有价值的重要来源，必须加以巩固。亲情圈，小生意圈该区为中国电信的弱势区域，应该采用价格策略进行骚扰。无移动互联区固话防御区移动替代区战略分区战略次重点区战略重点区战略非重点区战略普通区在时间安排上，移动互联区必须争分夺秒，尽快占领市场制高点。宽带价值提升区应该随后巩固，作为资金来源与战略后方。固话防御区其次，最后考虑移动替代区。在资金投入上，应该优先考虑投资于移动互联区的市场开拓，其次是考虑投资于宽带价值提升区以提升其贡献，然后是固话防御区，最后考虑移动替代区。在服务资源上，应该有限满足移动互联区的要求，其后顺序为：宽带价值提升区，固话防御区，移动替代区。71由以上分析得出中国电信战略重点分区战略定位宽带价值提升区72差异品牌诉求产品属性支撑个性提炼套餐系列有线宽带速度快有线宽带稳定性有线宽带增值服务无线宽带速度快无线宽带稳定性无线宽带覆盖率WIFI热点覆盖率固话低价格小灵通低价格CDMA低辐射CDMA高性价比固话无辐射固话低价格e家乐的特性提炼体现在快乐的家庭互联网娱乐生活上全家共同分享游戏，娱乐，学习知识，以电信宽带作为窗口享受互联网的广博世界e家乐带给你快乐的体验e家行个性提炼体现在快速自由的移动互联生活不再为接口所限，不再为地域所限，不再为时间所限，不再等待，谓之自由e家行带给你驰骋的自由e家亲的个性提炼体现在家人之间的亲情关怀上话费有价，亲情无价，使用电信语音业务将使价格不再成为用户亲情交流的障碍e家亲带给你家的温暖e家情的个性提炼体现在绿色健康的移动语音通信上不再被手机的高辐射伤害用户和家人的身体，享受健康快乐的移动语音生活e家情带给你爱的呵护e家行e家乐e家情e家亲宣传侧重快乐自由亲情健康移动互联区宽带价值提升区固话防御区移动替代区72差异品牌诉求产品属性支撑个性提炼套餐系列有线宽带速度快无73根据差异化的个性价值对细分市场设计沟通指引策略价值特征文字沟通指引代表人物视觉沟通指引宽带价值提升区移动互联区固话防御区移动替代区自由极速快乐体验健康交流亲情关怀极速上网自由驰骋全心体验全家欢乐绿色通信超值选择千里传音亲情港湾李宁家庭电视剧《家有儿女》濮存昕家庭陈佩斯、陈强73根据差异化的个性价值对细分市场设计沟通指引策略价值特征文74中国电信新的套餐体系示意图移动互联宽带价值提升移动替代固话防御互联网手机+无线宽带CDMA+固定宽带CDMA+固话固话+小灵通+固定宽带固话有线宽带CDMA无线宽带CDMA固话+小灵通固定宽带商务e家游戏e家酷玩e家同福e家亲情e家固定宽带增值包互联网手机增值包无线宽带增值服务CDMA增值包小灵通增值服务固话增值服务可选增值包特色套餐单业务套餐可选业务主流套餐分区小灵通CDMA固话小灵通小灵通有线宽带74中国电信新的套餐体系示意图移动互联宽带价值提升移动替代固75基于四大区域特征的差异化媒体与促销策略固话防御区移动互联区移动替代区宽带价值提升区媒体选择：电视广告（财经，娱乐，新闻频道）互联网（财经，商旅网站）户外平面广告（机场，楼宇）媒体选择：电视广告（体育，娱乐，新闻频道）互联网（游戏，视频网站，QQ）户外平面广告（机场，楼宇）媒体选择：报纸电视广告（新闻频道，电视剧频道）户外媒体广告（公交，地铁，出租车）媒体选择：报纸电视广告（新闻频道，电视剧频道）户外媒体广告（公交，地铁）促销手段：签约送互联网手机定期降价活动联合其他商家促销促销手段：签约送增值服务定期降价活动联合其他商家促销促销手段：签约送CDMA手机预付款分月送分钟促销手段：签约送宽带分钟预付款分月送分钟75基于四大区域特征的差异化媒体与促销策略固话防御区移动互联顾家家居战略梳理与落地执行项目介绍项目背景：年产值20亿元，国内软体沙发行业领军企业2007-2011年，销售额停滞不前，年均增长率5%-10%2016年，战略目标200亿元，成为中国软体家居第一品牌服务范围：五年战略规划梳理战略目标分解业务发展策略与职能发展策略2012年度经营计划与预算战略绩效考评体系顾家家居战略梳理与落地执行项目介绍项目背景：顾家战略研讨会实施方案研讨会内容参会人员场次成果愿景使命研讨会集团公司副总裁以上高层1归纳出公司愿景与使命战略目标研讨集团公司副总裁以上高层1制定主要业务发展目标：按业务单元、产品、渠道、区域业务发展策略研讨销售公司负责人、主要营销业务单元、生产、研发4制定产品发展策略、渠道拓展策略、品牌推广策略等职能发展策略各职能部门主要负责人6人力资源发展策略财务发展策略技术研发策略生产运营策略……经营计划与预算集团公司副总裁以上高层12012年经营计划绩效考核方案集团公司副总裁以上高层1绩效考核方案顾家战略研讨会实施方案研讨会内容参会人员场次成果愿景使命研讨顾家总体策略：内外驱动，精耕市场，实现业绩提升。

机制优化，协同发展，建立核心能力品牌推广区域拓展策略产品组合策略结构优化新品拓展区域布局渠道拓展单店运营品牌组合整合推广敏捷供应链高效采购规模化制造专业化研发精细化营销人才发展机制完善组织优化三大业务举措实现业绩突破中国软体家具第一品牌实现销售额200亿元战略牵引信息化推动职能优化八大管理举措提建立可持续增长能力品牌管理品类管理终端管理渠道管理1233467891011顾家总体策略：内外驱动，精耕市场，实现业绩提升。机制优化，目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解项目组织与管理批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动公司内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程安正集团小组由领导委员会指定的管理人员，主要是各部门领导项目总监制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与瀚祺小组协同合作协助瀚祺小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作瀚祺专家团支持瀚祺项目小组瀚祺项目总监瀚祺项目经理咨询顾问人员高层指导委员会安正集团领导瀚祺领导项目组织与管理批准项目实施计划和方法向高层指导委员会汇报项目项目报价顾问级别人天价格工作人天咨询费用小计（元）费用合计（元）项目总监20000元/天10200000项目经理8000/人天40320000121万元咨询经理8000/人天60480000咨询顾问3000/人天70210000优惠折扣说明：项目总监原价30000元/天，项目经理原价10000/人天，咨询经理原价10000/人天，咨询顾问原价5000/人天。项目专家费用按照实际发生费用计算。本总价包含下列费用：乙方向甲方提供本合同所规定之服务的咨询服务费；与咨询服务费相关的税费；服务过程中发生的杂费，具体包括因项目而发生的办公费用、差旅、食宿和相关服务人员补助费用。项目报价顾问级别人天价格工作人天咨询费用小计（元）费用合计（与AMT合作情况的说明在项目开展过程中，瀚祺将采用与AMT咨询公司联合作业的方式，与AMT公司具有丰富行业经验的专家、顾问合作，共同组成项目组推进本项目。在合作方式上，合同的签约方为瀚祺，由安正统一支付相关费用给瀚祺，再由项目组内部自行分配。与AMT合作情况的说明在项目开展过程中，瀚祺将采用与AMT咨目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介目录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解瀚祺企业管理咨询有限公司简介瀚祺咨询瀚祺企业管理咨询有限公司简介瀚祺咨询第一部分：关于瀚祺第二部分：瀚祺的咨询业务第三部分：瀚祺的项目运作方式第四部分：瀚祺业务范围及服务过的客户第五部分：项目团队目录第一部分：关于瀚祺目录瀚祺-“咨询+行动学习”体系的倡导者与实践者上海瀚祺企业管理咨询有限公司初创于2007年。长期致力于为客户提供专业、实用的企业管理咨询服务。与传统的咨询公司不同，瀚祺的咨询体系引入行动学习的理念，开创了咨询行业的2.0时代。上海瀚祺依托复旦、交大、华理等上海高校优势的师资力量，组建了一支具有深厚的理论素养的工商管理等专业的教授和资深学者，且在咨询服务的管理实践中积累了丰富经验。同时，也有在企业管理第一线颇有成绩的高层管理人员。瀚祺对于在中国本土运营的企业面临的实际问题具有深刻的理解，目前瀚祺主要为客户提供战略咨询、营销咨询和人力资源管理咨询三大领域的咨询服务。作为“咨询+行动学习”体系的倡导者与实践者。瀚祺已经形成了一整套“行动”式咨询服务体系，并深得企业的欢迎，在实际咨询中与常规的咨询比较而言具有无法比拟的优势和极为良好的服务效果。瀚祺-“咨询+行动学习”体系的倡导者与实践者上海瀚祺企业管理我们的优势：瀚祺遵循的数条核心原则全心致力取得客户成功 我们的最佳解决方案是行之有效的方案——而且是在日常运作层面，以及在客户业务的环境中能行之有效。我们不遗余力地为客户追求价值充分发扬齐心协力精神 真正的顾问服务是建立在相互尊重的基础上——包括同事间和与客户的相互尊重。我们一直致力建立这样一种环境：即尊重是来自于创意的力量，而不是职位的权力不懈秉持以人为本宗旨 我们深信，在工作之余生活丰富完善的员工，工作中会更具效率。因此我们全心全力帮助我们每一位顾问人员在个人生活和专业进修方面不断成长坚信出色专业服务原则 出色的专业服务，源自有天分的才俊，他们须拥有毕生追求专业成长、好学不息的能力和热忱。我们相信，有天分的才俊如果有机会接触到多元化、具挑战性的经验，便能成长为出色的专业人士注重客户合作团队协作 对瀚祺而言，客户合作不是附属品，也不是事后诸葛亮式的想法，而是成功提供顾问服务、保持长期客户关系不可缺乏的元素。我们深信，分享观点、激烈争辩、集思广益，能带来最佳的答案我们的优势：瀚祺遵循的数条核心原则全心致力取得客户成功第一部分：关于瀚祺第二部分：瀚祺的咨询业务第三部分：瀚祺的项目运作方式第四部分：瀚祺业务范围及服务过的客户第五部分：项目团队目录第一部分：关于瀚祺目录聚焦战略、营销、人力资源，植入行动学习理念，帮助客户实现价值提升瀚祺的咨询领域战略营销人力资源为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务为企业提供营销策划,营销管理,市场调研,品牌策划等服务为企业提供组织结构设计、薪酬体系、绩效体系、胜任力模型设计等服务通过独创的““咨询+行动学习””体系，带领客户将咨询成果落地，帮助客户实现业绩提升、知识传递、模式转变的三重提升。行动学习聚焦战略、营销、人力资源，植入行动学习理念，帮助客户实现价值瀚祺战略咨询项目总体框架外部环境分析内部环境分析SWOT分析发展态势分析总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析总体战略制定战略实施措施制定战略实施步骤人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略环境分析战略制定实施方案核心竞争力提升方案项目启动工作内容资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通行动学习分析研究访谈沟通假设求证高层讨论报告制作行动计划瀚祺战略咨询项目总体框架外部环境分析内部环境分析SWOT分析基于瀚祺咨询的专业知识和实战经验，我们为客户提供系统的战略咨询解决方案战略制定战略诊断战略实施一、三、二、四、基本战略制定发展战略制定业务战略制定职能战略制定战略管理体系设计分阶段战略规划近五年战略计划年度经营计划战略分析行业研究与分析内部资源分析标杆企业研究企业现行战略评估与诊断企业职能管理体系诊断基于瀚祺咨询的专业知识和实战经验，我们为客户提供系统的战略咨瀚祺咨询采取定量和定性技巧以帮助客户展开营销战略和实行计划市场研究和分析品牌新产品引进定价市场效率市场定位信息管理管理消费者关系理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法消费者行为的大量分析（如：数据普查）追踪消费者期望和价值确定和保持与“合适”消费者的关系（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理消费者对利润的满意度处理信息和解释数据的方法技术对营销的影响（测量和评价）营销信息系统、组织消费者信息连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到业绩（利润、剩余、ROI））渠道动态的影响类别/品牌管理广告效率、促销效率、资源分配测量和市场剩余最大化对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价管理品牌，实现增长和剩余最大化预测采用/扩散创新产品和服务测试市场和模仿瀚祺咨询采取定量和定性技巧以帮助客户展开营销战略和实行计划市市场调研与营销诊断一、消费行为研究顾客满意度（CS）调查市场环境分析竞争对手研究与竞争实态分析分销渠道（经销商）与终端调研供应商情况调研与横向比较分析促销及广告效果调研与评估瀚祺咨询在七大营销功能领域积累了丰实的咨询服务经验，并开发了相应的、适应不同环境与咨询需求的解决方法营销战略规划二、企业营销要素与资源整合SWOT分析与市场机会界定核心竞争力分析与策略拟定长短期市场目标与实施步骤规划产品组合策略与产品力提升创意区域市场选择与开发模式、进程规划整合营销传播品牌策略与实施三、四、品牌策略产品策略价格策略分销渠道与终端运营营销传播与推广策略品牌核心价值的提炼品牌发展的阶段和目标品牌命名、定位、架构与延伸品牌主张与联系品牌资产建设计划市场调研与营销诊断一、消费行为研究瀚祺咨询在七大营销功能领域营销管理组织建设五、销售目标与营销管理目标分析营销组织结构（部门、岗位）设计营销体系各部门功能与职责设计营销体系各岗位人员工作标准制定营销体系各部门及岗位管理流程设计营销体系各管理制度设计营销组织与平行部门协作与协调营销组织的动态调整原则与方法营销支持系统六、产销协调体系的建立新产品开发流程物流配套体系的建立客户关系管理体系的建立与营销相关的财务体系的建立营销沟通机制的建立营销信息系统的建立企业CI体系规划与服务外包七、企业实态全面诊断，战略研究，导入CI的必要性与实效性研究，步骤安排，组织保证企业CT体系（MI、BI、VI）设计，实施规划，实效性指导，相关人员培训与导入CI相适应的企业其它要素调整与变革企业品整合传播设计体系服务外包与实施落地营销管理组织建设五、销售目标与营销管理目标分析营销支持系统六结合中国企业管理特征，瀚祺对企业人力资源管理体系进行了梳理企业发展战略副总裁级人力资源管理部门胜任与尽职调查中心推模小组人才评测中心管理学院集团公司人力资源管理、实施人力资源管理成熟度模型人力资源管理信息系统人力资源专员人力资源专员培训管理员工职业规划招聘和甄选知识管理人力资源成本激励管理人力资源信息组织管理绩效管理薪酬管理人力资源规划组织控制工作分析组织设计岗位评价变革管理招聘管理储备管理动态管理资质管理…………人力资源管理战略与政策子公司人力资源管理、实施功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值结合中国企业管理特征，瀚祺对企业人力资源管理体系进行了梳理企定岗定编定员工作分析与职位描述任职资格岗位评估岗位管理体系构建薪酬体系建立外部薪酬调查薪酬成本与控制薪酬新旧体系套改设计薪酬管理体系建设瀚祺通过科学、系统的人力资源规划模块，确保人力资源规划对企业战略规划的支撑作用二、三、关键绩效指标设计绩效管理体系建立组织个性化激励与约束方案设计绩效管理一、定岗定编定员岗位管理体系构建薪酬体系建立薪酬管理体系建设瀚祺人力资源管理制度与流程企业战略与人力资源的匹配人力资源战略规划核心人才规划

人力资源战略人力资源开发员工培训体系建设员工职业发展规划管理者继任计划能力管理与测评能力素质模型建设能力和素质测评管理人员胜任度评价竞聘上岗方案设计与实施人力资源管理解决方案四、五、六、七、人力资源管理制度与流程企业战略与人力资源的匹配人力资源战略人第一部分：关于瀚祺第二部分：瀚祺的咨询业务第三部分：瀚祺的项目运作方式第四部分：瀚祺业务范围及服务客户第五部分：项目团队目录第一部分：关于瀚祺目录瀚祺咨询一直依据“注重事实、尊重客户”的原则开展咨询作业瀚祺咨询一直依据“注重事实、尊重客户”的原则开展咨询作业瀚祺的工作原则方案的可实施性瀚祺并不刻意追求理论的先进性，但非常强调方案的可操作性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”瀚祺秉承严谨、实事求是和对质量一丝不苟的工作作风瀚祺非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授瀚祺长期积累的行业及功能方面的经验和相关知识瀚祺对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”严谨的工作作风知识传授客户导向我们所提供的方案既具备专业的分析具备实际的可操作性，为客户制定“度身定制”的解决方案。瀚祺不仅限于提供方案，更重要的是与客户共同协作，将方案导入到具体的管理实践。瀚祺的工作原则方案的可实施性瀚祺并不刻意追求理论的先进性，但项目经理写项目建议书专家小组评估项目建议书项目小组进行精心的项目规划客户参与项目规划对项目参与人员不间断培训每周交付项目进程报告对调研进行检查利用知识资源和历史数据标准模板和报告结构项目组的内部答辩报告的中期交付专家顾问组参与撰写和修改人才资源－知识资源－数据库资源－客户资源－合作伙伴资源－其它资源项目规划阶段项目实施阶段项目交付阶段瀚祺咨询项目质量控制体系项目经理写项目建议书专家小组评估项目建议书项目小组进行精心的第一部分：关于瀚祺第二部分：瀚祺的咨询业务第三部分：瀚祺的项目运作方式第四部分：瀚祺业务范围及服务客户第五部分：项目团队目录第一部分：关于瀚祺目录瀚祺先后服务于电信、食品、日化、建材、化工等多个行业几百家客户瀚祺先后服务于电信、食品、日化、建材、化工等多个行业几百家客第一部分：关于瀚祺第二部分：瀚祺的咨询业务第三部分：瀚祺的项目运作方式第四部分：瀚祺业务范围及服务客户第五部分：项目团队目录第一部分：关于瀚祺目录高松，华东理工大学商学院MBA项目主任，MBA案例中心主任，上海交通大学博士后，第一财经日报特约撰稿人，资深企业管理咨询顾问。主要研究领域包括：企业战略、市场营销、品牌经营、变革管理等。现后为上海交通大学安泰经济与管理学院、浙江大学经济学院、华东