管理信息系统：第11章 信息系统的规划

第四篇信息系统的建设第11章信息系统的规划11.1战略规划的概念11.2价值链分析11.3业务流程再造概述11.4识别特定信息11.5评价信息系统11.6应急计划11.1战略规划的概念组织的IS规划(InformationSystemStrategicPlanning，信息系统战略规划)是指在理解组织的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组织架构，以及信息系统各部分之间的逻辑关系，以保证信息系统能够支持组织战略规划的目标的达成。信息系统的战略规划的主要目的是定义和确定信息系统的投资的优先级别，在资金有限和系统相互约束的前提下，达到最佳的系统建设与应用组合。一、为什么要做IS规划？（规划的作用）编号项目时间建设周期（年）投资（万元）1IBM4387，支持产品的设计、计算19860.512002购买小型机一台，286计算机4台，用于劳资管理19900.51303购买CATIA，用于产品及工装设计199318004局域网工程199813505ERP一期工程20011.510006OA系统200312407ERP二期工程20042450……………案例：某企业信息系统建设历程从单个项目建设过程看：信息系统建设项目是一个项目投资大、开发周期长、涉及面广、技术复杂的系统工程。企业信息系统的建设并不是一次性的项目建设过程，而是多次具体的信息系统建设项目累计的结果，企业内的信息系统存在着一个成长的过程。案例：某企业信息系统建设历程1．信息系统建设是一项长期的、持续性的多次项目建设过程，是一个成长的过程；2．IS的成长过程可以划分成若干阶段，IS的成长是由低级阶段向高级阶段逐步成长的过程，通常，在向高级阶段发展的过程中，前面的一些阶段是不可跨越的；3．随着IS成长，IS变得越来越复杂，信息系统项目实施过程与管理变革结合越来越紧密，IS的实施过程越来越复杂，失败率越来越高。我国企业IS成长过程个人事务处理阶段部门业务应用阶段企业系统集成阶段供应链业务集成阶段外部电子连接阶段企业内部(个人)企业内部(部门)企业内部(整体)企业内外部(个别部门与外部)高深度企业内外部(多部门与供应链)低图例说明实线：必然经历的轨迹虚线：可能经历的轨迹IS成长过程的一般规律1．信息系统建设是一项长期的、持续性的多次项目建设过程，是一个成长的过程；2．IS的成长过程可以划分成若干阶段，IS的成长是由低级阶段向高级阶段逐步成长的过程，通常，在向高级阶段发展的过程中，前面的一些阶段是不可跨越的；3．随着IS成长，IS变得越来越复杂，信息系统项目实施过程与管理变革结合越来越紧密，IS的实施过程越来越复杂，失败率越来越高。规划的作用1．从单次项目建设过程看，通过科学的规划，使得企业在信息系统的建设过程中能够合理分配、利用资源（人、财、物、信息），达到节约资源、缩短建设周期、降低实施风险的目的；2．从IS成长的整个过程看，通过科学的长远规划，能够准确定位企业信息系统成长所处的阶段，准确识别企业当前经营管理中存在的问题，准确地预测信息系统建设过程中可能出现的困难，从而能够正确地确立起企业信息系统发展的阶段性计划，及各阶段的建设的目标、任务和工作重点。二、MIS与组织创新的协同性互相影响与依赖的两个条件一、信息技术手段的变革二、新的管理思想与方法的引入三、技术与管理融合的创新一个战略蓝图1信息系统的战略规划是一个以组织的目标、战略、处理过程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的信息系统并确定开发时间的过程。2树立信息技术如何支持组织目标与战略的观点是极其重要的。信息系统的战略规划必须与组织的战略规划保持一致。3为了将信息系统战略与组织的战略合二为一，许多企业开始在企业的战略层设立CIO（首席信息主管）以保证组织战略与信息技术的融合。MIS是有计划的组织变动三、MIS战略规划的内容与方法1.当组织提出发展战略时，就考虑到信息技术是重要的。即，将组织战略与信息系统战略同期进行。2.波特的模型可以用来帮助确定与组织战略相一致的信息系统的战略。3.掌握竞争情报（对手在干什么）对制定战略极为重要。4.利用价值链分析方法，可以建立更好的组织过程并寻找到特定的过程。5.使用必要的技术手段与方法（如CSF、BSP等）可以有效地帮助确定组织的战略信息需求。6.通过成本-效益分析，来综合评价信息系统战略。组织目标与信息技术的整合识别业务过程识别具体信息信息技术系统总体需求对现有信息系统的评价·

价值链方法·

信息组织·

关键成功因素·

企业系统计划·

信息技术融合（同期进行）·

竞争力模型（波特模型对策）·

竞争情报（计划、收集、分析、整合）方法方法·

成本-效益分析·

风险分析·

资本投资分析·

开发什么系统、策略方法·

什么时候开发这些系统·

现行系统的变化·

灾难的应急计划信息技术系统规划信息系统的目标、结构与总体功能科技发展的预测·

组织、环境·

信息系统的现有能力1．企业远景与战略你的组织正在向何处发展组织打算怎样达到目标公司战略性计划管理战略2．MIS对企业远景和战略的支持MIS如何支持企业方向MIS在阐明企业方向中的作用上一次MIS计划情况下一次MIS计划将在何时制定3．现存系统状况当前存在哪些系统它们是如何支持企业业务的现存系统仍然适用吗打算做哪些改变4．计划建立的信息系统已选择哪些系统通过它们能够支持哪些企业过程如何评价这些系统组织整顿与业务重组策略管理控制策略新技术发展的预测5．信息系统应急计划有什么计划保护系统免遭灾难如何选择保护系统6．实施计划信息系统计划成本信息系统计划效益信息系统开发时间计划资源投入计划组织重组与人员培训计划案例：缺少什么企业无法生存

当位于纽约的世界贸易中心于1993年2月被一颗炸弹毁坏时，整个世界都感到震惊。但有一件更加令人吃惊的事情尚很少为人所知。爆炸的当天，大楼内有350家企业正在运作，而一年后有150家企业退出。为什么呢？并非因为他们的办公室被炸，大多数企业仅仅是因为对这一破坏没有做好准备，以至于多日来妨碍他们进入大楼，并无法访问他们的计算机系统。如果这些企业已经具有应付这种灾难的计划，他们就不会失去自己的业务。事实上，那些计算机停机超过5个工作日的企业中的90%将在一年内失去业务。大多数的企业并没有为此制定周密的计划四、MIS战略规划的组织工作高层管理中层管理基层管理及运作总体战略计划组MIS指导委员会信息系统项目管理信息系统项目开发组信息系统项目分析与设计人员用户项目管理用户项目开发组用户项目分析与设计人员11.2规划方法——价值链分析价值链模型把组织看成是由一系列环节组成的链条或过程，链条中的每个环节都是为顾客的产品和服务增加价值的。价值链是由主要价值和支持价值组成，即组织的主要活动和支持活动。

信息系统是组织变化的强大的工具，有四种风险收益不同的组织变化：

自动化流程合理化业务再造异化自动化合理化再造工程异化风险收益11．3业务流程再造一、自动化自动化是指利用计算机来提高完成某项业务的效率。这是信息技术所引起的组织变化的最普通的形式。如民航订票系统、会计记帐系统、生产统计系统等等。二、流程合理化合理化是将标准的业务操作程序做进一步的精简和改进，消除明显的瓶颈，使自动化的效率更高。自动化往往使原有的业务流程产生新的瓶颈或显得有些繁琐。三、业务再造(BPR)

所谓业务过程是指为提供某项业务成果而必须完成的一系列逻辑相关的活动。例如，开发一项新产品、完成一笔订货、支付一笔保险赔款等。利用信息技术，组织可以对他们的业务过程进行彻底的反思和再设计。业务再造活动对工作流程进行重组。1993年，M.Hammer与J.Champy共同发表《企业再造》这一名著，指出：“BPR就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的再设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得戏剧性的跃进。”精益思想/面向流程根据用户需求重新定义价值按价值流重新组织企业活动让价值流流动起来让用户需求拉动价值流不断追求尽善尽美确定价值识别价值流流动拉动尽善尽美业务再造案例－福特公司“无发票过程”底特律汽车三巨头之一的福特汽车公司，与其它美国大企业一样，从80年代起就开始面临日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费用和各种行政开支。福特公司生产汽车的零部件大约有2/3是从外部购入的。

福特公司北美货款支付处有500多名雇员。管理部门认为，通过理顺操作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至400人左右。然而，福特公司随即发现在他们拥有22％股份的马自达公司，只有5个人来做同样的工作。即使考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差别也是巨大的！

效果/启示业务再造案例－BOM银行“货款业务处理”贷款申请银行输入批准具结八个部门依次审批办理其它部门手续1992年BOM银行的抵押贷款业务量预计从平均每年3．3万笔激增到30万笔，为避免由此而引发桌面上业务量的激增，BOM银行对抵押贷款业务流程进行了再设计。批准具结申请申请用户输入申请拨号入网各部门并行审批多部门并行服务效果/启示业务再造的步骤

业务再造要设计出一个新的业务模型，描述各项业务活动各自的功能，分析各业务部门之间的相互关系，使其能减少冗余的业务活动，使业务更加有效。

1．拓展业务的视野和目标

2．确定要再造的业务过程

3．理解并评价已有业务过程效果

4．找出利用信息技术的机会

5．建立新业务过程的原型再造公司－比尔．盖茨的感受

当我读哈墨博士的著作《再设计公司：商务革命宣言》时，他们关于再设计业务过程的三个概念，在我看来很突出：第一个概念就是，您需要周期性地后退一点，以严格审视您的过程，它们确实解决了问题吗？他们能简化一点吗？

第二个概念就是，如果您把一项工作分解的太多的小片断并牵涉到太多人，那么就没人会看到整个过程，这项工作就会陷进泥潭。第三个概念与第二个概念紧密联系，就是太多的交接将会造成可能太多的故障点。四、异化——从根本上重新考察组织的业务和组织本身重新定义组织的业务，也重新规划组织11.4识别特定信息11.4.1信息结构法——人与信息的关系雇员信息顾客订货信息产品设计信息支付信息……人力资源人员Ｘ生产人员Ｘ会计人员ＸＸ设计人员Ｘ……信息结构法用来帮助组织识别信息需求。它把组织重要的两个资源人和信息结合起来。11.4.2关键成功因素法(CSF)MIT的JohnRockart提出CriticalSuccessFactors:一个组织的信息需求是由管理者的几项关键性成功因素决定的。CSF是公司中起决定性作用的一些目标。如果这些目标能够实现，公司或组织就必定成功。目标CSFS性能/指标识别与排序信息需求支持重要的IS战略11.4.3企业系统计划法(BSP)IBM公司提出BusinessSystemPlanning:要想了解一个公司的信息需求只能通过研究整个组织，包括组织的结构设置、各部门的职能、业务过程和所涉及的数据。企业目标企业过程数据分析过程/数据类信息结构企业过程企业目标组织/过程过程/数据过程/系统组织/系统BSP法的重要工具——U/C矩阵

信息类过

程客户订货产品加工路线材料表成本零件规格材料库存成品库存职工销售区域财务计划计划设备负荷材料供应派工单经营计划UUC财务规划UUCC产品预测UUU产品设计与开发UCCCU产品工艺UCCU库存控制CCCUU调度UUC生产能力计划

UCU材料需求UUC作业流程CUUU销售区域管理CUUUU销售管理UUUC订货服务UCU发运UUU会计UUU成本会计UC人员计划C人员招聘考核UU/C矩阵的方法步骤(1)建立U/C矩阵(2)信息的正确性分析①每列只有一个“C”。如果在一列中存在多个“C”(如表

11-3所示的材料表、零件规格、计划数据类是由多个处理产生的)，需要调查产生这种情况的原因。产生这种情况有两种可能性：一是数据汇总有错，误将起他引用数据当成数据元；二是数据类分类需要细化。②每列至少有一个“U”。如果没有“U”(如表11-3所示的零件规格一列)，一定是调查数据或建立U/C矩阵时有误。③不能有空行和空列。如果出现空行空列，则可能是两种情况：一是数据项或业务过程的划分是多余的；二是在调查或建立U/C矩阵过程中漏掉了它们之间的数据联系。(3)确定信息系统的结构(4)确定信息资源分布11.5评价信息系统1．目标系统成本（全生命期成本）(1)系统开发成本的估算。(2)系统运行和维护的成本。(3)未来不同时期系统成本的估计。2．目标系统的效益

1)有形效益增加利润、增加市场份额、减少运行成本。

2)无形效益改进服务，增加顾客满意程度、提高组织的办事效率、提高员工素质、改善组织形象、更有效的决策3．成本效益的比较比较各个时期的系统的成本和效益，做出建立信息系统的决策。11.6应急计划11.6.1发生灾难的潜在机会要预料到可能发生的灾难是困难的，但是，为了保证组织关键系统的不间断，制定应对灾难的计划是必要的。在制订计划的时候，应该考虑可能引起灾难的原因。(1)自然灾害。如洪水、雷电、风暴、地震等。(2)信息管理不当，人为造成信息丢失或者外泄。(3)技术原因。由于硬件的原因(如系统失灵)，导致数据丢失，对数据的备份可以减少损失的发生。11.6.2制订应急计划的步骤1．找出关键业务2．对信息不可获取的成本进行估计3．比较信息不可获取的成本与系统恢复成本4．制订应急计划*区分和联系两类规划两类规划：战略性规划——IS战略规划执行性规划——IS执行规划IS战略规划是一个以组织的目标、战略、处理过程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的信息系统并确定开发时间的过程。IS执行规划又称为开发规划，是对IS战略规划的具体落实。它需要考虑企业在特定时间、环境下的资源约束，对战略规划制定的各项认为进行具体安排。企业战略规划企业当前管理环境信息技术发展状况信息系统战略规划信息系统执行（开发）规划IS战略规划的制订需要：依据企业的战略规划考虑企业当前的管理环境、企业当前信息系统状况和信息技术的发展情况IS战略规划的主要内容：IS的目标及总体结构（信息系统怎样支持企业战略规划的实现）信息系统建设的分阶段的发展目标各阶段建设的关键任务和主要内容IS执行规划的主要内容信息系统目标、功能及总体结构描述信息系统运行的管理环境描述管理方面的基本要求（如：规章制度）业务流程优化方案组织机构、职能调整方案信息系统的开发与实施计划系统开发的策略（系统开发的方式、方法）系统开发与实施的进度计划资金预算（系统开发费用、培训费用、实施费用等）实施策略（激励措施、绩效评估）实施人员及组织第一阶段2010.5—2011.8目标：实现财务、库存的信息化及信息共享第二阶段2012.3—2013.5目标:实现生产、采购、销售的信息化及已有系统集成

……第n阶段X年X月—X年X月目标：实现供应链系统与企业系统的全面集成第一阶段的具体规划方案（执行规划）信息系统目标：实现财务、库存的信息化及信息共享具体目标及功能（略）信息系统运行的管理环境（略）实施计划开发的策略：购买技术相对成熟的软件包……进度计划2010.5—2010.7了解相关软件产品，招标2010.8评价竞标软件上的产品，确定供应商……资金预算总预算：15万其中：软件——7万；计算机13台——5.2万……

……第12章信息系统开发方法与建设策略12.1系统开发方法12.2信息系统建设策略12.3信息系统开发过程与方法管理计算机的信息系统——Windows951995年后期，经过三年多的艰苦努力，Microsoft终于发布了划时代的新的个人操作系统——Windows95Windows95共有11,236,344行代码它共耗费了9,234,455个工作小时，相当每行代码49分钟它共花费了2,333,345小时测试，相当每行代码15.5分钟程序员消费了126,237块意大利馅饼，相当每9行代码一块在这几百万个小时里，有10,000人参与了Windows95的开发。大多数是Microsoft的员工，在某些情况下，他们也雇用外部力量，这被称为资源外包。

Microsoft向世界各地发送了几千套windows95的拷贝，供关键用户评价其系统的完整性和工作精确性。这被称为用户最终评审。

Microsoft还与潜在用户密切合作，以开发屏幕格式、外观和结构。这被称为原型方法。12.1系统开发方法系统开发要回答：开发哪些系统？什么时候开发？由谁开发？怎样开发？信息系统开发的核心内容是软件系统的开发软件的特点：软件是一种逻辑实体，具有抽象性，无法看到，必须通过观察、分析才能了解它的功能、性能与硬件不同，没有明显的制作过程，因此对软件的质量控制，必须在开发环节下功夫软件不存在磨损、老化问题，但会因硬件、需求的变化导致失效率升高软件复杂性高、成本昂贵，开发过程需要大量、高强度脑力劳动，成本高、风险大软件开发涉及诸多的社会因素。如：用户的组织结构、管理方式，人们的观念和心理、法律等。软件危机与软件工程、IT项目管理的产生20世纪60年代末，软件危机用户对系统不满意的情况经常发生系统开发成本和进度无法控制软件质量难以保证软件不可维护或维护程度非常低软件的成本不断提高软件开发生产率赶不上硬件的发展和应用需求的增长可以将软件危机归结为成本、质量、生产率等问题软件危机的原因：软件本身的特点软件开发和维护方法不正确软件工程——试图用工程、科学和数据的原理与方法研制和维护计算机软件的有关技术及管理方法。核心思想：把软件产品看作是一个工程产品来处理。IT项目管理——借助项目管理的理论和方法，对IT项目开发的全过程进行有效的计划、组织、领导和控制，在既定资源、技术、经济要求和时间约束下达成项目的目标的方法体系。在信息系统建设的长期实践中，已形成了多种系统开发的方法。它们各具特点，有其适宜的应用场合。应当说明的是：没有任何一种方法能适用于所有类型的系统，相反，有些类型的系统至今仍缺少有效的方法。方法*生命周期法*原型法*CASE方法*面向对象方法一、生命周期法

生命周期法将信息系统比做生物的一个生命周期，有开始、中间发展、结束等各个不同阶段。每个阶段都有特定的工作内容，完成本阶段的工作后才能进入到下一阶段。新的系统不断地替代旧的系统，呈现一个周期过程。生命周期法通过采用结构化分析与设计技术（SADT）。生命周期法是将制造业中工程化的思想移植到了软件行业的结果生命周期系统开发请求初步调查初步方案讨论可行性研究明确修改业务流程分析组织/功能分析功能数据分析数据流程分析新方案讨论总体结构设计代码设计数据库设计I/O设计模块结构功能设计方案讨论试运行数据准备编程调试人员培训修改运行管理评价分析结果监理审计修改维护不可行停止修改修改设备购置安装不可行取消Ⅰ系统规划阶段Ⅱ系统分析阶段Ⅲ系统设计阶段Ⅳ系统实施阶段Ⅴ系统运行阶段一、生命周期法生命周期法的主要特点：强调计划性，排斥不确定性，强调分工、标准化、规范化，完备的交接文档，排斥个性化与自由发挥。它特别适合于开发那些能够很好地定义需求、结构化程度较高、规模较大的系统。主要缺点是：过于耗费资源，开发周期长，缺乏灵活性，文档工作量浩大。不适合于需求不明确和变动性较大的系统开发。生命周期系统开发请求初步调查初步方案讨论可行性研究明确修改业务流程分析组织/功能分析功能数据分析数据流程分析新方案讨论总体结构设计代码设计数据库设计I/O设计模块结构功能设计方案讨论试运行数据准备编程调试人员培训修改运行管理评价分析结果监理审计修改维护不可行停止修改修改设备购置安装不可行取消Ⅰ系统规划阶段Ⅱ系统分析阶段Ⅲ系统设计阶段Ⅳ系统实施阶段Ⅴ系统运行阶段二、原型法原型法是针对生命周期法的主要缺点而发展出来的一种快速、廉价的开发方法。它不要求用户提出完整的需求以后再进行设计和编程，而是先按用户最基本的需求，迅速而廉价地开发出一个实验型的小型系统，称做“原型”。然后将原型交给用户使用，通过用户的使用启发出用户的进一步需求，并根据用户的意见对原型进行修改，用户再对改进后的系统提出新的需求。这样不断反复修改、扩充、完善，直至最后完成一个满足用户需求的系统。二、原型法与生命周期法相比，原型法的用户需求是动态的，系统分析、设计与实现都是随着对一个工作模型的不断修改而同时完成的，相互之间并无明显的界限。1．抓住用户最基本的需求2．快速开发一个原型系统（一般借助先进的工具）3．将原型交用户使用，启发用户提出新的要求4．按新的要求改进原型，然后再交给用户试用反复迭代第三、四两个步骤，直到满足用户的所有要求。二、原型法原型法具有用户满意度高，开发周期短和成本低等优点，适合于需求不明确和解决方案不明确的系统开发，完整的用户需求和解决方案可以通过原型与用户反复交互来导出。原型法还适用于开发最终用户界面，当用户说明不清或把握不大的时候，原型法也特别有效。原型法的主要不足是：不适于开发大型的系统，在开发过程中，测试和文档工作常常被忽略。此外，原型法可能存在较大的风险，运行效率也可能较低。12.2信息系统开发过程与方法信息系统的开发有其客观的规律性，基于生命周期法的思想，通常人们把系统开发分为：

1．系统规划阶段（可行性研究）

2．系统分析阶段（需求分析）

3．系统设计阶段（软件体系及功能设计）

4．系统实现阶段（程序代码的实现与测试）

5．系统运行与维护阶段（实施与应用）一系统规划阶段（初步调查与可行性研究）战略规划是一个以组织的目标、战略、处理过程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的信息系统并确定开发时间的过程。具体的项目规划是一个系统可行性研究的过程，是一个项目范围、进度、质量、成本计划初步确定的过程。初步调查主要内容：1．用户需求分析2．企业运行及管理的现状3．现有信息系统运行状况可行性研究可行性研究的内容：技术可行性、经济可行性、社会可行性、管理可行性可行性研究报告：系统简述、拟建系统的方案、可行性论述可行性研究通常得出以下几种结论之一。(1)系统开发项目条件成熟，可以立即开发新系统。(2)改进原系统。(3)目前不可行，等条件具备以后再开发新系统。(4)目前不可行，对目标进行修改后再开发新系统。(5)没必要开发新系统。系统分析是一个确定需求，勾画设想的阶段，有人称之为解决“做什么”的问题。它要对问题进行定义、对需求加以确定，对解决方案的设想进行勾画。主要包括：1．需求分析4．数据与数据流程分析2．组织结构与功能分析5．功能/数据分析3．业务流程分析6．新系统逻辑方案

二、系统分析阶段（组织结构图、业务功能一览表、信息关联图、I/O信息汇总表）（业务流程图、数据流程图）业务流程图：招聘合同工业务流程

营销部

财务部

人事部

主管经理

用工计划审核预算职务分析确定申报计划批准招工录用报到派遣工资级别数据与数据流程分析数据汇总分析1．数据的收集2．数据的汇总分析数据汇总分析的步骤。(1)数据分类编码和排序。(2)数据完整性分析。(3)分类整理所有原始数据和最终输出数据。(4)确定数据的字长和精度。数据汇总分析要考虑以下几个方面的内容。1)围绕系统目标进行分析2)弄清信息源周围的环境3)围绕现行业务流程进行分析4)数据特征分析数据流程分析数据流程图的绘制步骤：(1)识别系统的输入、输出和外部实体，画出顶层数据流程图。(2)分解顶层数据流程图的处理功能，画出第一层数据流程图。(3)进一步分解数据处理，画出第二层数据流程图。(4)继续逐级分解、扩充和调整，得到比较完整的数据流程图。数据流程图：采购系统数据流程图理解数据流程分析的重要性及挑战

姓名肤色类别是否有酒窝化妆否特别特征综合评价分…苏文纨101FalseTrue嘴唇嫌薄4…唐小姐302TrueFalse好牙齿5……………………肤色类别肤色特征101白、不新鲜、干滞…………302白里透红、与众不同…………应用数据库之前，要对业务及其处理的数据进行系统、全面的梳理和分析，对数据进行必要的统计分析和标准化。数据库“按模式存储数据”和“集成性”特点所带来的挑战:应用数据库之前，要对业务及其处理的数据进行系统、全面的梳理和分析，对数据进行必要的统计分析和标准化。对于那些数据量极大，且数据规范性较弱的企业和业务领域，无疑是一项工作量浩大的、富有挑战性的工作案例：一个小型光电产品企业的信息化障碍目标：引进并实施某软件公司的MRPⅡ软件前提之一：需要建立符合规范的物料清单（BOM）数据库障碍：200多种产品产品的结构信息记录在研发部门的3万余张技术图纸上；零部件的采购、生产提前期信息分散在采购部、生产部、六个不同的车间等多个不同的部门和不同的人员中，且记载的方式不统一技术图纸和各类相关单据中存在大量错误研发部门人员估计将所有的产品结构数据整理成无错误的、规范性的数据大概需要2人年的工作量，且需要有经验的研发人员专职负责管理挑战

企业在长期的经营活动中，各个部门在手工业务处理过程中，产生了海量的、与数据库的规范程度要求不符的历史数据，历史越悠久的企业，这类的数据可能越多。由谁来负责整理、分析、规范这些来自不同业务部门和知识领域的数据？哪些人应该参与到这项活动中？这项活动能够顺利进行下去吗？存在哪些阻碍因素？企业的业务人员、专业人员有动力去做这件本职工作以外的事吗？如何组织，以及采取哪些必要的激励手段才能保证该项活动的顺利进行？这项活动会对信息系统整体项目建设的进度、成本、质量产生怎样的影响？数据流程分析的重要成果——数据字典处理逻辑编号P05-1.1.6数据项名称编辑订货单简述确定顾客的订货单是否填写正确输入的数据流单据：F01-105，实体：S01-06处理1.检索“配件”数据存储，验证订货单上填写的配件数据是否正确；2.检索“顾客”数据存储，若是老顾客，则核对数据是否正确或发生变化，若检索不到则是新顾客输出的数据流“合格的订货单”，去向P05-1.1.7；“不合格的订货单”，去向S02-103；“新顾客”，去向P06-2.2.6；编写：李云日期：2006.8.8审核：余小晴日期：2006.8.9处理逻辑——对业务流程中某项具体工作的数据表述数据字典——外部实体定义实例外部实体编号：S01-06外部实体名称：顾客简述：购买本公司产品的个人或单位输入的数据流：订货单、付款单输出的数据流：发货单、收据编写：李云日期：2006.8.8审核：余小晴日期：2006.8.9数据字典——数据存储定义实例数据存储编号：F05-01数据存储名称：销售记录简述：公司从月初到目前为止所有配件的销售量流入的数据流：“顾客的发货单”，来源P01-1.1.5流出的数据流：“销售量”，去向P03-1.2.3数据存储组成：配件编号+日期+销售量编写：李云日期：2006.8.8审核：余小晴日期：2006.8.9数据字典——数据流定义实例数据流编号：F03-09数据流名称：领料单简述：车间开出的领料单数据流来源：车间数据流去向：发料处理模块数据流组成：材料编号+材料名称+领用数量+日期 +领用单位数据流量：10份/时高峰流量：20份/时(上午8：00～10：00)编写：李云日期：2006.8.8审核：余小晴日期：2006.8.9数据字典——数据结构定义实例数据结构编号：DS03-10数据结构名称：配件简述：公司经营的汽车配件基本信息数据结构组成：配件编号+配件名称+规格+供应厂商+价格有关的数据流或数据结构：DF0001，DS0006有关的处理逻辑：P0001，P0008编写：李云日期：2006.8.8审核：余小晴日期：2006.8.9数据字典——数据项定义实例数据项编号：D0001数据项名称：材料编号别名：材料编码简述：某种材料的代码类型：字符型长度：4位取值范围：001～9999编写：李云日期：2006.8.8审核：余小晴日期：2006.8.9处理逻辑分析描述处理逻辑的工具有结构化语言、判断树和判断表。1．结构化语言如果条件则动作A否则(条件不成立)

动作B2．判断树3．判断表决策规则号12345678条

件交易额>3万YYYYNNNN无欠款YYNNYYNN与本公司交易时间>5年YNYNYNYN应采取的行动折扣率15%√√折扣率10%√折扣率5%√无折扣√√√√系统分析阶段的最终成果新系统信息处理方案1．确定新系统的业务流程2．确定新系统的数据和数据流程3．确定新系统的逻辑结构和数据分布4．确定新系统的管理模型系统分析报告1．组织情况简述2．新系统目标和开发的可行性3．现行系统状况4．新系统的逻辑方案5．新系统开发费用与时间进度估算三、系统设计阶段系统设计是一个按照系统分析确定的方向进行规格定义、确定具体方案的阶段，有人称之为解决“怎么做”的问题。主要包括：

1．系统结构设计6．处理流程设计

2．代码设计7．物理系统设计

3．输出设计8．组织/业务再设计

4．输入设计9．文档资料的形成

5．数据库设计硬件解决方案示例基于NT的操作系统客户机/服务器模式

对Internet访问的支持技术成果——系统设计报告系统概述(2)系统总体结构设计方案总体结构、子系统结构，各子系统(模块)名称、功能等。(3)数据编码设计方案说明编码的种类、功能、结构、编码规则。(4)数据库设计方案数据库的结构、文件结构及文件存储要求、访问方法及保密处理等。(5)输入/输出和界面设计方案说明输入/输出的内容、主要功能、要求、输入/输出设备的配置情况以及选择校验的方法。界面设计要说明设计规范、效果要求等。(6)系统配置和实施方案软硬件环境配置清单、网络拓扑结构图、软件选择等。(7)系统详细设计方案说明书实施方案、进度计划、经费预算等。系统实现是一个将系统设计方案转化为一个真实的、能够实际运行的系统的阶段。主要包括：

1．程序设计

2．物理系统实现

3．测试

4．操作文档四、系统实现阶段五、系统运行与维护阶段（实施与应用）（一）转换与培训（二）组织与业务变革（三）系统的运行控制与审计信息系统建设的成功与失败信息系统建设类型复杂信息系统建设的关键成功要素ERP系统实施的指导思想企业高级管理层的角色与责任定位ERP系统实施需要企业高层管理者给予足够的重视

ERP系统实施必须由企业一把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策ERP系统只是一种工具，而不是神灯

企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，不是万能的ERP系统实施的指导思想

－“管理信息系统是工具不是神灯”举例系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是在导入系统之前，首先需要将资产实物及其信息进行整理，包括资产的名称、编号、分类、状态等，这些基础工作的工作量很大如果这些实施前的基础工作不做，那么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣系统中记录的资产归属信息将很大程度上影响各个专业的绩效考核结果，涉及到“每百元资产效益产出”等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否则将会产生资产划分不清甚至错误的情况系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，但其前提是在系统中预先设定相关的折旧信息，而一旦对这些信息进行了错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性ERP系统实施－两种实施模式的比较成功率高的模式成功率低的模式观念管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加IT项目，交钥匙工程选型前对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求需求不明确实施策略由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化选型从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以IT管理人员，选适合的软件由IT人员选型，主要考虑系统是否先进IV.系统实施的关键成功因素利益相关人的支持降低风险意识到业务上的益处高效的团队可预见的工作计划安排ExpressDelivery意识到组织上带来的益处项目范围的清晰和有效ERP系统实施的关键成功因素系统实施项目管理合适的软件ERP系统实施的项目管理合适的软件＋有效的实施＝实施目标日程管理进度管理组织管理成本管理质量管理风险管理沟通管理问题管理知识管理ERP系统实施的项目管理

－日程管理通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目管理的第一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导考察每周状态更新考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告

的问题？ERP系统实施的项目管理

－进度管理实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务示例项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散,回归行政组织项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行项目组织的权力来源,是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先项目组织定义达到公司要求的目标有专职单位负责，项目容易成功不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子.提高行政效率有跨部门组织的沟通协调能力成立项目组织的目的项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERP系统实施的项目管理

－组织管理示例结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰样张ERP系统实施的项目管理

－成本管理质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制成本。主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@ãAllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果ERP系统实施的项目管理

－质量管理项目本身带有一定的内在风险，同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。对于任何系统实施工作，成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。最关键的任务是正确地管理这些被认为是必要的变革。管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：保持系统实施的准确和彻底；保持项目按日程完成。ERP系统实施的项目管理

－风险管理环境风险 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业

信息技术风险

项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险ERP系统实施的项目管理

－风险管理：风险及规避措施转变风险－管理观念的转变对未来方案的了解还不深入，尤其是随之带来的变革，可能会产生对财务管理信息系统实施的抵触心理；高级管理层对方案的了解还不深入，无法积极地贯彻、监督实施。转变风险－组织、流程、业绩考评指标的调整管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等差异悬殊，不统一；管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来变革的幅度很大。建议规避措施及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；采用试点的做法，以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和设计方案作为模板，在全面的实施中统一和推广，以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度；建立转变促成小组，专职负责宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈等工作，促使变革顺利进行。ERP系统实施的项目管理

－风险管理：风险及规避措施（续）授权风险－实施队伍的组织由于ERP系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如IT、财务、业务等），如果项目小组人员配备不到位，将直接造成实施工作的瓶颈；实施人员经常变动，不能专职稳定地参与项目的实施工作，无法系统地接受顾问提供的知识转移，从而造成系统上线后，咨询顾问离开、自己不会维护使用的尴尬局面。建议规避措施 需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须全程参与，以确保项目推动的稳定性。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。ERP系统实施的项目管理

－风险管理：风险及规避措施（续）项目管理风险－项目时间和进度控制实施时间过长会影响员工对于系统成功实施的信心、并影响业务的连续性；往往导致系统实施项目严重超预算；与年末年初财务部门的繁忙季节冲突。建议规避措施选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理；项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进；加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于问题的拖延而造成的解决难度的增加。ERP系统实施的项目管理

－风险管理：风险及规避措施（续）信息技术风险－外围系统的配合外围系统存在下列问题：多种系统共存系统功能不足、存在缺陷系统无法提供管理层用于分析的信息资料系统前后出据的信息不一致等导致ERP系统的数据需求不能完全满足建议规避措施进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足ERP系统的信息需求。项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。ERP系统实施的项目管理

－沟通管理对项目启动及业务原理的构想；项目目标、角色以及关键成功因素；定义清晰的项目规程和范围文件；项目时间进程、重要事件和阶段划分；小组之间的相互依赖关系；项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理；利用客户的交流工具，如LotusNotes,MSOutlook或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个项目档案库；为小组装备标准的项目进程软件，如MSProject，来管理交付成果、时间表和人员。MSProject提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息；会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排；积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。小组会议举例－目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是避免冲突的关键。当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在项目进行中出现的无法得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。”每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等），来对问题进行分析，确定可能解决方案。问题解决程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERP系统实施的项目管理

－问题管理示例文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。ERP系统实施的项目管理

－知识管理：文档管理培训方法建立在两个基本原则上：针对最终用户工作及任务的基于角色的培训保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教室中进行的培训方法。培训的管理、提供和支持来自于：实施地点负责人——作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确保项目组和培训组得到关于实施问题的信息关键用户——作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益概念教育

提供全面战略和“全局”看法教室

帮助用户学会使用信息系统讨论会

提供日常工作活动实践的真实环境一对一对选出的用户进行特定业务功能的辅导从基于角色到基于场景的培训——主题的强化ERP系统实施的项目管理

－知识管理：培训及知识传递方法V.系统实施方法ERP系统实施

－“冰山的一角”ERP系统变更管理流程重组供应链管理电子商务支持功能角色的转变性能管理不考虑业务影响的ERP系统实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角”ERP系统实施方法概念性设计解决方案设计系统开发与配置系统上线与切换系统运行及维护企业流程优化企业管理信息系统实施流程实施及改进系统实施推广流程推广详细设计需求与软件匹配转变促成项目管理/协调管理/质量保障培训与知识转移系统需求调研流程现状分析ERP系统实施方法

－实施的关注点正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指“先进的”软件配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式系统成功迁移到正式投产的环境进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性指导软、硬件的安装，并提供相应培训进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收ERP系统实施方法

－实施的目标技术方面运用图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要管理方面整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体ERP系统实施方法

－业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试I与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用流程优化方法论••••nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCasefo