简述作业管理

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简述作业管理

假如说对人的管理是“软技术”，那么，将企业中的各种资源进行最佳配置，用完可能少的成本，换取尽可能多的产出则是“硬技术”。在这里向你介绍企业管理的主要概念和公式，以便让你把握科学的决策思路与方法，读后你会发觉，这些“硬技术”确是你经常要用到的。

作业管理则是由大量的“硬件”技能所组成的，着重解决包括人力资源在内的各种资源的最优利用。在诸如产品生产(例如装配线效率)和供应服务(例如削减顾客的等候时间)等领域中，作业管理技术将起着打算性的作用。下面将主要介绍关键的概念和公式，包括规模经济、交叉点分析、保本分析、准时生产制。

一、规模经济:数量对成本的影响

大批量地生产或购买产品，会导致单位平均成本降低，熟悉到这一点相当重要。规模经济达到肯定的规模程度，此时固定成本(不随产量变化而变化的成本)可能被所增加的生产或购买的数量所汲取，进而使单位固定成本下降。规模经济还能降低成本，这种降低的成原来自于大规模的生产或购买。

留意:规模曲线一一描述规模经济的曲线，不同于阅历曲线(也称学习曲线)。阅历曲线是指随着阅历的积累而导致成本下降状况的曲线。因此做某件事情的时间越长(如进行了适当的培训)，就做得越好。要求缩短时间，而所做的事情又几乎不存在缺陷和错误，这样最终就导致了成本的降低。集中曲线是反映投入(资源的配置)与产出(生产力量)不对称状况的曲线。

假定:你经营一个快餐店，固定成本如房租、保险费、设备、家具、工作人员等，它们不随数量的变化而变化。换句话说，他们是很稳定的，而不管数量和服务的方式如何。另一方面，纸杯和餐巾则是属于可变成本的例子，其数量变化是很敏感的，由于这些餐具的数量，直接对应着服务对象的数量。因此在你服务的期间，同以前相比，每多喝一杯，成本就随之而降低，直到规模经济效益消逝。此外，假如你的餐馆原来仅供应正餐，那么你现在或许会产生供应便餐的想法。究竟，你的固定成本，如你的厨师、服务员(男/女)、房租等等己经被摊销了。事实上，你的可变成本，仅仅只局限于与你实际所供应的食品部分相联系的成本。

强化规模经济最普遍的方法是:兼并和收购、联合经营、压缩工作日程和集群管理。下面以医院为例来争论每一种管理方法。

(一)兼并和收购

将以前两个单独的经营实体，通过兼并或收购的方式，合并成一个经营实体，经常会消失管理费用戏剧性下降的状况。例如将两个医院合并成一个医院以后，就要考虑取消职能相同的部门(例如，一个单位是不必要存在两个人事部门的)。

(二)联合经营

假如两个单独的实体各自履行着相同的职能，并且其实际经营力量，远远低于其潜在的经营力量，那么就可以把它们联合起来，共同履行同一职能，以使其经营力量接近于潜在的经营力量。例如两个相邻的医院，可以作出共同使用一台CT扫描仪的打算。

(三)压缩工作日程

假定:一家医院为门诊病人供应每周7天，每天8小时的服务。而实际上，这种服务平均来看每天只有5个小时。由于其需求或利用率仅仅为62%的水平，那么每周关门两天或许更具有成本上的有效性(这样就降低了劳动力和设施的成本)。因此可改为每周供应5天、每天7小时的服务时间，就这接近于充分利用的水平。

(四)集群管理

在一家医院里，假如两个部门的职能紧密相连(例如助产科和妇科)，那么，在管理上，就可以实行将两个科室合并成一个科室进行工作。这样有利于节省劳动力。成本也由于病人数量的增加而下降。

二、交叉点分析:哪种产品更经济

这种定量分析工具能使人们考虑在哪一点上，应当从一处产品或服务转向另一个更优的方案。这涉及到如何处理规模经济中的固定成本和可变成本问题。

例如你能购买价值为}ooo美元的施乐复印机，每复印一份需3美分的成本；也能购买价值为800美元的IBM复印机，每复印一份的成本为4美分。那么经营业务达到什么水平(即复印多少份)时，就选择其中的一台复印机，而使这一台复印机的成本低于另一台复印机的成本呢?

式中:N一一交叉点(又称平衡点);

FC2一一2号机器的固定成本(工BM,800美元);

FC1一一1号机器的固定成本(施乐，1000美元);

VC2一一2号机器的可变成本(IBM,0.04美元);

VC1一一1号机器的可变成本(施乐，0.03美元)。

把假设状况中的有关数据代入公式，=20210(份)

平衡点N也称交叉点，等于2号机器的固定成本FC2(即购买价格)，减去1号机器的固定成本FC1之差，除以1号机器的可变成本VC1(每复印一份的成本)，减去2号机器的可变成本VC2之差。可以看出，不论使用哪一台机器，当复印到20210份时，都没有差别。在实际工作中，当复印的业务量小于交叉点时，通常选择固定成本较低的那台设备较为有利。这里有两种检验的方法:为了找出复印份数少于20210份，选择哪一台复印成本最低，就应当比较复印份数为19999份时(比平衡点少1份)和复印20211份时(比平衡点多1份)的成本状况。结果发觉，IBM复印机在复印份数少于平衡点时较为有利;而复印份数至少为平衡点时，施乐复印机更为有利。

可见，当复印份数多于2oo0a份时，选择施乐复印机成本较低。

话又说回来，交叉点分析有几个主要的缺陷，它并没有考虑到货币的时间价值。同时，在现实生活中，很难猜测在特定时间范围内，需要复印多少份(经营业务量)。此外，它还假设在功能特性上两个备选方案是相同的(这是指一些可变的如质量、耐用性、保修期等方面)。

三、保本分析:如何确定盈亏平衡点

保本分析一般也称量本利分析或盈亏分析，它使你确定一个点，在该点上，你的投资刚好能得到补偿。保本分析的计算建立在这样几个假定上:一是生产或供应服务的单位数量;二是总销售量;三是单位售价。一般地，在经营的初期，由于产量(销量)少，成本超过收入(此时经营“处于白区”，即亏损区);随着产量销量）的增加，成本线与收入线相交所形成的“缝隙”变窄，直到收入与成本相等（两线的交点，即保本点）；随后收入超过成本，（此时经营“处于黑区”，即盈利区）。

(一)保本销售量

为了找到必需进行生产或服务的单位数量即保本销售量，将固定成本除以价格减去可变成本之差。

式中:Bq一一保本数量(以点B/E表示这一数量);

FC一一固定成本(800美元);

P一一价格(单价为6美元);

VC一一可变成本(每单位为2美元)。

所以，只有销售200单位的数量时，才能保本。

(二)保本销售额

为了找出保本点处的销售额，用固定成本加上可变成本乘以销售量之积的和，其计算公式是:

(三)保本销售价格

为了找出在保本点处的单位销售价格，以固定成本加上可变成本乘以保本销售量之和，除以保本销售量。

式中:Bp一一保本单位销售价格(在保本点处的销售价格);

FC一一固定成本(800美元)；

VC一一可变成本(10美元);

Q一一保本销售量(200单位)。

所以，为了保本，其单位价格必需定在14美元/单位。

保本分析的主要缺陷在于:它没有考虑货币的时间价值因素(假如投资回收的时间相对较短的话，作为一种可利用的投资分析方法，货币的时间价值并不是一个很重要的因素)。

四、帕累托原理:80/20规章

闻名的经济学家弗尔菲雷德.帕累托的业余爱好是种植花草。他在花园里工作时观看到:大约有占总产量80%的豆角，是在占总面积约200/0的土地上收获的。他把一现象进行抽象化，就可以应用到人力资源和质量掌握(全面质量管理)等经营管理中去。例如，依据80/20规章，工人相对较小的差错(即就是投入)能够导致相当大量不良品的严峻缺陷(也就是产出)。市场上的商人们，也广泛地应用80/20规章来解决经营问题，例如，一个公司用相对少的销售人员可以实现销售额占其总销售额的很大比重。又如，在一个公司的某一生产线上，产量相对少的产品所实现的利润可以占到整个公司利润总额的绝大部分。

五、准时生产制

这种管理方法是由日本丰田汽车公司的大野耐一首先提出来的，用于将生产过程中的存货精确准时地输送到组装线上，以避开库存积压，占用资金，物流不通畅的现象发生。借助于这种方法所产生的利益包括:提高现金流量(降低了存货水平的结果)和质量掌握水平(发觉和弥补前一生产工序缺陷的结果)。

然而，其他领域也相当胜利地利用了准时生产制(JIT)。例如，比尼顿服装连锁店声称:他们将准时制的管理方法做了一些变通加以应用。该公司在生产衬衫时并未马上对布料进行染色，直到订购者表示了对颜色的偏好后才染色，这样的染色就满意了客户的需求。

一些JIT的批判者，尽管承认该方法在理论上可能获得效益，但他们认为，在实际生产经营过程中，需要保持肯定的库存量，以应付频繁的、小规模的需求。所以他们认为，这种方法不仅会导致订货的运输费用的增加，还导致了整个生产作业系统变得简单繁重，由于它需要更多的人力等。

总之作业与生产管理在整个经济行为的运作过程中是不容忽视的。没有作业与生产管理