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文档简介
Word文档企业营销案例精选在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎全部企业都将新产品开发放在自身进展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是学习啦我整理的企业营销案例,就随我一起去看看吧,盼望能够有所关心。
企业营销案例一:
方所:(文化)的例外还是例外的文化?
方所与例外的跨界混搭
方所与例外是毛继鸿做的两个相对独立的商业品牌:前者主营图书,创立于2021年11月,先后在广州、成都、重庆等地的顶级商业中心开出体验店;后者做的是中式偏现代服装,创立于1996年,目前有100家左右实体店,宣称年销售额10亿元。两者结合起来,方所里面卖衣服,外面配图书,再混搭以咖啡、植物及其他20多个国外设计师品牌,就氤氲和合为毛继鸿常常对外强调的“美同学活”,或是“中国价值”。
不行否认,从服装品牌传播的角度上看,例外的这种混搭跨界模式无疑有相当的创新之处。这种创新加上产品本身肯定的温度,甚至有意无意引来第一夫人的青睐,并借着后者国家品牌与明星品牌的双重杠杆,摄取了巨量的消费者心智资源,让例外服饰一飞冲天。即使是方所,也好像因此成为图书文化中的一种“例外”。根据毛继鸿的说法,当全部图书(渠道)都在承受微利甚至亏损的压力,而不得不遵循低成本运营铁律时,前者却任性地高举高打,把首家店开在广州太古汇这样顶级商业中心,且“两年后就实现了赢利”,2021年营业额更是高达6000万元。
然而,事实真的如此吗?众所周知,太古汇月租一般为每平方米1900元左右,依据方所官方公布的数据,其广州店总面积1800平方米以上,其中方所图书占地500平方米,营业额占2021年总额的35%,因此,2021年方所图书收入应为2100万元。由于图书价格比较透亮 ,一般渠道毛利为码洋价的40%,初步得出方所2021年图书毛利也许在840万元左右。由此推算,即使不考虑其他成本,方所图书业务还在亏损。
这个亏损必定由例外服饰或其他国外设计师品牌来埋单。也就是说,方所目前还无法作为一个独立的书店来生存,必需依靠于前者。因此,至少目前来讲,方所还不是文化的例外,这是全部文化投资人应当糊涂的地方。
方所成为例外的文化符号
当然,假如仅把方所看作是例外的一种品牌文化延长,或者只是例外的一种品牌传播手段,又是极其胜利的。依据有关数据进一步推算,2021年广州方所例外服饰及其他品牌总营业额约为3900万元,店租成本加上人工等其他成本及方所图书方面的亏损,即使有赢利,也谈不上乐观。但这样的财务数据,假如把它仅看作是体量近10亿元、却从来没花一分钱做过(广告)的例外服装的一种广告投放“正成本”,无疑是当下中国全部品牌传播案例中超级胜利的典型。打广告不花钱甚至赚钱,除了例外服饰,目前国内企业中能够做到的还是少之又少。
何况,考虑到例外服饰依靠主流意识形态文化,通过“暴利性商业中心照样支撑起微利性的文化项目”这冲突所营造的话语,在社会文化、商业文化领域所掀起的巨大的新闻效应,以及方所作为一种“类文化流行”本身给消费者带来的貌似毫无功利企图的全新体验,对于传播和提升例外服饰品牌文化形象的战略作用,更是任何财务数据都无法评估的。我们依稀看到了韩国品牌、日本品牌面临自身品牌弱势时转而进行“文化先行”的身影。
价值终点:从传播文化到制造文化
值得警醒的只是,携带日韩甚至美国迪斯尼等品牌的“先行文化”中,一般都带有鲜亮的价值取向与文化共性,而例外服饰中的“方所文化”虽然同样不乏阴阳、虚实、冲突以及“无用之用”等代表中国文化的整体、辩证类文化意象,但其中蕴含更多的还是英国早期作家伦勃朗描述的那种炫耀性“明显消费”与“明显有闲”的“有闲阶层”生活方式。
当然,例外究竟只是一个艺术性品牌,是商业上的“非主流”,结合例外自身品牌弱势、甚至国家品牌相对弱势的详细语境考量,毛继鸿这样做,或许一方面是一种短期商业策略上的明智之举,另一方面也透着一种长期战略模糊、不得已而为之的无奈。但无论如何,方所目前所呈现出的文化形态都不应、也不会成为例外的“主流文化”,更不是中国服饰的“主流文化”。
日本学者藤本隆宏曾把制造企业力量体系分解成三个层次:核心竞争力(即系统组织力量,包括供应比竞争对手更低的成本、更高的质量和更短交货期的产品制造力量,通过生产现场的改进活动或新产品的开发、不断改进生产工序和提高产品水平的自我改善力量,持续学习的进化力量)——深层竞争力(生产效率、生产周期、开发周期、产品合格率)——表层竞争力(产品外在设计、价格、通路效率、广告),三个层次的力量体系也适用于例外服饰。只要例外还想作为服饰品牌代表“中国价值”走向国际市场,就应连续加强以上“中国例外”式的表层竞争力,即品牌价值传播文化,还应着重自身深层竞争力、组织力的培育,即品牌价值制造文化。
企业营销案例二:
转战互联网为什么连微软、IBM都这么难?
IBM大幅裁员11万人的消息,让许多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模,但这个如日中天的企业正在快速衰落,是一个不争的事实。
几乎与此同时,各种互联网企业进展迅猛,中国的阿里在美国上市当日,市值高达1300亿美金,2021年方案聘请上万人。一涨一跌,让人唏嘘不已。
老牌企业的基因:优势还是劣势?
许多人不知道,IBM是最早的互联网从业者,应当说是最早有互联网思维的企业,最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人,上世纪八九十年月IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最终也没能抓住这次机会,但却诞生了一个新的巨人:思科。
后人(总结)说,是由于IBM过于依靠企业客户。此话对,但也不对。表面缘由是这样,背后的缘由却是一个永恒的话题:基因。
企业与人一样,有它的基因。当一个企业胜利的同时,特别的印记,即基因就形成了,很难转变,也就打算了一个企业的进展路径。IBM强大的基因,不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过,而且也让它错过了互联网很多的进展机会,最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势,但仍旧没有抓住,自己的路越走越窄。
其实,这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户,做硬件、做软件、做服务,而不是针对个人用户。
企业与人一样,都是有基因的,不是有所为有所不为的问题,是有没有力量“作为”的问题。与人一样,这种基因有优势的地方,也有不足,没有一个企业可以无所不能,包打天下。
不只是IBM,其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?
最早有互联网机会的,除了硬件设备厂商,就属于运营商了。全部的互联网用户都是它的实名用户,但谁又抓住了?
中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务,但都以失败告终。
10多年前,中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”,10余年下来始终亏损,现在已经完全转入后台服务,变相倒闭了。原网通公司2021年投资5亿,组建了信息服务平台“每天在线”,不到两年即倒闭关门了。8年前,中国移动也曾大力推出移动梦网,但今日,我们还有多少人会提到移动梦网?
有人说,这是由于是国企,是垄断造成的。这明显并不正确。
不止国内的运营商,放眼全世界去看,占尽互联网先机的运营商也没有一个胜利的先例。无论是美国的ATT,还是欧洲,或者日韩的运营商,都没有胜利,为什么?
不仅仅是运营商,许多胜利的企业,甚至是所谓互联网新贵,也都没有抓住每一次互联网进展的机会,为什么?
1998年,微软公开提出转战互联网,但时至今日,微软仍旧是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务,如即时通信工具MSN,搜寻引擎bing等,但都没有大的进展。MSN现在已经关闭,bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研,当时IE扫瞄器在中国的占有率是99.98%。假如微软当时把IE扫瞄器免费,就可一统江湖,也就没有许多中国互联网企业如360的机会了,但是为什么没有做到?
Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司,有互联网先机、有资金、有互联网思维,至今却挣扎在持续的衰退中,市值已经萎缩到了最高峰的1/3,为什么?
新浪曾经是中国互联网的新贵,有钱、有人,但在后来互联网信息业务进展中消失的嬉戏、社区、电子商务等机会上,都做过乐观的尝试,但都以失败告终,至今仍旧是一个网络媒体公司,这又是为什么?
但有意思的是,博客、微博的机会都被新浪抓住了,新浪微博最终还胜利上市。缘由特别简洁,博客、微博都是媒体平台,是最适合他的,是他的基因。
腾讯依靠,把握了中国互联网最基本的用户,成了中国互联网的天花板。业界始终认为,腾讯坐等大家探究,一旦模式胜利,他就复制,其他企业机会就很小了,因此经常被业界咒骂。微博消失的时候,腾讯依托,快速获得了倍数于新浪的微博用户,但却始终未能有大的起色。2021年中,腾讯微博部门彻底解散了,新浪的微博却胜利上市,为什么?
腾讯也曾经尝试了许多许多,但基本都以失败告终,至今仍旧是以嬉戏收入为主,这些年真正的新业务,就是微信了,而微信之所以能诞生,也是其优势基因,是的升级版而已。
不止在IT以及互联网领域,其他领域也一模一样。
2000年,联想投资举办了门户网站FM365,2年后倒闭。2000年,联想投资新东方在线,2021年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然,不是联想不够优秀,联想与HP、戴尔相比,至少增加了手机业务。联想能抓住的缘由,也在于这还是制造业,更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住,苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。
新东方2000年创建新东方在线,进军在线(训练),但15年后,其收入仍旧不能进入上市公司报表。仍旧活着,已经是万幸。无独有偶,课外辅导机构好将来2021年在美国上市,融资的主要诉求就是做在线训练,四年过后,2021年,好将来在线训练业务是进展最快的一年,但收入仅占好将来总收入的4%,仍旧亏损。训练与在线训练,这么小小的门槛都难以跨越,为什么?
以上种种,分析下来,都有详细缘由,比如人才团队的问题,业务模式的问题,战略失误的问题等等,但最终都可以笼统地说:基因!
老牌企业如何抓住新兴产业
基因是简单的,涉及机制、文化、队伍等等因素,昨天的胜利,就是今日的障碍。能胜利超越自己的,或者说对自己进行革命的,少之又少。
对互联网有着深刻熟悉的训练部科技进展中心主任__民有一句话特别深刻:MOOC不是在高校诞生的,做电子商务的不是百货大楼,互联网金融也不是银行的杰作。
这种基因特别简单,分析起来,主要是三个方面:
第一,管理的问题。任何一个成熟的企业,在进展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式(方法),是与其业务理念伴生的一套系统性的东西,而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系,肯定是围绕主营业务确定的,无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与掌握,也肯定是量身定做的,必定不适合新的业务管理,尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。
一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生,但进展起来的概率确定是零。由于从一开头,你就是一个“异类”,到处不合适,到处需要特批,几乎是与整个系统在对抗,全部的时机就被耽搁了。不用妖魔化,没有人,没有哪个部门与你作对,这是一个系统,不适合新业务的系统。
管理上还有一个重要问题,就是全部胜利的企业,在经受了创业期、进展期后,很快就需要进入一个防范消失大问题、大错误,以稳定进展为主的管理模式,是无法给新业务供应空间的。任何一个大企业,其实在管理上,都难以说有活力,管理几千人,几万甚至几十万人,实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理,否则肯定会大乱。因此,在成熟企业里,大家讲的是风险掌握,是流程规范,是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务,在一开头,是不能讲严格与规范管理的,恰恰需要的是不讲流程法规的快速反应,不断犯错,是人治,不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。
表面上,全部大企业都有其业务拓展部门,都有其容错率,但这种宽容度永久是在一个范围与制度之内的,而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。
其次,人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们常常说,投资的核心是在投人,一个即便是错误的方案,只要人优秀,最终肯定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里,经过多年的进展,物以类聚,人以群分,已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干,很难诞生适合新业务的人,即便花巨资引进所谓优秀的专业团队,最终也会很快由于管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要说扩大进展的问题。
第三,文化的问题。
文化是一只看不见的手,在企业的进展过程中,围绕创始人与核心骨干,渐渐渗透在企业的各个方面,大到管理的模式与理念,小到用人的类型、员工活动,无处不在。在这种企业里,一句无意或者有意的风险提示,往往赛过一颗英勇的心。由于人的类型不同,文化理念上,更是会到处碰壁,无法融入。
文化是一个充满在空气中的东西,一时没有明显感知与不适应,但日复一日,怨气日盛,最终让新业务与新人类无法生存,自动放弃离开。
企业的基因表现还有许多,但核心我认为是以上三点,这已经足以杀死全部的新产品、新服务、新业务。
因此,对于全部成熟胜利的企业来说,肯定要糊涂,你虽然有钱、有人、有渠道、有资源,但许多新兴的产业不是你的机会,不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题,而是你的基因打算你没
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