采购管理与供应链管理课件

采购与供应管理采购与供应管理1内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第二部分战略成本管理第四篇战略成本管理内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第四篇战略成本2内容摘要一、项目管理二、学习曲线三、价值工程/价值分析四、数量折扣分析五、流程图第一部分采购及供应链工具和技术内容摘要一、项目管理第一部分采购及供应链工具和技术3一、项目管理项目：在特定时间内为达到特定目标而要完成一系列任务的总称。管理内容：开始日期、结束日期、所耗费的资源、特定时间、人员、预算如何运作有限资源。一、项目管理项目：在特定时间内为达到特定目标而要完4采购管理与供应链管理课件5序号任务名称1工作12工作23工作34工作45工作56工作60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27Mar'0003Apr'0010Apr'0017Apr序号任务名称1工作12工作23工作34工作45工作6项目经理的职责确保用户满意:及时汇报项目进展。指挥和控制日常进展：按照进度进行、任务分配。确保资源供应和应对困难：注重项目采购；行使领导的职责：p261。项目经理的职责确保用户满意:及时汇报项目进展。7项目成功的界定在指定的时间期限和预算额度内完成；按照项目要求和目标达到合适的绩效水平；使客户、用户或者管理部门能够接受；避免系统的主要工作流程出现闲置；项目成功的界定在指定的时间期限和预算额度内完成；8项目阶段项目阶段9项目的计划和控制技术甘特图用以说明一系列与项目相关的任务和时间组合。CPM/PERT用以管理复杂的多任务项目。项目的计划和控制技术甘特图10采购管理与供应链管理课件11采购管理与供应链管理课件12采购管理与供应链管理课件13构建项目管理网络的规则网络规则项目管理实例包含时间估计在内的项目管理构建项目管理网络的规则网络规则14网络规则1、识别项目内的每项活动，并用大写字母与活动对应；2、用唯一的分支或箭头表示项目的活动，用圆点表示事件3、事件之间存在顺序；4、事件从左到右；网络规则1、识别项目内的每项活动，并用大写字母与活动对应；155、多个活动结束于一个事件，前面事件完成后，后序事件才开始。6、两个活动不能同时开始开始并同时完成，即两点之间只能有1条线。7、网络起于一个事件，并终止于一个事件。5、多个活动结束于一个事件，前面事件完成后，后序事件才开始。16项目进度管理1、确定活动及其关系；2、构建项目活动网络；3、估计活动时间；4、确定期望活动时间：期望活动时间＝（a＋4m＋b）/6（考虑统计概率）；5、确定关键路径（最长的一条）；6、确定活动ES,EF,LS,LF。项目进度管理1、确定活动及其关系；17最早开始时间（ES）：活动可以开始的最早开始时间；最晚开始时间LS：在不造成整个项目延迟的前提下，活动可以开始的最晚时间；最早完成时间EF：在给定期望活动时间内，项目最早完成时间；最早完成时间＝ES＋期望活动时间；最晚完成时间LF：在不耽误项目进程的前提下，活动能够完成的最晚时间点。最晚完成时间＝LS＋期望活动时间最早开始时间（ES）：18采购管理与供应链管理课件19采购管理与供应链管理课件20采购管理与供应链管理课件21二、学习曲线学习曲线就是基于学习而促使改善的程度。二、学习曲线学习曲线就是基于学习而促使改善的程度。22学习曲线或经验曲线的组成要素劳动力要素：工人学习能力、管理层管理能力提高。生产过程的调整：新的生产方法、工艺等。学习曲线或经验曲线的组成要素劳动力要素：工人学习能力、管理层23学习曲线有效时间采用新的生产工艺或首次生产某种产品人员流动较少，员工稳定时；学习曲线有效时间采用新的生产工艺或首次生产某种产品24采购管理与供应链管理课件25学习曲线实例分析：学习曲线实例分析：26三、价值工程/价值分析团队组建：董事会、供应商、采购部门、工程设计部门、市场营销部门、生产部门、工业/流程技术部门、质量检测部门；分析产品或服务价值选择价值分析项目价值分析程序：收集信息、推测、分析、建议和执行。价值分析：现有产品；价值工程：产品设计阶段。三、价值工程/价值分析团队组建：董事会、供应商、采购部门、工27四、数量折扣分析QDA：检验在供应商的报价范围内，成本是如何随采购数量增加而下降的技术，用以说明数量折扣的合理性。基本类型：特定数量的价格折扣和一定数量范围的数量折扣。四、数量折扣分析QDA：检验在供应商的报价范围内，成本是如何28采购管理与供应链管理课件29采购管理与供应链管理课件30采购管理与供应链管理课件31采购管理与供应链管理课件32内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第二部分战略成本管理第四篇战略成本管理内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第四篇战略成本33主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理主要内容一、成本的基本原理第二部分战略成本管理34IBM采购成本管理IBM：采购系统与成本管理吉恩.里克特(GeneRichter):动态的、具有前瞻性采购方式改进:直接面对供应商不只看报价,考虑企业的内部运营过程商品委员会(17):采购DRAM、微处理器、逻辑元件、监视仪、电子芯片、测试元件具备适量的供应库（帮供应商省钱）案例IBM采购成本管理IBM：采购系统与成本管理案例35一、成本的基本原理客户的价值率

价值=（质量+技术+服务+周期）/价格价格——成本价格分析——供应商价格与外部价格标准比较成本分析——物料、劳动时间、工资率、间接成本、一般成本与管理成本、利润等分析过程一、成本的基本原理客户的价值率36成本类型根据与产出的关系分类1、固定成本：在短期内对不同产量水平保持不变成本如财产税、折旧费、职工工资、养老金费用、租金、保险费、贷款利息、设备租金与费用2、可变成本：随产出比例变化物料成本、人工成本、运输成本、物料订购成本包装成本3、半可变成本如工资+奖金；电话费用（固定费用+可变费用）表13.1,13.2(成本形态）成本类型37成本类型根据成因或与生产过程的关系分类直接成本能够直接追踪并分摊到一种产品的成本或在生产流程中的直接花费（如用于某产品的直接的物料与劳动）间接成本没有直接分摊到具体工序或产品的成本。成本类型38主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理主要内容一、成本的基本原理第二部分战略成本管理39二、成本的管理思想：以“价格为基础”转变为“供应链成本管理”价格/成本管理框架：（图13.6)价值/风险

关键产品：成本研究（价值工程、成本驱动因素分析、产品发展初期与供应商整合）

特殊产品：成本分析

普通产品和交易产品：价格分析（成熟产品，降低成本空间不大），跟踪产品保证价格与市场价格一致。二、成本的管理思想：以“价格为基础”转变为“供应链成本管理”40供应链战略成本管理1、参与者：供应商、企业、客户（图13.3)2、管理流程：以单一企业为中心（图13.4)3、管理方法：随着产品的生命周期变化而变化（图13.5)

初期：目标成本管理/目标价格

生产/投产阶段：供应商参与、标准化、价值工程与生产设计

市场阶段：竞争性招标、谈判、价值分析、数量调整、合同（拓展或服务合同）、长期定价

生命周期末期：环境方法论（回收/再生产废弃产品）供应链战略成本管理41主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理主要内容一、成本的基本原理第二部分战略成本管理42三、成本的分析方法——成本分析表成本分析表价值、风险关键因素战略评价指标三、成本的分析方法——成本分析表成本分析表43价格分析1、价格的影响因素：供应状况、市场竞争程度需求>供给卖方市场，价格上升需求<供给买方市场，价格下跌

价格分析44市场结构类型：竞争者数量、产品相似程度、新竞争者进入该行业障碍完全竞争：产品完全相同（标准）、进入容易；买卖双方不能控制价格垄断竞争：众多的生产者出售相似而有差别的产品；买方对市场的影响有限，不能控制整个行业，依靠采购量影响卖方寡头竞争：一个竞争者的市场战略和定价策略对其他行业及竞争者有影响。如钢铁、汽车、机械、大规模计算机制造行业完全垄断：没有大型竞争者，新的竞争者不可能进入（如公共事业）市场结构类型：竞争者数量、产品相似程度、新竞争者进入该行业障452、定价方法宏观经济因素卖方的定价战略产品规格采购量与数量折扣生产者的价格指数管理价格2、定价方法46宏观经济因素经济环境供需关系——生产率很高产品需求旺盛时，影响卖方价格。如利率变化影响……经济环境的识别宏观经济因素经济环境47卖方的定价战略定价战略：长期，短期战略价格领导者，更从者建立低价，进入壁垒成本定价法定价战略类型需求定价法成本加成定价法简化定价法买入定价法社会责任定价法卖方的定价战略定价战略：48产品规格买方对产品或服务有特殊要求时，影响价格在设计、工具和技术有特殊要求的产品，厂商要求更多的价值增值，导致成本升高。案例：APPLE产品规格买方对产品或服务有特殊要求时，影响价格49采购量与数量折扣数量折扣现金折扣采购量与数量折扣数量折扣50生产者的价格指数管理价格生产者价格指数（PPI）将历次采购的价格变化与外部价格指数比较(图表13.10,13.11)案例：钢铁行业的例子2000.3.30支付供应商价格:52.25美元/单位2000.6.30支付供应商价格:53.20美元/单位价格增长率:(53.20-52.25)/52.25=1.33%钢铁行业的PPI:120.55钢铁行业的PPI:124.55钢铁行业的通涨百分比:(124.55-120.55)/120.55=3.32%买方支付价格增量合理生产者的价格指数管理价格生产者价格指数（PPI）51倒推价格分析估计供应商成本生产成本计划表收支平衡法倒推价格分析估计供应商成本52倒推价格分析估计供应商成本1数据来源:标准工业代码(SIC),RMA:税前利润的百分比劳动和物料成本:技术人员估计人工成本:贸易部生产者年度调查营业费用2倒推计算倒推价格分析估计供应商成本1数据来源:53生产成本计划表作用:确定供应商最有效率的产量水平自制或外包的决策内容:A栏:采购数量(产出)B栏:固定成本(500美元)C栏:单位固定成本(B/A)D栏:单位可变成本E栏:总可变成本(D*A)F栏:总成本(B+E)G栏:平均总成本(F/A)H栏:价格生产成本计划表作用:54收支平衡分析计算产品的收入数据和成本数据,确认收入与成本相等的点及不同产量水平下的盈亏前提固定成本不变可变成本线性变动收入随数量变动(线性)主要考虑总成本(不考虑平均成本)仅考虑数量因素收支平衡分析计算产品的收入数据和成本数据,确认收入与成本相等55案例:净利润(收入)=采购价格*生产单位数-可变成本-固定成本收支平衡的生产单位数总收入=可变成本+固定成本案例:净利润(收入)=采购价格*生产单位数-可变成本-固定成56案例:

采购价格:$10/单位;采购数目:9000单位;

可变成本:$6/单位;固定成本:$30000净收入:10X9000-6X9000-30000=6000收支平衡总收入=可变成本+固定成本10X=6X+30000X=7500单位案例:

采购价格:$10/单位;采购数目:9000单位;

可57目标定价法和成本定价法新产品的成本不是产品设计过程的产出,而是一种投入以最终价格为基础,产品被分成几个主要体系,每个体系一个目标成本;在零部件层次,目标成本是从供应商那获得的价格(如果外包)销售价格-利润=可接受产品成本条件:供应商和制造商在产品的全部成本达到共识目标定价法和成本定价法新产品的成本不是产品设计过程的产出,而58案例:零部件定制:采购价格$61成本结构成本和利润的分解第一年:$61第二年:$56.27在物料和人工上涨的情况下,采购价格降低,体现联合成本/价格分析的益处案例:零部件定制:采购价格$6159主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理主要内容一、成本的基本原理第二部分战略成本管理60案例：旭电的总供应链成本模型P314-316案例：旭电的总供应链成本模型61Thankyou采购管理与供应链管理课件62采购与供应管理采购与供应管理63内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第二部分战略成本管理第四篇战略成本管理内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第四篇战略成本64内容摘要一、项目管理二、学习曲线三、价值工程/价值分析四、数量折扣分析五、流程图第一部分采购及供应链工具和技术内容摘要一、项目管理第一部分采购及供应链工具和技术65一、项目管理项目：在特定时间内为达到特定目标而要完成一系列任务的总称。管理内容：开始日期、结束日期、所耗费的资源、特定时间、人员、预算如何运作有限资源。一、项目管理项目：在特定时间内为达到特定目标而要完66采购管理与供应链管理课件67序号任务名称1工作12工作23工作34工作45工作56工作60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27Mar'0003Apr'0010Apr'0017Apr序号任务名称1工作12工作23工作34工作45工作68项目经理的职责确保用户满意:及时汇报项目进展。指挥和控制日常进展：按照进度进行、任务分配。确保资源供应和应对困难：注重项目采购；行使领导的职责：p261。项目经理的职责确保用户满意:及时汇报项目进展。69项目成功的界定在指定的时间期限和预算额度内完成；按照项目要求和目标达到合适的绩效水平；使客户、用户或者管理部门能够接受；避免系统的主要工作流程出现闲置；项目成功的界定在指定的时间期限和预算额度内完成；70项目阶段项目阶段71项目的计划和控制技术甘特图用以说明一系列与项目相关的任务和时间组合。CPM/PERT用以管理复杂的多任务项目。项目的计划和控制技术甘特图72采购管理与供应链管理课件73采购管理与供应链管理课件74采购管理与供应链管理课件75构建项目管理网络的规则网络规则项目管理实例包含时间估计在内的项目管理构建项目管理网络的规则网络规则76网络规则1、识别项目内的每项活动，并用大写字母与活动对应；2、用唯一的分支或箭头表示项目的活动，用圆点表示事件3、事件之间存在顺序；4、事件从左到右；网络规则1、识别项目内的每项活动，并用大写字母与活动对应；775、多个活动结束于一个事件，前面事件完成后，后序事件才开始。6、两个活动不能同时开始开始并同时完成，即两点之间只能有1条线。7、网络起于一个事件，并终止于一个事件。5、多个活动结束于一个事件，前面事件完成后，后序事件才开始。78项目进度管理1、确定活动及其关系；2、构建项目活动网络；3、估计活动时间；4、确定期望活动时间：期望活动时间＝（a＋4m＋b）/6（考虑统计概率）；5、确定关键路径（最长的一条）；6、确定活动ES,EF,LS,LF。项目进度管理1、确定活动及其关系；79最早开始时间（ES）：活动可以开始的最早开始时间；最晚开始时间LS：在不造成整个项目延迟的前提下，活动可以开始的最晚时间；最早完成时间EF：在给定期望活动时间内，项目最早完成时间；最早完成时间＝ES＋期望活动时间；最晚完成时间LF：在不耽误项目进程的前提下，活动能够完成的最晚时间点。最晚完成时间＝LS＋期望活动时间最早开始时间（ES）：80采购管理与供应链管理课件81采购管理与供应链管理课件82采购管理与供应链管理课件83二、学习曲线学习曲线就是基于学习而促使改善的程度。二、学习曲线学习曲线就是基于学习而促使改善的程度。84学习曲线或经验曲线的组成要素劳动力要素：工人学习能力、管理层管理能力提高。生产过程的调整：新的生产方法、工艺等。学习曲线或经验曲线的组成要素劳动力要素：工人学习能力、管理层85学习曲线有效时间采用新的生产工艺或首次生产某种产品人员流动较少，员工稳定时；学习曲线有效时间采用新的生产工艺或首次生产某种产品86采购管理与供应链管理课件87学习曲线实例分析：学习曲线实例分析：88三、价值工程/价值分析团队组建：董事会、供应商、采购部门、工程设计部门、市场营销部门、生产部门、工业/流程技术部门、质量检测部门；分析产品或服务价值选择价值分析项目价值分析程序：收集信息、推测、分析、建议和执行。价值分析：现有产品；价值工程：产品设计阶段。三、价值工程/价值分析团队组建：董事会、供应商、采购部门、工89四、数量折扣分析QDA：检验在供应商的报价范围内，成本是如何随采购数量增加而下降的技术，用以说明数量折扣的合理性。基本类型：特定数量的价格折扣和一定数量范围的数量折扣。四、数量折扣分析QDA：检验在供应商的报价范围内，成本是如何90采购管理与供应链管理课件91采购管理与供应链管理课件92采购管理与供应链管理课件93采购管理与供应链管理课件94内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第二部分战略成本管理第四篇战略成本管理内容摘要第一部分采购及供应链工具和技术第四篇战略成本95主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理主要内容一、成本的基本原理第二部分战略成本管理96IBM采购成本管理IBM：采购系统与成本管理吉恩.里克特(GeneRichter):动态的、具有前瞻性采购方式改进:直接面对供应商不只看报价,考虑企业的内部运营过程商品委员会(17):采购DRAM、微处理器、逻辑元件、监视仪、电子芯片、测试元件具备适量的供应库（帮供应商省钱）案例IBM采购成本管理IBM：采购系统与成本管理案例97一、成本的基本原理客户的价值率

价值=（质量+技术+服务+周期）/价格价格——成本价格分析——供应商价格与外部价格标准比较成本分析——物料、劳动时间、工资率、间接成本、一般成本与管理成本、利润等分析过程一、成本的基本原理客户的价值率98成本类型根据与产出的关系分类1、固定成本：在短期内对不同产量水平保持不变成本如财产税、折旧费、职工工资、养老金费用、租金、保险费、贷款利息、设备租金与费用2、可变成本：随产出比例变化物料成本、人工成本、运输成本、物料订购成本包装成本3、半可变成本如工资+奖金；电话费用（固定费用+可变费用）表13.1,13.2(成本形态）成本类型99成本类型根据成因或与生产过程的关系分类直接成本能够直接追踪并分摊到一种产品的成本或在生产流程中的直接花费（如用于某产品的直接的物料与劳动）间接成本没有直接分摊到具体工序或产品的成本。成本类型100主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理主要内容一、成本的基本原理第二部分战略成本管理101二、成本的管理思想：以“价格为基础”转变为“供应链成本管理”价格/成本管理框架：（图13.6)价值/风险

关键产品：成本研究（价值工程、成本驱动因素分析、产品发展初期与供应商整合）

特殊产品：成本分析

普通产品和交易产品：价格分析（成熟产品，降低成本空间不大），跟踪产品保证价格与市场价格一致。二、成本的管理思想：以“价格为基础”转变为“供应链成本管理”102供应链战略成本管理1、参与者：供应商、企业、客户（图13.3)2、管理流程：以单一企业为中心（图13.4)3、管理方法：随着产品的生命周期变化而变化（图13.5)

初期：目标成本管理/目标价格

生产/投产阶段：供应商参与、标准化、价值工程与生产设计

市场阶段：竞争性招标、谈判、价值分析、数量调整、合同（拓展或服务合同）、长期定价

生命周期末期：环境方法论（回收/再生产废弃产品）供应链战略成本管理103主要内容一、成本的基本原理二、成本管理方法三、成本计算方法案例：旭电的总供应链成本模型第二部分战略成本管理主要内容一、成本的基本原理第二部分战略成本管理104三、成本的分析方法——成本分析表成本分析表价值、风险关键因素战略评价指标三、成本的分析方法——成本分析表成本分析表105价格分析1、价格的影响因素：供应状况、市场竞争程度需求>供给卖方市场，价格上升需求<供给买方市场，价格下跌

价格分析106市场结构类型：竞争者数量、产品相似程度、新竞争者进入该行业障碍完全竞争：产品完全相同（标准）、进入容易；买卖双方不能控制价格垄断竞争：众多的生产者出售相似而有差别的产品；买方对市场的影响有限，不能控制整个行业，依靠采购量影响卖方寡头竞争：一个竞争者的市场战略和定价策略对其他行业及竞争者有影响。如钢铁、汽车、机械、大规模计算机制造行业完全垄断：没有大型竞争者，新的竞争者不可能进入（如公共事业）市场结构类型：竞争者数量、产品相似程度、新竞争者进入该行业障1072、定价方法宏观经济因素卖方的定价战略产品规格采购量与数量折扣生产者的价格指数管理价格2、定价方法108宏观经济因素经济环境供需关系——生产率很高产品需求旺盛时，影响卖方价格。如利率变化影响……经济环境的识别宏观经济因素经济环境109卖方的定价战略定价战略：长期，短期战略价格领导者，更从者建立低价，进入壁垒成本定价法定价战略类型需求定价法成本加成定价法简化定价法买入定价法社会责任定价法卖方的定价战略定价战略：110产品规格买方对产品或服务有特殊要求时，影响价格在设计、工具和技术有特殊要求的产品，厂商要求更多的价值增值，导致成本升高。案例：APPLE产品规格买方对产品或服务有特殊要求时，影响价格111采购量与数量折扣数量折扣现金折扣采购量与数量折扣数量折扣112生产者的价格指数管理价格生产者价格指数（PPI）将历次采购的价格变化与外部价格指数比较(图表13.10,13.11)案例：钢铁行业的例子2000.3.30支付供应商价格:52.25美元/单位2000.6.30支付供应商价格:53.20美元/单位价格增长率:(53.20-52.25)/52.25=1.33%钢铁行业的PPI:120.55钢铁行业的PPI:124.55钢铁行业的通涨百分比:(124.55-120.55)/120.55=3.32%买方支付价格增量合理生产者的价格指数管理价格生产者价格指数（PPI）113