8D培训课件之问题的分析和解决课件

问题的分析和解决

８D课程

CSMC

200８年9月问题的分析和解决

８D课程1目录

18D工作方法简介

28D工作方法的起源

38D适用范围

48D的目标

58D工作方法的运用

68D工作方法的8个步骤

6.1D0：征兆紧急反应措施

6.2D1：小组成立

6.3D2：问题说明

6.4D3：实施并验证临时措施

6.5D4：确定并验证根本原因

6.6D5：选择并验证永久纠正措施

6.7D6：实施永久纠正措施

6.8D7：预防再发生

6.9D8：小组祝贺

7对8D工作方法的评价

88D和6σ的差异

98D与其他工具方法

目录

18D工作方法简介28D工作方法简介

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D工作方法简介8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求38D工作方法的起源

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

8D工作方法的起源二战期间，美国政府率先采用一种类似8D48D适用范围

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

8D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问58D的目标

提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关的框架；杜绝或尽量减少重复问题出现；8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。

8D的目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；68D工作方法的运用

不合格的产品问题。顾客投诉问题。反复频发问题。需要团队作业的问题。

8D工作方法的运用不合格的产品问题。78D工作方法的8个步骤

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺

8D工作方法的8个步骤8D是解决问题的8条基本准则或称88D0：征兆紧急反应措施

目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

D0：征兆紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用9D1：小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识目标分工程序小组建设

D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的10D2：问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析

关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/11D3：实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM

关键要点:评价紧急响应措施找出和选择最佳“临时抑制措施”

决策

实施，并作好记录验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将12D4：确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法

关键要点:评估可能原因列表中的每一个原因原因可否使问题排除验证控制计划

D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问13D5：选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。方法：FMEA

关键要点:重新审视小组成员资格决策，选择最佳措施重新评估临时措施，如必要重新选择验证管理层承诺执行永久纠正措施控制计划

D5：选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方14D6：实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法：防错、统计控制关键要点:重新审视小组成员执行永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除控制计划、工艺文件修改

D6：实施永久纠正措施目的:制定一个实施永久措施的计划，确15D7：预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点:选择预防措施验证有效性决策组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D7：预防再发生目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯16D8：小组祝贺

目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点:有选择的保留重要文档流览小组工作，将心得形成文件了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献必要的物质、精神奖励。

D8：小组祝贺目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结17对8D工作方法的评价

1.优点

发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。2.缺点

8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。

对8D工作方法的评价1.优点188D和6σ的差异

8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。

1、关于工作步骤

8D解决问题的8个工作步骤和6σ解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分，如表。表8D和6σ对照表

8D和6σ的差异8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具198D和6σ的差异1）第1部分对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。

6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6σ项目组长由黑带／绿带担任。对于6σ来说，不是所有的问题都适合用6σ方法解决。在选择6σ候选项目时，应该考虑以下问题：是否是反复出现的事件?范围是否狭窄?是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统?是否能对过程进行控制?项目是否提高了顾客满意度?

8D和6σ的差异1）第1部分208D和6σ的差异如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6σ的良好候选项目。在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6σ项目是否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6σ还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。

8D和6σ的差异如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个218D和6σ的差异2）第2部分

8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6σ在确定问题后，并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6σ却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。

8D和6σ的差异2）第2部分228D和6σ的差异3）第3部分

8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施，不但耗费时日，而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。

6σ在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产，而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。

8D和6σ的差异3）第3部分238D和6σ的差异4）第4部分

8D和6σ都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6σ则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。另外，6σ强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出6σ质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。

8D和6σ的差异4）第4部分24关于改进目标

8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。

6σ的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6σ的目标并不是只通过1个6σ项目就能达到，而是通过一个又一个6σ项目，持续改进，不断地向目标迈进。关于改进目标8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明25关于理念与文化

6σ不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6σ认为质量不只是某个部门的事情，而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6σ不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6σ方法。换句话说，6σ使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6σ引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。

6σ不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领域都可以应用6σ方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。

关于理念与文化6σ不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理26关于实施要求

6σ的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6σ有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6σ比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完成2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6σ知识，使每个小组成员都能够用6σ的思维方法思考问题，用6σ工具解决问题。

关于实施要求6σ的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资27关于成效要求

用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6σ则提出了明确的成效要求。6σ作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6σ只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6σ项目，每个项目完成后要将缺陷率降低70％，平均每个项目至少要收益250000美元(包括：实际的税前年利润，TGW的降低带来的销售收入等)。

关于成效要求用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6σ28常用质量工具及思考工具介绍我们常用的几种质量工具检查表、趋势图、控制图、柱状图、柏拉图、分布图、特性要因图（鱼骨图）、流程图、力场分析法常用质量工具及思考工具介绍我们常用的几种质量工具29检查表记录并计算资料提供事实证明探測一些相互关系ABC12總數773检查表记录并计算资料ABC12總數77330趋势图按時間順序显示資料显示出表現隨時間之变化显示出一個趋势yaxisTime趋势图按時間順序显示資料yaxisTime31柱状图显示頻次的分佈总结出大部份的資料柱状图显示頻次的分佈32柏拉图显示出哪个比較重要按頻次將因素排序80:20定律%柏拉图显示出哪个比較重要%33柏拉图举例

会议室问题0102030405060(48)(10)(6)(5)(4)(3)噪音安排問題清潔問題舒適問題未準備好視像問題問題出現次數ProblemType柏拉图举例34分布图显示两个变数的关系以图表测试变数的关系分布图显示两个变数的关系35特性要因图确认各种因素探求更多细节特性要因图确认各种因素36流程图开始結束工作決定文件延误流程图开始結束37力场分析法确认影响提出支持及反对的影响+力场分析法确认影响+38何謂失效模式及效應分析(FMEA)FMEA是一種工程技術用以定義、確認及消除在系統上、設計、製程及服務還沒有到達顧客前已知的或潛在的失效、問題等。FMEA包含了兩種分析方式：第一:

使用歷史數據，針對相似產品、服務、保證數據、顧客抱怨、及其他可取得資訊，加以定義失效。第二:

使用統計推論、模擬分析、同步工程及可靠度工程等以確認及定義失效。如果正確及適當地使用，FMEA方法會使評價行動更準確及更有效率。何謂失效模式及效應分析(FMEA)FMEA是一種工程技術39良好FMEA之具備事項FMEA是早期預防失效及錯誤發生的最重要且最有效的方法之一。一個良好的FMEA必須具備： 1. 確認已知及潛在失效模式 2. 確認每一失效模式的效應和原因 3. 依據風險優先指數(產品的嚴重度、發生率 及難檢度) 4. 提供問題改正行動及跟催良好FMEA之具備事項FMEA是早期預防失效及錯誤發生的最重40FMEA之效益指出設計上可靠性的弱點，提出對策針對要求規格、環境條件等，利用紙上沙盤演練，對不適當的設計，即時加以改善，節省無謂的損失有效的實施FMEA，可縮短開發時程及開發費用FMEA發展之初期，以設計技術為考量，但後來的發展，除設計階段使用外，製造工程及檢查工程亦可適用FMEA之效益指出設計上可靠性的弱點，提出對策41FMEA之目的“

Before-the-event“，not

“After-the-fact“

減少產品／製程設計開發後期的變更。FMEA不僅是簡單的填表工作，而是藉由對FMEA之瞭解以消除風險及計劃適當的管制來達到顧客滿意。FMEA之目的“Before-the-event42項目/失效潛在

失效模式失效

潛在效應嚴

重

度等

級潛在原因/

失效機制發

生

度現行的

設計(制程)管制預防檢測難

檢

度R

P

N建議措施責任與

目標

完成日期行動結果採行措施嚴

重

度難

檢

度檢驗

度R

P

N潛在失效模式與效應分析作業序列(第三版)功能,特徵

或要求為何?效應為何?什麼會錯誤?--無功能--部分/過多/

降低功能--間歇功能--不預期功能有多不好?原因為何?其發生

頻率為何?如何能

預防及發現

這種

原因及錯誤?這種方法

發現這種問題

有多好?能夠做什麼?--設計變更--製程變更--特別管制--標準,程序書

或指引變更項目/失效潛在

失效模式失效

潛在效應嚴

重

度等

級潛在原43範例-FMEA表(第二版)

系統

子系統

元件

製程：

初版日期：車型年份/車種：

/產品：

修正日期：

FMEA小組：

FMEA號碼：

修正版本號碼：改善措施後之結果作業*/程序號碼名稱/功能失效模式失效效應嚴重度失效原因發生度設計管制或目前製程管制難檢度風險優先指數建議的改善措施及狀況負責人及預計完成日期已採取之措施嚴重度發生率難檢度風險優先指數關鍵製程

等級：1.安全，法規

2.關鍵

3.主要檢驗功能是什麼？什麼會錯誤？無功能部份功能間歇功能產品瑕疵/不良效應是什麼？多不好？是什麼原因？發生多頻繁？如何能發現這種原因及錯誤？檢測這種方法發現錯誤及原因有多好？嚴重*發生*檢測輕重緩急評估能夠做什麼？設計變更製程變更特別管制採取行動等級範例-FMEA表(第二版)系統子系統44三種時機:新設計、新技術、或新製程。當現有設計或製程將要變更時。當現有設計或製程使用新的環境、位置或應用時。(…theimpactofthenewenvironmentorlocationontheexistingdesignorprocess.)

FMEA应用时机三種時機:FMEA应用时机45雖然FMEA之準備會指定專人負責，但其作業應由FMEA小組來完成，且應以跨功能小組方式編組(例如：設計、分析／測試、製造、組裝、服務、資源回收、品質、及可靠度…等專業工程師)。縱使產品／過程是一致的，比較某一組FMEA之評價與另一組FMEA之評價是不適宜的(因為評價是主觀的)。

FMEA之展開雖然FMEA之準備會指定專人負責，但其作業應由FMEA46製程潛在FMEA旨在：鑑別製程的機能和要求鑑別潛在的產品和製程有關的失效模式評估失效對顧客的潛在影響鑑別潛在的製造或組裝過程原因和鑑別製程變數(Variables)，並且據以管制降低發生率或失效情況的難檢度。鑑別製程變數，以著眼於製程管制列出潛在失效模式之排序，並據以建立考慮採取預防／矯正措施的優先順序將製造或組裝過程的結果予以文件化。製程FMEA說明

製程潛在FMEA旨在：製程FMEA說明47製程FMEA中對「顧客」的定義製程FMEA中，對「顧客」的定義通常是指「最終使用者」，但也可能是後續或下游製造或組裝作業、服務作業、或政府法規。製程FMEA中，對「顧客」的定義通常是指「最終使用者」48製程FMEA之作業考量製程負責工程師應有其方案，哪些文件會於準備PFMEA時需用到，應將FMEA中那些過程須納入FMEA，那些不需要列入予以條列。PFMEA

的作業首先要將過程流程圖完成，並將產品／製程特性鑑別出；如果有的話，則應包括相關的DFMEA

中鑑別出某些產品的效應(effects)。準備PFMEA所使用的流程圖應附於該PFMEA文件中。製程FMEA之作業考量製程負責工程師應有其方案，哪些文49主要日期KeyDate此日期不應超過預定的產品開始量產日期附註：

以供應商而言，初次FMEA之預定日期不應該超過顧客所要求的生產零件及核准過程(PPAP)

提交日期。主要日期KeyDate此日期不應超過預定的產品開始量產日50製程功能／要求…小組應審查適切的性能、材料、製程、環境以及安全標準。並儘可能精確地指出此製程或操作程序的目的，包括有關系統、子系統或零組件的設計(衡量表／可量測的)資訊。如果特定製程包含多項的操作程序(如：組裝)且有不同的潛在失效模式，最好是把這些操作程序列為單獨的項目分析。製程功能／要求…小組應審查適切的性能、材料、製程、環境以及安51潛在失效模式…

在準備PFMEA作業中，會假定進料／零件均沒有瑕疵，除非FMEA小組依據歷來的數據顯示進料的品質有缺點，則可納入分析。 彎曲 毛邊 孔偏位 破裂 孔太淺

未打孔 搬運損壞 髒污 孔太深 表面太粗糙 變形 表面太光滑 開放電路 短路 未貼標籤潛在失效模式…在準備PFMEA作業中，會假定進料／零件52潛在失效效應…

對於顧客的定義，可以是下一個製程，後續的作業或地點，經銷商和／或汽車車主。當評估失效潛在效應時，每一個對象均應考慮到。＊對於最終使用者而言，其效應以產品或系統性能的觀點而言，如： 噪音 粗糙 操作不規律 作業過多 不舒服的氣味 無法操作 操作不良 不穩定 作業中斷 拉曳

滲漏 外觀不良

重工／修理 車控不良

報廢

顧客不滿意＊對於下一個製程或後續的作業／地點，其效應以製程／操作性能的觀點而言，如： 無法繫緊 無法契合 無法鑽孔 無法連接 無法安裝 無法選配 無法裝面板 造成過多的工具磨耗 損壞裝備 危及作業 潛在失效效應…對於顧客的定義，可以是下一個製程，後續的作業53嚴重度嚴重度是針對失效模式有關最嚴重的效應等級。嚴重度在個別的FMEA範圍中為一相對的等級評價。嚴重度等級指數可藉由對系統，子系統或零組件的設計變更，或製程之重新設計來降低之。附記：對評價等級9分或10分者，建議不修訂其衡量標準；失效模式其嚴重度為1分者，則不需要作進一步分析。嚴重度嚴重度是針對失效模式有關最嚴重的效應等級。54等級…本欄亦可用以區分任何特殊產品或製程特性……

在製程FMEA等級確認後，要通知設計負責工程師，因為這有可能影響到與管制項目有關的工程文件。特殊的產品或製程特性符號及其使用，係由三大汽車公司政策自訂，本手冊並未予以標準化。等級…本欄亦可用以區分任何特殊產品或製程特性…55潛在失效原因／機制

扭力不當–

過度或不足 焊接不當–

電流、時間或壓力 量測不精確 熱處理不當–

時間或溫度 不當的澆注／空氣流通 潤滑不足或未潤滑 零組件遺失或誤置

定位裝置磨損 工具磨損

定位裝置有碎屑

工具損壞

機器設定不當

程式運作不當使用明確的錯誤或功能失效用語(如：操作員未安裝封口)；不可使用不明確的用語(如：操作員失誤，機器失效)。

潛在失效原因／機制 扭力不當–過度或不足56發生率發生率是特定原因／機制可能發生的機率。發生率的評價等級分數有相對的意義，而非絕對值。藉由設計變更或製程變更預防或控制失效原因/機制，是降低發生率的唯一方法。發生率評價等級分數為FMEA作業範圍內的相對評分，並不一定是反映實際可能的發生率。發生率發生率是特定原因／機制可能發生的機率。發生率的評價等級57現行的製程管制製程管制的方式，有以下兩種考量類型：

1)預防：預防失效的原因／機制，或降低發 生的機率。

2)檢測：檢測失效的原因／機制，或失效模 式據以採取矯正措施。如果可能的話，第一種方式(預防管制)是較好的方式。本手冊PFMEA之製程管制有兩個欄位(意即：分開預防管制及檢測管制

)，以協助小組能迅速以目視區分兩種類型管制方式。其字首分別以“

P“

及”

D“

區分。現行的製程管制製程管制的方式，有以下兩種考量類型：58難檢度

難檢度的評價等級是與所列的製程管制 有關。為了降低難檢度評價等級，一般來說所規 劃的製程管制必須改善。

難檢度難檢度的評價等級是與所列的製程管制 有關。59建議措施如果要降低發生的機率，必須修訂製程和／或設計。還要運用統計方法，執行以行動導向的製程研究，連同適當的資訊回饋，以持續段改善及預防缺點發生。只有設計和／或製程修改，方能降低嚴重度評價等級。較佳降低難檢度的方法，是使用防錯法。一般來說，改善檢測管制花成本，且對品質改善效益不大。增加品管檢驗頻率不是有效的預防／矯正措施，且僅能暫時為之，且應以常效的預防／矯正措施為本。某些狀況，對特定的零件作設計變更，可能有助於檢測。變更現行管制系統，也可能提昇其檢測能力。必須強調的主要是預防不良(意即：降低發生率)而不是檢測不良。例如：寧可用統計製程管制而不是隨機品質檢查或相關的檢驗。建議措施如果要降低發生的機率，必須修訂製程和／或設計。還要運60措施結果追蹤製程負責工程師可使用下列方法(不僅限定下列方法)確定建議措施已執行：確定製程／產品要求已達到。審查工程圖面，製程／產品規格，和製程流程確定所包含的組裝／製造文件的變更。審查管制計劃和作業說明。措施結果追蹤製程負責工程師可使用下列方法(不僅限定下列方61FMEA持續追蹤(Follow-up)FMEA之持續追蹤是非常重要的，其相關措施應擴及各相關作業。(FMEAwillbelimitedvaluewithoutpositiveandeffectivepreventive/correctiveactions)負責工程師應確保所有建議的措施均已有效執行。FMEA是個隨時需要更新的文件(Livingdocument)，縱使該產品已經量產，必要時亦須更新。FMEA持續追蹤(Follow-up)FMEA之持續62DOE名词定义和起源

DOE，即试验设计(DesignOfExperiment)，是研究和处理多因子与响应变量关系的一种科学方法。它通过合理地挑选试验条件，安排试验，并通过对试验数据的分析，从而找出总体最优的改进方案。从上个世纪20年代费雪(RonaldFisher)在农业试验中首次提出DOE的概念，到六西格玛管理在世界范围内的蓬勃发展，DOE已经历了80多年的发展历程，在学术界和企业界均获得了崇高的声誉。

DOE名词定义和起源DOE，即试验设计(DesignO63DOE基础原理图一就是一个高度简化的过程模型,其中Y1,Y2…是我们关心的输出变量，例如质量指标、生产能力和成本等，通常被称为“响应变量“（Response）;X1,X2…是我们在工作中可以加以控制的输入变量，例如人员、设备、原材料、操作方法和环境等，通常被称为“可控因子”（Factor），它们可以是连续型数据，也可以是离散型数据；中间的“黑匣子“是“过程”（Process）,在前两者之间起着衔接转换的作用，它与不同行业、不同产品、不同技术密切相关，但整体都可以用的数学模型来表示。这个数学模型的具体表达式越精准，说明我们对这个过程的理解越深刻，DOE就是协助我们揭示或验证数学模型表达式的利器！DOE基础原理图一就是一个高度简化的过程模型,其中Y164DOE过程模型介绍DOE过程模型介绍65DOE应用原理

在某些要求不高的工作环境中，往往不需要用一个复杂的数学表达式来描述过程的全貌，但至少要了解哪个或哪几个因子（X）对响应（Y）的影响显著，哪些因子之间存在着相互影响的关系等。这时，“主因子作用”（MainEffect）和“交互作用”（Interaction）可以帮助我们回答这些问题。在此，不强调具体的计算过程，主要以视觉效果阐述主要概念。主因子作用是指一个因子在不同水平下的变化导致响应的平均变化量。正如图二所示，X在-1和+1两个水平下Y值的落差反映的就是主因子作用。交互作用是指当其他因子的水平改变时，一个因子的主因子作用的平均变化量。正如图三所示，左半部分的因子A对Y的影响没有受因子B的变化而变化，两组A与Y的回归直线完全平行，表明因子A与B之间没有任何交互作用；反之，右半部分的因子A对Y的影响受因子B的变化而变化，两组A与Y的回归直线明显相交，表明因子A与B之间存在显著的交互作用DOE应用原理

在某些要求不高的工作环境中，往往不需要66DOE因子作用示意图

DOE因子作用示意图67DOE应用案例(1)秉承“理论联系实际”的原则，接下来我们用一个真实的案例来说明上述原理的实际意义。

场景:一位工程师希望通过减小厚度来改善涡轮叶片质量，首先他想定量地研究在相关的生产过程中，三个最有可能会影响厚度的变量：铸造温度(MoldTemp)、浇注时间(MoldTime)和放置时间(SetTime)。根据DOE理论中最简单的“完全因子设计”，工程师决定开展一个“三因子，两水平，共八次”的现场试验。试验方案和最终结果如表一所示，试通过主因子作用和交互作用进行分析。DOE应用案例(1)秉承“理论联系实际”的原则，接下来我们68DOE应用案例(2)DOE应用案例(2)69DOE应用案例(3)DOE应用案例(3)70DOE应用案例(4)DOE应用案例(4)71DOE应用案例(5)由图四可知，铸造温度和浇铸时间对涡轮叶片的厚度有比较显著的影响，而放置时间则几乎没有任何影响。由图五可知，铸造温度与浇铸时间之间、放置时间与浇铸时间之间的交互作用比较明显，而铸造温度与放置时间之间的交互作用则几乎为零。通过上述可视化的分析过程，我们清楚地理解了该过程中铸造温度和浇铸时间的正确设置对最终产品质量的重要性。当然以上只是有关DOE的一个最基础的应用，与各位分享。DOE应用案例(5)由图四可知，铸造温度和浇铸时间对涡72產品过程控制循環

將其描述為一個循環闡明了對持續改進的永無止境的追求，這種改進只能通過在一個項目中獲取經驗，并將其應用到下一個項目的方式來實現。行动计划实施研究技术和概念开发产品/过程开始和样件验证产品/过程确认持续改善反馈评定和纠正措施计划和确定产品设计和开发过程设计和开发产品过程确认產品过程控制循環將其描述為一個循環闡明了對持續改進73讨论：为什么要对质量进行控制？产线发现产品不良该如何处理？作为一线工作者，我们应该如何做？讨论：为什么要对质量进行控制？745、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，75问题的分析和解决

８D课程

CSMC

200８年9月问题的分析和解决

８D课程76目录

18D工作方法简介

28D工作方法的起源

38D适用范围

48D的目标

58D工作方法的运用

68D工作方法的8个步骤

6.1D0：征兆紧急反应措施

6.2D1：小组成立

6.3D2：问题说明

6.4D3：实施并验证临时措施

6.5D4：确定并验证根本原因

6.6D5：选择并验证永久纠正措施

6.7D6：实施永久纠正措施

6.8D7：预防再发生

6.9D8：小组祝贺

7对8D工作方法的评价

88D和6σ的差异

98D与其他工具方法

目录

18D工作方法简介778D工作方法简介

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D工作方法简介8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求788D工作方法的起源

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

8D工作方法的起源二战期间，美国政府率先采用一种类似8D798D适用范围

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

8D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问808D的目标

提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关的框架；杜绝或尽量减少重复问题出现；8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。

8D的目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；818D工作方法的运用

不合格的产品问题。顾客投诉问题。反复频发问题。需要团队作业的问题。

8D工作方法的运用不合格的产品问题。828D工作方法的8个步骤

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺

8D工作方法的8个步骤8D是解决问题的8条基本准则或称883D0：征兆紧急反应措施

目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

D0：征兆紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用84D1：小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识目标分工程序小组建设

D1：小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的85D2：问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析

关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据，识别问题、确定范围细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

D2：问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/86D3：实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM

关键要点:评价紧急响应措施找出和选择最佳“临时抑制措施”

决策

实施，并作好记录验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D3：实施并验证临时措施目的:保证在永久纠正措施实施前，将87D4：确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法

关键要点:评估可能原因列表中的每一个原因原因可否使问题排除验证控制计划

D4：确定并验证根本原因目的:用统计工具列出可以用来解释问88D5：选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。方法：FMEA

关键要点:重新审视小组成员资格决策，选择最佳措施重新评估临时措施，如必要重新选择验证管理层承诺执行永久纠正措施控制计划

D5：选择并验证永久纠正措施目的:在生产前测试方案，并对方89D6：实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。方法：防错、统计控制关键要点:重新审视小组成员执行永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除控制计划、工艺文件修改

D6：实施永久纠正措施目的:制定一个实施永久措施的计划，确90D7：预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点:选择预防措施验证有效性决策组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D7：预防再发生目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯91D8：小组祝贺

目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点:有选择的保留重要文档流览小组工作，将心得形成文件了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献必要的物质、精神奖励。

D8：小组祝贺目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结92对8D工作方法的评价

1.优点

发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。2.缺点

8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。

对8D工作方法的评价1.优点938D和6σ的差异

8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。

1、关于工作步骤

8D解决问题的8个工作步骤和6σ解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分，如表。表8D和6σ对照表

8D和6σ的差异8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具948D和6σ的差异1）第1部分对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。

6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6σ项目组长由黑带／绿带担任。对于6σ来说，不是所有的问题都适合用6σ方法解决。在选择6σ候选项目时，应该考虑以下问题：是否是反复出现的事件?范围是否狭窄?是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统?是否能对过程进行控制?项目是否提高了顾客满意度?

8D和6σ的差异1）第1部分958D和6σ的差异如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6σ的良好候选项目。在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6σ项目是否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6σ还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。

8D和6σ的差异如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个968D和6σ的差异2）第2部分

8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6σ在确定问题后，并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6σ却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。

8D和6σ的差异2）第2部分978D和6σ的差异3）第3部分

8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施，不但耗费时日，而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。

6σ在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产，而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。

8D和6σ的差异3）第3部分988D和6σ的差异4）第4部分

8D和6σ都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6σ则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。另外，6σ强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出6σ质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。

8D和6σ的差异4）第4部分99关于改进目标

8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。

6σ的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6σ的目标并不是只通过1个6σ项目就能达到，而是通过一个又一个6σ项目，持续改进，不断地向目标迈进。关于改进目标8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明100关于理念与文化

6σ不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6σ认为质量不只是某个部门的事情，而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6σ不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6σ方法。换句话说，6σ使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6σ引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。

6σ不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领域都可以应用6σ方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。

关于理念与文化6σ不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理101关于实施要求

6σ的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6σ有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6σ比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完成2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6σ知识，使每个小组成员都能够用6σ的思维方法思考问题，用6σ工具解决问题。

关于实施要求6σ的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资102关于成效要求

用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6σ则提出了明确的成效要求。6σ作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6σ只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6σ项目，每个项目完成后要将缺陷率降低70％，平均每个项目至少要收益250000美元(包括：实际的税前年利润，TGW的降低带来的销售收入等)。

关于成效要求用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6σ103常用质量工具及思考工具介绍我们常用的几种质量工具检查表、趋势图、控制图、柱状图、柏拉图、分布图、特性要因图（鱼骨图）、流程图、力场分析法常用质量工具及思考工具介绍我们常用的几种质量工具104检查表记录并计算资料提供事实证明探測一些相互关系ABC12總數773检查表记录并计算资料ABC12總數773105趋势图按時間順序显示資料显示出表現隨時間之变化显示出一個趋势yaxisTime趋势图按時間順序显示資料yaxisTime106柱状图显示頻次的分佈总结出大部份的資料柱状图显示頻次的分佈107柏拉图显示出哪个比較重要按頻次將因素排序80:20定律%柏拉图显示出哪个比較重要%108柏拉图举例

会议室问题0102030405060(48)(10)(6)(5)(4)(3)噪音安排問題清潔問題舒適問題未準備好視像問題問題出現次數ProblemType柏拉图举例109分布图显示两个变数的关系以图表测试变数的关系分布图显示两个变数的关系110特性要因图确认各种因素探求更多细节特性要因图确认各种因素111流程图开始結束工作決定文件延误流程图开始結束112力场分析法确认影响提出支持及反对的影响+力场分析法确认影响+113何謂失效模式及效應分析(FMEA)FMEA是一種工程技術用以定義、確認及消除在系統上、設計、製程及服務還沒有到達顧客前已知的或潛在的失效、問題等。FMEA包含了兩種分析方式：第一:

使用歷史數據，針對相似產品、服務、保證數據、顧客抱怨、及其他可取得資訊，加以定義失效。第二:

使用統計推論、模擬分析、同步工程及可靠度工程等以確認及定義失效。如果正確及適當地使用，FMEA方法會使評價行動更準確及更有效率。何謂失效模式及效應分析(FMEA)FMEA是一種工程技術114良好FMEA之具備事項FMEA是早期預防失效及錯誤發生的最重要且最有效的方法之一。一個良好的FMEA必須具備： 1. 確認已知及潛在失效模式 2. 確認每一失效模式的效應和原因 3. 依據風險優先指數(產品的嚴重度、發生率 及難檢度) 4. 提供問題改正行動及跟催良好FMEA之具備事項FMEA是早期預防失效及錯誤發生的最重115FMEA之效益指出設計上可靠性的弱點，提出對策針對要求規格、環境條件等，利用紙上沙盤演練，對不適當的設計，即時加以改善，節省無謂的損失有效的實施FMEA，可縮短開發時程及開發費用FMEA發展之初期，以設計技術為考量，但後來的發展，除設計階段使用外，製造工程及檢查工程亦可適用FMEA之效益指出設計上可靠性的弱點，提出對策116FMEA之目的“

Before-the-event“，not

“After-the-fact“

減少產品／製程設計開發後期的變更。FMEA不僅是簡單的填表工作，而是藉由對FMEA之瞭解以消除風險及計劃適當的管制來達到顧客滿意。FMEA之目的“Before-the-event117項目/失效潛在

失效模式失效

潛在效應嚴

重

度等

級潛在原因/

失效機制發

生

度現行的

設計(制程)管制預防檢測難

檢

度R

P

N建議措施責任與

目標

完成日期行動結果採行措施嚴

重

度難

檢

度檢驗

度R

P

N潛在失效模式與效應分析作業序列(第三版)功能,特徵

或要求為何?效應為何?什麼會錯誤?--無功能--部分/過多/

降低功能--間歇功能--不預期功能有多不好?原因為何?其發生

頻率為何?如何能

預防及發現

這種

原因及錯誤?這種方法

發現這種問題

有多好?能夠做什麼?--設計變更--製程變更--特別管制--標準,程序書

或指引變更項目/失效潛在

失效模式失效

潛在效應嚴

重

度等

級潛在原118範例-FMEA表(第二版)

系統

子系統

元件

製程：

初版日期：車型年份/車種：

/產品：

修正日期：

FMEA小組：

FMEA號碼：

修正版本號碼：改善措施後之結果作業*/程序號碼名稱/功能失效模式失效效應嚴重度失效原因發生度設計管制或目前製程管制難檢度風險優先指數建議的改善措施及狀況負責人及預計完成日期已採取之措施嚴重度發生率難檢度風險優先指數關鍵製程

等級：1.安全，法規

2.關鍵

3.主要檢驗功能是什麼？什麼會錯誤？無功能部份功能間歇功能產品瑕疵/不良效應是什麼？多不好？是什麼原因？發生多頻繁？如