培训教材-ERP理念交流课件

北京恒华科技培训

ERP理念交流

武汉2013年1月北京恒华科技培训

ERP理念交流

武汉问题交流企业实施（投资）ERP项目的目的有哪些？最终用户培训的目的是什么？培训的难点在哪里？??问题交流企业实施（投资）ERP项目的目的有哪些？2（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP实施与企业管理变革（五）、ERP实施需要注意的内容（二）、ERP在国网系统内外的应用情况议程（六）、XX电力ERP项目总体进度和计划（附录）、SAP系统简介（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP是由美国GartnerGroup在90年代初提出的一整套企业管理系统体系标准是综合应用了网络通讯等多种信息产业成果的软件产品是集成了管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统管理思想软件产品管理体系前瞻性持续性标准化集成、共享ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源规划）的缩写。ERP的主要的特点是：什么是ERP？是由美国GartnerGroup在90年代初提出的一整套企4ERP发展经历了三个阶段：国家电网ERP建设的历程：

1996年浙江电力2000年山东电力2003年上海电力2006年华东/华北电网2007年XXX电网XX电力福建电力等业务过程电子化时代。

雏形从物料需求计划系统(MRP)开始新管理模式对信息化提出不断深入的要求。此时ERP理念由GartnerGroup提出，覆盖经营过程中的供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，满足企业高效地进行生产经营的需求信息技术发展成为推动企业管理提升的关键驱动要素。ERP向更加针对性的行业解决方案方向发展，提升企业在激烈的竞争中持续变革的战略和运营能力70-80年代90年代今天ERP的发展历程ERP发展经历了三个阶段：1996年2000年2003年205对于ERP，我们可以进一步从三个层次进行描述：管理思想：首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提升内部运营的效率和整体的经营水平；信息化的软件产品：管理思想的具体实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的。这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的，并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享；综合的管理系统：体现了企业管理理念、贯彻了统一的业务流程、包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表，是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统；什么是ERP？（续）对于ERP，我们可以进一步从三个层次进行描述：管理思想：首先6ERP系统的可适应性支持多语种、币种、多税制、多组织的管理功能支持多地域、多公司的集团运作为满足各行业的特点，利用多种开发技术，支持各种行业的管理需求可配置的业务流程定义，支持企业的业务流程重整ERP系统的可伸缩性财务管理（总帐、应收、应付、固定资产、现金等功能）物资管理（采购、销售、库存、计划/生产制造等功能）项目管理设备管理人力资源管理ERP系统的基本特点ERP系统的可适应性ERP系统的基本特点7ERP系统的开放性趋向于支持多系统的协同运作，支持日益广泛的IT应用支持远程通信、Internet/Intranet/Extranet、Web、EDI等数据交换方式设有各个标准输入/输出接口ERP系统的高度集成性基于集成的数据结构模型，各功能模块间做到无缝集成ERP系统的基本特点（续）ERP系统的开放性ERP系统的基本特点（续）8ERP系统的关联性ERP系统按工作流程管理和运作，它们的处理对象和依据是共享的业务人员按系统根据其工作职权范围设置的角色处理信息，他工作的依据是别的角色工作的结果，而其工作的结果又可能为其他角色处理的依据ERP系统中，各部门的工作是互相关联的，上游的工作必须对下游负责ERP系统的基本特点（续）ERP系统的关联性ERP系统的基本特点（续）9成熟套装软件决定企业的策略和业务发展方向表示每个流程都十全十美能够代替良好的业务规划能够代替管理层的支持和员工的参与一个软件包功能丰富、灵活性强包含了一整套代表先进管理理念的业务处理流程统一的信息技术平台是不是ERP的特性成决定企业的策略和业务发展方向一个软件包是不是ERP的特性10热点问题问题本质“水土不服”“管理冲击”“周期过长”1对中国国情的适应性对业务管理状况的影响资源投入技术实现手段对业务耦合程度的影响243“费用过高”“技术实现”5系统建设周期结合中国国情，对以下五方面问题的充分认识是正确理解ERP的前提热点问题问题本质“水土不服”“管理冲击”“周期过长”1对中国11针对中国特有的行业特色，ERP软件提供根据国家最新规定的升级和参数配置服务，具备客户化配置以及灵活的开发功能，以适应中国企业的管理需求可以将需要进行经常性调整的业务功能进行单独开发，增强灵活性可以通过系统配置的方法尽量满足个性化需求能否适应“预算执行控制灵活”的本土化要求已经预设了中国特色的系统支持功能，可以通过参数配置灵活实现提供根据国家最新规定的升级版和参数配置服务能否保证“财务核算和报表生成的灵活性”能否实现“特殊奖金、保险、公积金和税金计算”可以实现刚性管理、柔性管理和不管理三种管理模式通过系统参数的配置，就可以灵活实现某类预算业务（科目）的不同管理特性231ERP软件产品经过多年应用深化，已不存在早期所谓水土不服的情况针对中国特有的行业特色，ERP软件提供根据国家最新规定的升级12ERP系统内流程操作的变化实施前业务流程重组对管理带来的冲击简单改变调用顺序，轻松实现配置简单参数，实现信息流集成用户权限审批的改变

预设丰富的授权机制，可以灵活配置，即时生效有成熟的方法论进行变革管理、降低风险与阻力随着管理水平的提升和“SG186”工程统一咨询工作的顺利完成，已为各部门业务提供了最佳实践的指导变革管理和SG186成果有利于降低跨部门业务流程重组的风险与阻力实施前期实施后期ERP能灵活有效地推动管理提升，降低业务流程重组和优化对现有管理机制的冲击。ERP能灵活有效地推动管理提升ERP系统内流程操作的变化实施前业务流程重组对管理带来的冲击13优势现在未来升级成本低生命周期长高成熟度和标准化利于培养国网公司自身的顾问，降低建设期的实施成本和后期的运维成本软件成本中等实施费用较高统一模板，快速推广，缩短周期。功能模块的灵活组合形成完整版、标准版、简化版。总拥有成本（TCO)可控成熟性特点可大大降低成本后期成本低保护现有投资数据信息良好保护硬件良好保护软件生命周期结束时进行更换，可以最大程度地保护现有投资重新培训从总拥有成本（TCO）这个国际通行的指标看待实施费用，未来的收益远高于当前转变与实施费用。不足未来的收益远高于当前转变与实施费用优势现在未来升级成本低软件成本中等统一模板，快速推广，缩短周ERP都有一套成熟科学的实施方法论，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。采取并行的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短套装软件的实施周期尽量使用预设的标准流程和标准功能只进行必要的数据清理采用并行的项目管理方法使用标准功能，可以减少定制开发的工作量标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本标准功能可以满足企业80%以上的业务要求标准功能有利于以后系统的升级，可以降低升级的难度和升级成本从系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了系统80%的运行效果。只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期ERP的完整实施过程有已经验证的科学方法论的支持，确保在三年内初见成效。同时，在实施过程中有很多有效措施缩短实施周期，并保证质量。成熟的方法论确保在保证质量的同时

有效缩短实施周期ERP都有一套成熟科学的实施方法论，各阶段的工作既有侧重点，ERP拥有大量先进业务功能，结合技术实现手段后更能充分发挥功能先进性。目前没有套装软件能够全面覆盖所有紧耦合业务应用，因此有必要使用企业应用集成技术(EAI)实现某些业务集成。对于已经有ERP覆盖的应用，建议尽量采用。预设的大量体现最佳实践的业务功能可以通过配置灵活实现在ERP中：财务管理、物资管理和项目管理模块的可配置参数一般可达8000-10000个，满足目前和未来的需求功能实现业务集成结合技术实现手段充分发挥功能先进性ERP拥有大量先进业务功能，结合技术实现手段后更能充分发挥功16电网ERP功能蓝图项目管理物资管理采购管理库存管理财务管理计划管理生产计划管理投资计划管理综合计划管理人力资源管理设备管理设备台帐管理设备维护管理设备缺陷管理工单管理资产产权预算管理会计核算分析与评价风险控制资金与投融资实时控制决策支持需求管理供应商管理采购组织规范管理项目变更项目后评估项目立项项目计划结算与决算项目设计在建过程人事管理薪酬管理业绩考核员工招聘干部管理用工管理年金管理绩效管理职位管理组织结构教育培训专家库管理决策支持自助服务管理中ERP包含的主要功能电网ERP功能蓝图项目管理物资管理采购管理库存管理财务管理计17（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP实施与企业管理变革（五）、ERP实施需要注意的内容（二）、ERP在国网系统内外的应用情况议程（六）、XX电力ERP项目总体进度和计划（附录）、SAP系统简介（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP排名企业名称ERP32国家电网（中国）部分网省68法国电力（法国）是113东京电力（日本）否132意大利电力（意大利）是213俄罗斯统一电力（俄罗斯）是238Centrica（英国）是240韩国电力（韩国）是266南方电网（中国）待定276关西电力（日本）是280Endesa（四班牙）是338中部电力（日本）是340杜克能源（美国）是355南苏格兰电力公司（英国）否360DominionResources（美国）否374Vattenfall（瑞典）是394英国国家电网公司（英国）是395国家电力公司（联邦电力委员会）（墨西哥）否437Exelon（美国）是462东北电力（日本）是澳大利亚越网（澳大利亚）是中华电力（中国香港）是E.On（德国）是世界500强中电力企业应用情况国内央企应用情况企业名称ERP中国石化是中国石油是中国海油是中国移动是中国电信是中国网通是中国铝业是中化集团是中粮集团是一汽集团是上汽集团是中钢集团是宝钢集团是鞍钢集团是华电集团（华电国际）是中国大唐（大唐国际）是ERP在国内外的应用排名企业名称ERP32国家电网（中国）部分网省68法国电力（浙江电力上海电力华东电网华北电网启动时间1996年2002年2005年2006年实施周期流程改进18个月分模块试点基本完成推广流程改进11个月试点实施10个月推广实施12个月流程改进6个月试点实施8个月正在推广流程改进7个月试点实施8个月正在推广模块实施顺序财务物资、设备人力资源、项目、高级分析/决策支持财务、物资、人力资源、项目设备、计划、高级分析/决策支持财务、物资、人力资源、项目、设备计划、高级分析/决策支持财务、物资、人力资源、项目、设备计划、高级分析/决策支持软件平台及版本SAPR/34.0BSAPR/34.6CSAPR/34.7D(ERP2005)Oracle电子商务11.5.10.2现状完成财务、物资、项目管理模块设备、人力资源管理模块二期推广完成所有单位的相关业务模块正在深化实施高级分析功能完成华东本部及二个试点的所有模块计划与区域内各省公司进行接口完成华北本部及二个试点的所有模块计划在所有供电公司推广主要特点周期较长财务先行周期较短模块全周期短模块全周期短模块全ERP在公司系统的应用浙江电力上海电力华东电网华北电网启动时间1996年2002年中国石化国家电网公司规模国有大型企业、89万员工89个分、子公司国有大型企业、85万员工54个网省公司及直属单位法人结构股份制企业、多级法人(高度集中管理)多级法人(集团化管理)主要业务勘探、开采、炼化、销售输电、变电、配电、售电启动背景2000年在境外上市，制定总体实施规划；确立了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”原则96年以来，部分网省公司进行试点建设2005年制定信息化总体规划，并提出建设企业级信息系统，强化“四统一”原则2006年全面启动“SG186”工程实施策略选取4家试点，总结并形成模版，标准化核心业务流程并统一推广89家企业(含直属单位)全面实施总部在后期进行实施可以利用现有成功经验，通过典型设计形成模版、先启动3-4个试点拟分二批在网省公司及直属单位逐步推广总部拟在后期实施实施范围及路径财务、物资、项目、人力资源、设备、计划管理同期启动实施根据各网省公司实际情况可选择全模块同步部署或部分模块部署系统部署和集成系统二级部署，正在向总部一级数据中心进行整合按法人结构，系统二级部署。通过标准化模板、二级数据中心及一体化集成平台实现纵向贯通及横向与其它业务应用的集成与中石化案例的比对中国石化国家电网公司规模国有大型企业、89万员工国有大型企业（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP实施与企业管理变革（五）、ERP实施需要注意的内容（二）、ERP在国网系统内外的应用情况（六）、XX电力ERP项目总体进度和计划（附录）、SAP系统简介议程（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERPERP系统收益的调查结果％对多家企业ERP系统实施效果的长期调查充分表明：ERP系统能够为企业带来多项收益ERP系统收益的调查结果％对多家企业ERP系统实施效果的长期条块管理到流程管理，打破“部门壁垒”，优化并固化业务流程。业务情景：基建项目工程管理－计划实施付款计划/成本控制决算转固预算审批/项目立项资产管理付款计划设计/设备清单工程服务商采购订单实物到现场采购订单完成/项目信息更新入库采购订单完成/库存信息合同/实施进程信息预算成本审核/付款申请付款付款决算/转固形成固定资产台帐财务管理物资管理项目管理设备供应商国内某输配电公司示例ERP实施带来的价值（1）条块管理到流程管理，打破“部门壁垒”，优化并固化业务流程。业24管理垂直“一线贯通”，信息的透明、实时共享！省公司本部地/市1地/市2地/市3地/市N县/乡1县/乡2县/乡3县/乡4县/乡5县/乡6县/乡N信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流信息流管理一线贯通ERP实施带来的价值（2）管理垂直“一线贯通”，信息的透明、实时共享！省公司本部地/市25系统集成和

信息共享流程改进战略和管控模式优化通过ERP的实施，实现管理上三个层次的提升：系统集成和信息共享，提高业务操作的自动化程度流程改进，改进业务运营方式，优化部门和岗位职责分工，通过系统实施加以固化战略和管控模式优化：优化管理层次和管控推动企业战略目标实现技术范围短期收益长期增长潜在收益的程度凭证满天飞，报表一大堆一家一个数，责任相推委决策无依据，老总难指挥实现管理上三个层次的提升！ERP实施带来的价值（3）系统集成和

信息共享流程改进战略和管控模式优化通过ERP的实新的关注

层面决策支持控制报表事务处理现有的关注层面角色转变流程重组整合的系统权威的分析战略/市场影响问题的解决嵌入式职责清晰的成本/效益敏感的业务相关的信息丰富的整合的自动流程化的从来自于不同系统的数据中手工准备文本方式的审批和控制基本的财务指标和报表系统重复数据重叠决策支持控制报表事务处理ERP实施带来的价值（4）

管理层能够将事务性管理向宏观战略决策发展。新的关注

层面决策控制报表事务处理现有的关注层面角色转变流程27参与ERP建设传统企业营运坏境参与企业策略管理参与企业策略管理参与及认识业务

运作掌握整体业务

营运管理业务营运参与建設ERP系統掌握企业未來

营运模式管理业务营运参与企业化管理模式建设的机会领先掌握未来营运模式为策划未来企业策略提供贡献掌握企业信息流企业各方面管理专才全面掌握企业运作模式企业未来的主要业务骨干员工从ERP实施中获得收益ERP的实施收益——员工水平提升参与ERP建设传统企业营运坏境参与企业策略管理参与企业策略管28提高财务管理质量会计业务处理的规范化、集成性，缩短日常财务处理流程数量和金额的并行流动，保证实时处理财务数据，获得实时财务信息（查看每笔记录或查看报表)强大的数据可追溯查询能力，可以层层深入查看明细，帮助决策完整的文档系统集团公司的法定合并，自动合并财务报表自动合并财务报表获得实时财务信息实施ERP带来的具体变化

－财务管理提高财务管理质量会计业务处理的规范化、集成性，缩短日常财务处29优化供应链管理ERP具备的灵活性使供应链管理得以整合和优化可以随时获得准确的库存信息可以获得详细的货品收发信息对定单数量的自动监控有助于达到理想的库存水平提高对市场需求的应变能力可以借鉴吸收最佳业务实践有助于优化整合供应链管理，保持经济的库存水平实施ERP带来的具体变化

－供应链管理优化供应链管理ERP具备的灵活性使供应链管理得以整合和优化有30优化采购到付款流程可以实时跟踪采购订单完成状态在线采购订单的审核功能既能加强对流程的控制，又能提高工作效率借助供应商评估工具，提高采购质量采购周期的缩短可以提高对客户需求的响应速度供应商评估功能在线采购订单审核根据其他企业实施ERP的经验,采购成本可以下降10%-15%

实施ERP带来的具体变化

－采购至付款管理优化采购到付款流程可以实时跟踪采购订单完成状态供应商评估功能31提高信息管理质量单个的整合的系统易于推广实施其它模块单点信息输入、信息的透明化、即时性，有利于决策制定集成性的解决方案降低了企业实施的难度，得到市场的普遍认可用户端界面友好，容易使用，有助于操作者较快掌握系统，提高操作效率能够适应企业业务的不断扩展实施ERP带来的具体变化

－信息管理提高信息管理质量单个的整合的系统易于推广实施单点信息输入、信32通过设备管理和财务管理的联动，实现帐卡物的一致；通过财务管理和物资管理的联动，实现财务价值和实物价值的同步更新；实现项目建设、物资采购的全过程管理；通过计划、财务、物资、项目的联动，实现全面预算管理；其他收益通过设备管理和财务管理的联动，实现帐卡物的一致；其他收益33集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导集成企业的职能部门

客户响应速度/灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应

业务操作更为便利,例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会

新的应用系统架构支持最新的集成的流程

提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本/生产率新的应用架构资料来源:BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners公司的数据统计

实施ERP的战略性收益集成化及以流程为主导战略性收益集成与流程资料来源:Be34财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本

IT成本减少IT重复投资其他改进运输，销售和运作计划，工厂维护财务管理人事IT成本存货供应商管理/采购订单管理其他资料来源:BenchmarkingPartners经济性收益BenchmarkingPartners公司的数据统计

实施ERP的经济性收益财务管理及人事管理财务管理资料来源:Benchmarki35（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP实施与企业管理变革（五）、ERP实施需要注意的内容（二）、ERP在国网系统内外的应用情况议程（六）、XX电力ERP项目总体进度和计划（附录）、SAP系统简介（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP体现了先进的管理理念——是全球大型企业CEO管理理念的结晶实现企业整体的信息流、物流、资金流和业务流的有机集成，有效提升企业运营效率、降低管理成本开销、提升企业核心竞争力优化并固化管理模式和管理流程——将先进的管理理念、管理模式和管理流程通过系统加以固化，并能够根据企业自身的要求和特点进行灵活的调整ERP的核心价值主要体现在：ERP系统的实施是“管理命题”而非“技术命题”ERP的核心价值体现了先进的管理理念——是全球大型企业CEO管理理念的结晶E37ERP思想与传统国企管理思想的差异

国际实践与中国国情的差异

采用总体规划，分步实施的策略会导致短期操作的问题

个人职能与组织结构的整合

对新的工作方法的适应ERP实施中遇到多方面的变革和困难ERP思想与传统国企管理思想的差异ERP实施中遇到多方面的38阻力的来源……

不明白是什么业务问题需要由ERP来解决不相信自己的工作会由此变得容易不具备在新环境下工作的技能担心自己的工作会被取代害怕看起来很笨对变化的恐惧以前曾有过不成功的软件实施没有动力不知道不愿意毫无疑问，ERP实施中遇到问题是正常的。关键是如何解决问题。针对ERP系统实施的阻力阻力的来源……没有动力不知道不愿意毫无疑问，ERP实施中39转变不是一蹴而就的，有效的沟通、宣传和培训正是攻玉之石。没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。

“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。如何达到转变促成

——未雨绸缪，因势利导转变不是一蹴而就的，有效的沟通、宣传和培训正是攻玉之石。没有40ERP变革管理流程重组物资管理支持功能角色的转变绩效管理不考虑业务影响的ERP实施将会仅仅覆盖“冰山的一角”岗位职能调整ERP的实施–

“冰山的一角”ERP变革管理流程重组物资管理支持功能绩效管理不考虑业务影响…为了更高的效率减少流程等级挑战传统的管理方式减少无效的工作充分利用信息系统在新的系统中采用新的流程避免人员的重复使用…流程重组的目标…为了更高的效率减少流程等级流程重组的目标nnnnLevel6•与核心流程人员协同工作•将流程细化•完成流程的定义•采用流程优化方法论•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试MethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesIAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解SalesSeniormanagementProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifiesneedRFQissuedMotorolapreliminaryinformationgatheringFeaturesoldtocustomerBidstrategyRFQreviewedNobidStandardproductsSufficientinformationDecidetocontinueevaluationFeaturedefinitionrefinement+/-20%estimateDecidetoconsiderFeaturedefinitionandopportunityevaluation+/-50%resourcesrequired,resourceavailability,technicalevaluationCustomer,e.g.,end-userNextgenR&DMarketingrequestsFieldcomplaints/warrantyinputsManufacturingrequestsEngineeringrequestsManagementrequestsSalesrequests"FutureStandard"productSPrequiredTimeconstraintCompetitivepressureDropCustomerInternalNYManagement.approvalYNSalesSeniormanagementProductmanagerDevelopmentengineerFieldmanagementManyuncontrolledinputsthroughouttheprocessMultipledecisionmakersforeachkeydecisionNumerousloopholesandendarounds核心流程设计“会议室原型测试”系统需求定义和确认流程文档流程不断细化并融入ERP方案实施中流程优化和重组贯穿在ERP的实施过程中nnnnLevel6•与核心流程人员协同工作•将流程细化•431、转变的过程只能“促成”，而不能“管理”2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来3、建立转变的能力是战略性发展的需要4、建立转变的能力是一个渐进的过程5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败10、转变的策略是需要因地制宜的保护改革者！转变的原则1、转变的过程只能“促成”，而不能“管理”转变的原则44实现-实现所期望的转变，评估结果并确定转变计划的调整。设计

-制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制。导入

-设计和推行明确的，符合企业远景目标的成果。结束

-理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备。探索

-克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色。开始-建立新的价值观，态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处。组织转变人员转变转变的愿景机构可转变的程度现状导入设计结束探讨开始领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力实现期望转变促成框架实现-实现所期望的转变，评估结果并确定转变计划的调整。45组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。未来状况现实状况转变的愿景组织转变准备度组织转变组织转变组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业46人员转变是指个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。未来状况现实状况转变的愿景组织转变准备度人员转变人员转变人员转变是指个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要47不确定怀疑认同结束旧模式 探索新模式 开始实行新模式 积极反应消极反应实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。转变引起的反应不确定怀疑认同结束旧模式 探索新模式 开始实行新模式 积极48目标沟通培训奖励对照学习员工反应曲线减少士气衰减的程度缩短负面反应的时间现状

‘不经历风雨，怎能见彩虹’从来没有一帆风顺的改革跨越改革的鸿沟缩短镇痛的时间－宽度减轻镇痛的强度－深度转变促成的基本方法目标沟通培训奖励对照学习员工反应曲线减少士气衰减的程度缩短负49沟通参与领导教育绩效考核和文化转变支持程度倡导阶段接受阶段传播倡导采纳尝试关注自我了解了解阶段不了解阶段时间转变促成的策略对转变的承诺和提升过程沟通参与领导教育绩效考核和文化转变支持程度倡导阶段接受阶段传50借鉴国际和国内转变促成的经验通过一系列的调查和分析活动协助企业的各个业务部门了解ERP实施的阻力和推动力并提供具体的建议以推动ERP系统的成功应用同时，也为企业其它的转变过程提供方法和经验转变促成小组的价值借鉴国际和国内转变促成的经验转变促成小组的价值51变革管理关键2领导层支持与关键人员和组织的协调3项目计划1人员调整6激励机制变革和项目效益管理7功能组织机构优化5内部宣传和沟通4变革管理策略变革管理关键2领导层支持与关键人员和组织的协调3项目计划1人前十个成功因素%of500公司确保有高层的倡导 82%人员对待公平 82%员工的参与 75%质量的沟通 70%提供充分的培训 68%使用明确的性能评价标准 65%在实施后建立队伍 62%注意文化/技能的转变 62%奖励成功的实施 60%使用内部的优势 60%调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业…成功的变革来之不易前十个成功因素%of500公司确保有高层的倡导 53（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP实施与企业管理变革（五）、ERP实施需要注意的内容（二）、ERP在国网系统内外的应用情况议程（六）、XX电力ERP项目总体进度和计划（七）、SAP系统简介（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP项目潜在的五大风险邯郸学步生搬硬套，机械模仿扬汤止沸只解决了表面的问题，不能根除病灶买椟还珠重视咨询报告，而忽略了实施的价值叶公好龙需要变革的行动时，管理层并非真正支持横木入灶缺少科学的实施方法和经验，事倍功半项目潜在的五大风险邯郸学步生搬硬套，机械模仿扬汤止沸只解决了55项目中的“坐井观天”现象项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通项目范围的定义不明确项目组织和管理不力需求和规格定义不完整错误的项目估计（时间和预算）项目质量控制不力不同项目之间的冲突组织内的政策因素缺乏适当的项目资源缺乏转变促成管理的适当标准和步骤缺乏技术性或可行性的研究项目中各种持续的压力处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦使用了不成熟的技术和设施缺乏足够的测试步骤和控制环节较隐蔽，致使管理者无法觉察问题资源耗尽采用危机管理，而不是风险管理隐含成本不现实的期望ERP项目为何会失败？ERP失败原因项目中的“坐井观天”现象缺乏技术性或可行性的研究ERP项目为56一生搬硬套，机械模仿二只解决表面的问题，没有根除病灶三重视报告质量，而忽略了实际价值四需要变革的行动时，管理层并非真正支持ERP建设的四大误区一生搬硬套，机械模仿二只解决表面的问题，没有根除病灶三重视报57经验告诉我们，在BRP和ERP的实施过程中，如果一味照搬国际经验，忽略与中国国情的有机结合，按图索骥，必然影响项目实施的效果和收益。风险描述在借鉴国外同行先进经验为我所用的过程中，必须充分考虑中国电力企业所处的环境与特点，处理好国际实践与国内实际有机结合的关系，削足适履和抱残守缺都不足取。应对策略国际化加本土化关注现状和方案的可行性分阶段试点先行的推进方法培养自己的流程管理核心团队强调跨部门讨论和协作转变管理和激励机制保证深刻理解电力企业的咨询团队应对方法国外经验的适用性减员增效不是核心关注点业务流程梳理无法一步到位业务流程梳理受制于本位主义员工抵触观念电力行业专业性对外部咨询团队提出很高要求国内电力企业BPR特点误区一经验告诉我们，在BRP和ERP的实施过程中，如果一味照搬国际58如果不能找到驱动价值变化的核心流程和关键要素进行改进，仅仅是为了实施信息系统而进行流程重组，最终只能是现有流程的系统模拟，价值提升流于形式。风险描述流程优化与梳理不能贪大求全，必须有重点地选择影响企业价值的核心流程着手实施。应对策略误区二如果不能找到驱动价值变化的核心流程和关键要素进行改进，仅仅是59业务流程梳理的价值最终体现在业务的实际运用。绝非不是项目过程中简单的宣贯和项目后束之高阁的报告。因此，如果不能有效地将成果付诸实践，对企业而言是得不偿失的一种表现。风险描述公司的高层领导应当高度重视BPR成果的转化与实施，充分考虑BPR成果与ERP实施的有效衔接，着力解决好业务流程优化成果在ERP线内的固化和线外同步推进过程中出现的问题。应对策略BPR推进计划制订组织、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员上线支持，BPR后续推进计划分析设计构建测试上线和支持进行准备度评价设计BPR推进计划提出系统实施所需的管理条件设计推进计划提出各业务功能对应的组织、岗位、流程和管理规范的调整方案根据系统配置设计，提出业务调整方案建议实施既定调整方案,包括各业务功能及时解决系统实施过程反馈的新管理问题反馈系统实施过程中新出现的管理问题提出既定调整方案和系统实施实际情况的矛盾之处协调各方解决上线前后新出现的管理问题提出上线前后出现的管理方面新问题业务调整需求BPR推进ERP

实施BPR推进ERP

实施业务解决方法误区三业务流程梳理的价值最终体现在业务的实际运用。绝非不是项目过程60业务流程梳理和ERP的实施会不可避免地带来部门与员工职能的调整，工作习惯的改变，如果在变革过程，一旦触及实际责权利的重新划分就畏首畏尾，裹足不前，最终只能导致前功尽弃。风险描述公司的管理层是项目推进的责任主体，在应对管理变革带来的阵痛时需要从思想上坚定信心，心理上做好预期的准备，策略上强调员工的参与，方法上重视转变管理应对策略对新业务流程和管理办法的适应对岗位职责的变化的适应对人员技能的调整的适应对各级领导的管理理念和管理方式提出了新的要求误区四业务流程梳理和ERP的实施会不可避免地带来部门与员工职能的调61高层管理人员的参与程度中层管理人员的积极度性全体员工对ERP的态度中高层领导—ERP原理及应用产品介绍主要业务人员—

系统功能培训最终用户—

产品使用培训技术人员--技术培训正规的项目启动宣传会议完整、全面、系统的方法论经验丰富的项目管理人员结合电力行业、国有企业的ERP成功实施经验明确可行的近期及远期实施目标成熟有效的实施方法和项目控制

ERP系统人的因素实施双方的密切配合全面系统、多层次的宣传教育及培训一个整体，一个目标友好协商，密切配合建立互利及双赢的观念整体规划、长远考虑选择切实可行的阶段目标循环渐进ERP实施成功关键因素高层管理人员的参与程度中高层领导—ERP原理及应用产品介绍62项目实施的关键成功因素包括以下各方面：资源

保障组织

保障实施

方法风险

管理领导决心与支持力度员工准备度团队高层领导的参与和支持业务部门的投入与协作，用户的全职参与业务驱动---流程梳理与软件实施的结合有效的项目管理，规避常见问题，保证实施进度、质量和成果的可实施性。注重变革管理，做到充分的理念与技能培训重视上线后的管理资深专家团队和专职的电力咨询服务顾问,创造“双赢”的合作模式项目实施的关键成功因素项目实施的关键成功因素包括以下各方面：资源

保障组织

保障实63高层领导持续的坚强支持顺利推进的前提和最重要成功因素。ERP实施项目本质上不是一个信息化项目，而是一个企业管理项目应当受到企业高层管理人员足够重视，并要求他们直接参与进来。如果高层领导仅在项目初始阶段参与，那么后期的项目进展将非常困难高层领导的决策力是ERP项目成功实施的前提条件，高层领导支持坚强程度是ERP项目成功实施的晴雨表，高层领导对ERP项目支持的坚纫性是关键因素高层领导的决策速度与重大问题的专题解决关键成功因素－高层领导持续的坚强支持高层领导持续的坚强支持顺利推进的前提和最重要成功因素。ERP64业务部门的真正投入和部门之间的沟通协作是项目顺利推进的关键。对于业务部门主管来说，参加信息化项目对其职业生涯一般不会带来太多贡献，因此业务部门主管首先必须认识到ERP项目不是信息化项目，而是业务提升和改进的管理项目实施过程中涉及大量的业务部门间的沟通、协调甚至争论，需要业务部门主管亲身投入到ERP工作中业务部门

真正参与和协作关键成功因素－业务部门的投入与协作业务部门的真正投入和部门之间的沟通协作是项目顺利推进的关键。65以业务需求为驱动，结合业务流程梳理推进和ERP实施，才能得到良好实施结果。业务流程梳理至关重要ERP建设的重要目的是通过一个优秀的信息化工具固化价值驱动的业务流程ERP项目必须在业务流程完整明确、定义标准化的基础上进行，才能达到最好的效果ERP项目必须以面向业务集成的方式开展才能降低风险关键成功因素－业务流程梳理与软件实施的结合以业务需求为驱动，结合业务流程梳理推进和ERP实施，才能得到66ERP项目有其特殊性，在项目管理方面除了遵守项目管理的一般规律外，必须按照ERP项目所特有的内在规律管理特别关注项目范围管理和项目变更管理--ERP项目在实施过程中的一个现象是项目范围有不断扩大的趋势，这些范围的扩大会造成项目目标的偏差和资源的浪费在实施过程中，对业务流程设计的一些调整和优化是不可避免，但最关键的是要管理和控制好这种设计变更的度和量，否则将对项目的目标、进度和质量带来严重影响严格的项目管理保障了项目的计划、进度、质量和风险的准确度和可控度。管理力度与质量跟踪关键成功因素－有效的项目管理ERP项目有其特殊性，在项目管理方面除了遵守项目管理的一般规67大范围、高密度、多轮次的严格的培训是ERP项目一项十分重要而艰巨的任务。主要工作任务沟通：制定并执行沟通计划，包括：确认沟通信息、参与的听众、交流的媒体、沟通方法及频繁程度等业务转换协调：协调项目组与业务流程重组顾问和客户业务转换实施小组之间的关系培训任务协调：协调最终用户培训并帮助安排培训人员、讲师、培训环境及培训方案等变关键成功因素－充分的理念和技能培训大范围、高密度、多轮次的严格的培训是ERP项目一项十分重要而工作方法的变化流程的变化控制的变化……工作习惯的变化使用计算机的频率使用报表的频率……工作量的变化财务双轨运行数据来源于业务……当系统上线后，系统使用人员将面临着新的挑战。上线成功成功上线关键成功因素－重视系统上线后管理工作方法的变化当系统上线后，系统使用人员将面临着新的挑战。上69（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP实施与企业管理变革（五）、ERP实施需要注意的内容（二）、ERP在国网系统内外的应用情况（六）、XX电力ERP项目总体进度和计划（附录）、SAP系统简介议程（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP业务流程深化改进项目的各项工作已经完成根据XX省电力公司企业资源管理系统实施的总体安排，到目前为止，业务流程深化改进项目的各项工作已经完成。规划未来XX省电力公司的管理蓝图，逐步推进转变管理运用国网典型模版，在省公司和试点供电局实施ERP系统，作为未来全省、全国推广的示范，同时学习ERP实施经验，培养未来推广、维护队伍在全省范围全面实施ERP，取得四化效果，提升全省业务分析能力，强化ERP的综合效应基于国网统一咨询项目成果，快速起步需求明晰，业务流程差异分析软件选型详细流程设计(基于软件产品)企业资源管理系统实施详细工作计划培训/转变管理配合国网总部优化省公司统一实施模版系统详细设计开发配置测试上线试运行更新实施模版根据实施模版推广到其余地市供电公司提升企业资源管理系统高级分析功能第一阶段流程深化/详细计划a年5月–07年10月第二阶段试点建设a年11月-b年6月第三阶段完善推广b年7月-c年6月目前处于ERP试点实施阶段业务流程深化改进项目的各项工作已经完成根据XX省电力公司企业71详细业务流程优化方法结合国际最佳实践，基于典型模版，项目组通过细致深入的分析讨论和层层审核，完成了详细业务流程优化工作。绘制流程图

和流程描述PPP组长审核业务部门

审核跨组审核XX省电力公司

组长审核XX省电力公司分管领导审核项目总监审核国网典型模版详细业务流程和说明流程讨论详细业务流程优化方法结合国际最佳实践，基于典型模版，项目组通72人力资源管理能力模型核心职能管控与指导支持和控制岗位管理人力资源管控定位人员配置沟通与人力资源信息共享人力资源战略规划人员绩效人员激励人员培养根据人力资源管理能力模型，在概念流程差异分析的基础上进行详细业务流程深化改进。人力资源管理能力模型核心职能管控与指导支持和控制岗位管理人力73人力资源的业务流程与其他业务流程的关系图，

明确了流程间的交互关系人力资源的业务流程与其他业务流程的关系图，

明确了流程间的交74详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例规范了各个业务的管理方式与操作步骤，有利于流程的标准化操作在“复转军人安置流程”中，明确了通知相关部门进行新员工准备的步骤职责，在关注新员工感受的同时，确保了各方面工作有条不紊的进行在“省公司内部招聘管理流程”中，通过系统汇总各单位的岗位需求信息，实现了相关信息的共享，减少了管理人员的工作量，提高了工作效率明确了系统实施之后关键信息的产生和传递过程，确保数据的准确性以及最大化数据共享，以提高效率在“省公司人员调动流程”中，明确了所有省公司本部与地市公司之间、跨地市公司之间的人员调动，统一由省公司汇总、审批、下发调令，并由省公司在系统中执行跨单位调动事件明确了纵向、横向的系统职责分工和工作衔接关系，减少了相关专责的重复劳动详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例规范了各个业务75详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例在“外部/内部招聘管理流程”中，增加了招聘后的评估步骤，以提高后续招聘的质量和效率在“毕业生进入流程”中，增加了员工报到后确认实际起薪日期的步骤，明确了该步骤的职责所在，并确保工薪起算日的准确性明确了新增职能的职责分工，为未来业务的全面、深入开展提供了良好的基础在“培训课程与项目群开发流程”中，明确了课件开发完成后组织审核小组对课件质量进行审核的环节在“内部招聘管理流程”中，明确了员工提出竞聘报名前需要得到上级签字批准的环节在“考勤/加班管理流程”以及“个人绩效制定/考核/调整流程”中，明确了人力资源对各基层单位所维护的数据进行核查的职责与权限在“人员离职流程”中，增加了人力资源部门在员工离职前，根据劳动法检查操作合法性的环节，避免了可能的管理风险，实现了风险控制强调了流程关键控制点，明确了审批职责的内容分工与权限分配，加强了风险控制详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例在“外部/内部76根据SG186项目管理能力模型，在概念流程差异分析的基础上进行详细业务流程深化改进。项目管理能力模型项目前期管理项目计划管理项目前期阶段项目执行阶段项目竣工阶段项目后评估阶段项目变更管理项目合同管理项目质量和安全管理项目物资管理项目财务管理项目信息和文档管理项目后评估管理项目过程管理项目竣工管理项目实施准备阶段根据SG186项目管理能力模型，在概念流程差异分析的基础上进77不同类型项目的详细业务流程差异表

项目过程项目类别项目

前期

及立项项目初步设计项目施工设计与详细计划项目服务合同及付款项目概预算控制管理项目设计变更管理项目安全与质量管理项目验收投运和结算项目达标投产和优质工程评选项目

后评价基建项目(330kV)基建项目(110kV)35kV及以下项目（城农网基建、农网技改和营销)技改项目(一般设备)科技项目信息项目小型基建项目没有此流程简化的项目过程完整的流程通用的项目过程不同类型项目的详细业务流程差异表项目过程项目

前期

及详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例工程付款与现场工程的形象进度和工程量匹配，确保付款不超合同和超概在项目付款过程中，项目管理人员可随时查询实际工程进度，确保与签订的合同一致，系统按照付款限额设定报警，超过合同或概算的付款不能被支付基建项目前期及立项流程中，在项目前期及可研编制过程中的规划阶段就生成项目编号并进入项目储备池对项目进行全生命周期管理并建立项目储备池立项核准以前的项目，包括储备项目都在企业资源管理系统的投资管理模块建立并生成项目编号。当年列入年度投资计划的项目才转入投资计划管理系统和项目管理模块中实施，并进行监控明确了电网规划、投资计划与项目实际实施之间的关系加强项目概预算控制，从事后补手续转为事前和事中监控在项目变更和工程签证管理过程中，技经管理人员要对项目的变更和现场签证做概预算影响的评估，超出项目概(预)算，按概预算的调整流程进行控制详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例工程付款与现场79详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例在项目竣工验收阶段，剩余物资需要退回仓库并相应减少项目成本，工程验收转为固定资产后，同时更新设备台账，为资产“账卡物相符”提供良好的数据保证项目结余物资退料，工程转资与设备台账数据保持一致和联动在施工设计阶段待施工图设计完成后才与中标服务厂商签订施工合同，明确施工工程量和合同金额，签订闭口合同在施工设计完成后签订施工量明确的总价合同，明确项目施工成本在项目初步设计阶段采用项目概算进行初步控制，在施工设计完成之后采用项目施工预算进行明细控制，确保项目的施工费用可控项目实施时的不同阶段采用更加明确的项目预算进行控制详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例在项目竣工验收80物资管理能力模型物资标准化执行能力组织执行能力战略采购采购执行结算管理储运管理设备物资耗用654321物资需求计划信息化能力供应链管理根据SG186物资管理能力模型，在概念流程差异分析的基础上进行详细业务流程深化改进。物资管理能力模型物资标准化执行能力组织执行能力战略采购采购执81详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例在项目采购管理、物资出入库等流程中体现物资、财务预算和核算之间紧密的集成关系物资管理和财务管理的集成，使得原来多套库存账将变成一本账，做到账实一致，加快物资结算到项目核算之间的单据流转物资管理业务流程体现了各部门的职责分工新增了主数据（物资、供应商）管理流程新增了采购目录管理流程，并设计了采购目录控制物资计划分配(统购、自购等)的功能新增了紧急采购等特殊业务流程规范了各业务管理方式与操作步骤，有利于流程的标准化操作在项目物资计划、生产物资计划、采购管理及物资出入库等流程中体现物资、项目之间紧密的集成关系物资管理和项目管理的集成使得项目计划、物资采购和库存信息在物资管理部门和项目管理部门之间形成无缝传递，能减少重复工作，加快业务运作效率详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例在项目采购管理82财务管理能力模型财务运营财务绩效管理财务战略与规划计划与预算财务分析核算管理资金管理根据SG186财务管理能力模型，在概念流程差异分析的基础上进行详细业务流程深化改进。财务管理能力模型财务运营财务绩效管理财务战略与规划计划与预算83详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例在“固定资产零购流程”中，由财务创建资产卡片作为零购的前提，可保证资产零购的账实相符，减少零购形成的账外资产，加强了财务管理的规范化标准规范：通过明确系统实施后的业务流程，规范财务管理的业务操作，提高财务处理的标准化、规范化在“用户售电收入流程”中，明确财务部门和营销部门的职责分工和数据传递职责，由营销部门统一提供电费收入总表和明细表，作为财务做账和分析的依据。同时，规范了财务部门和营销部门就双方系统中的数据进行及时核对，从而控制业务信息和财务信息的一致性在“年度现金流预算的编制流程”中，规范并细化经营、投资、筹资三项活动产生现金流量具体的编制单位，进一步明晰了各项现金流量预算的编制责任主体在现金流量预算编制过程中的职责分工职责明晰：在流程设计中，明确财务管理涉及的各主要相关部门的职责分工，关键控制节点和数据传递职责，保证了业务数据的及时、准确传递便捷高效：通过详细流程设计和现代化的系统实现手段，提高了财务管理的日常业务处理效率，使得财务人员有可能将更多的时间投入到更有价值的财务分析和决策支持的活动中在“工程项目验收预转固定资产流程”中，通过固定资产和工程项目流程的集成,及时完成预转固的工作,规范了财务管理流程,提高了财务核算的效率详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例在“固定资产零84详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例全程在控：在流程设计中，体现了财务对业务的全过程参与和管控，初步实现了业务活动“事前有预算作为依据和指导、事中以资金为主要手段进行控制、事后及时、准确进行财务核算反映和分析”的目标，提升了财务管理对公司整体业务活动的决策支持作用在“预算审批与下达流程”中，明确了各预算责任主体的预算执行必须以预算管理办公室在系统中下达的预算指标为依据，作为业务活动的指导在“现金流分析和控制流程”中规范了现金收支业务的操作，特别是超资金计划的付款业务操作，达到对业务活动的事中控制在“年度预算差异分析流程”中，预算管理人员可以根据与业务系统集成的财务核算系统中生成的核算信息，对各预算责任主体的预算执行情况进行分析，从而更好的指导业务活动的进行全面集成：加强财务管理与业务管理在流程上的集成，并通过系统将其固化，加强财务与业务活动的集成性，提高了财务管理的效率在“工程项目成本结转在建工程流程”中，结转在建工程的步骤在各类工程项目成本核算后自动触发，体现了财务管理和业务管理的集成。集成的工程项目成本结转流程保证了财务核算对工程项目业务信息的及时、准确反映在“付款流程”中，正式的付款申请是由具体业务部门所提出。该流程由物资、项目等模块的相关流程所触发，体现了财务流程的集成性详细业务流程中的关键改进点主要优化及其收益示例全程在控：在流85ERP系统实施规划

XX省电力公司的ERP系统实施采取分阶段（先试点、后推广）的实施策略。自a年11月启动，至b年6月底全省完成ERP的实施推广，共计需时20个月。八月1月2月3月4月5月6月12月1月12月10月11月…………7月6月数据收集和转换项目管理技术管理数据整理与转换abc7月-转变管理总部应用（集中维护、决策分析、财务合并、计划管理等）二期推广推广阶段流程确认、系统实现集成测试、数据转换用户培训、模拟运行系统上线现场支持/验收现场支持系统验收最后准备系统实现系统配置/开发单元测试集成测试用户验收测试蓝图设计软件功能培训实施模板设计关键流程演示（CRP）用户培训数据转换模拟运行配套制度落实系统上线上线后支持发电企业科研企业修造企业施工企业其他单位试点阶段目前所处的阶段ERP系统实施规划XX省电力公司的ERP系统实施采取分阶段86ERP系统的建设目标推行标准化统一管理通过试点单位项目实施，形成符合XX省电力公司发展方向的业务流程和应用系统模板，借助系统推广，推进标准化、规范化的统一管理实现精细化过程控制细化流程控制节点，明确管理职责，记录业务过程信息，辅助精细化管控决策提升集约化管控能力加强业务流程横向集成，理顺各业务之间的衔接关系。优化各类资源纵向部署，提高集约化规模效益建设信息化支持系统建设集成的ERP系统，借助信息化手段，固化流程的优化成果，实现信息透明、共享，支持管理创新与持续改善完成SG186试点工作基于国网SG186业务咨询项目成果，在国网业务应用系统建设蓝图指导下，运用国网典型设计模板，成功完成成熟套装软件的试点实施ERP系统的建设目标推行标准化统一管理87ERP系统实施范围省公司本部XXX供电局

XXX供电局XXX供电局XXX供电局XXX供电局XXX供电局XXX供电局XXX供电局XXX供电局XXX供电公司XXX水电厂

XX省电力公司科学研究院XXX电力工业学校XXX电力职工培训中心XXX电力中心医院XX省电力设计院XX省电力公司物资总公司XX银河物业管理有限公司XX省电力公司信通有限公司XX省电力公司人力资源交流服务中心

XXX电力机械厂XXX电力树脂厂XXX电站仪表厂XXX电力设备厂XXX电建器材厂XX银河电力器材有限公司XXX铁塔厂

XX省电力公司一期试点单位推广单位远期实施单位XX省电力公司的ERP实施以主营业务为主。其他多种经营业务（辅业）待主营业务ERP实施完善后，再逐步实施。试点阶段的实施范围为省公司本部、XXX供电局以及所辖县区分局、物资总公司，推广阶段为9个供电局以及XXX水电厂。ERP系统实施范围省公司本部XXX供电局

XXX供电局XXXERP系统蓝图XX省电力公司的ERP系统实施以财务、项目、物资、人力资源、设备管理为切入点，优先实施围绕提升管理业务能力并固化相关业务流程的系统条线，同时配套高集成度的资产管理、物资管理和项目管理的相关条线，逐步替换现有业务系统，最终实现一体化高度集成、数据有效共享的ERP系统。ERP系统ERP模块-试点阶段财务会计(FI)

总账会计

往来账管理

资产管理管理会计(CO)

成本中心会计

利润中心会计内部订单计划管理电子银行招投标系统其他应用系统合并报表决策分析投资计划系统营销系统人事外围系统资金管理(TR)

现金管理

预算控制项目管理(PS)

计划进度管理项目成本控制结算和转资物资管理(MM)

物资计划物资采购库存管理人力资源(HR)

组织和人员管理薪资管理时间管理安全生产系统销售管理(SD)

废旧物资销售

物资总公司贸易业务数据中心设备管理(PM)

设备台账管理设备维修管理设备和资产集成投资管理(IM)

投资结构管理投资控制拨款请求ERP系统蓝图XX省电力公司的ERP系统实施以财务、项目、物89预期达到的效果

-财务管理财务会计/管理会计/资金管理省公司本部XXX局以及所属基层单位物资总公司范围功能总账管理、往来账管理、固定资产管理、成本中心会计、利润中心会计、内部订单、预算控制、现金管理等效果各公司的主体财务信息及报表由ERP正式产生实现与项目、物资、人力资源等模块的业务和信息集成及时反映企业运营状况、管理状况和综合信息有效控制企业成本，预测成本和利润的变化，为企业的经济活动分析、绩效考核等提供详实的依据预期达到的效果

-财务管理财务会计/管理会计/资金管理省公司90预期达到的效果

-物资管理物资管理省公司本部XXX局以及所属基层单位物资总公司范围功能基础数据、采购计划、采购合同、库存管理等效果整体物资供应业务在ERP中处理实现ERP和招投标系统的集成及时掌握需求、库存动态信息加快核算和结算流程预期达到的效果

-物资管理物资管理省公司本部范围功能基础数据91预期达到的效果

-人力资源管理人力资源管理省公司本部XXX局以及所属基层单位物资总公司范围功能组织管理、人员管理、薪资管理和时间管理等效果建立XX省电力公司统一的人力资源管理平台实现薪资和财务的集成及时掌握人员动态信息逐步提高人力资源管理的效率预期达到的效果

-人力资源管理人力资源管理省公司本部范围功能92预期达到的效果

-项目管理项目管理省公司本部XXX局以及所属基层单位范围功能项目计划和进度管理、项目预算和成本控制、项目结算和转资等效果ERP中实现从项目立项到竣工决算的全过程管理项目预算实时控制项目成本控制和物资、财务集成，保证三方一致对重点项目建立以资产为导向的项目WBS结构体系预期达到的效果

-项目管理项目管理省公司本部范围功能项目计划93预期达到的效果

-销售管理销售管理XXX局物资总公司范围功能销售合同管理、销售定价管理、销售发货、开票和收款管理效果ERP系统实现废旧物资处理业务和物资总公司的自营贸易业务实现销售方面的业务纵向贯通，以及和财务横向集成预期达到的效果

-销售管理销售管理XXX局范围功能销售合同管94预期达到的效果

-设备管理设备管理省公司XXX局以及所属基层单位范围功能设备台账、设备维修管理、设备和资产的集成效果设备台账进入ERP系统管理设备维修流程在ERP系统中运行，实现和物资、财务的集成设备大修在ERP系统中进行计划，产生物资需求试点阶段对重点设备实现设备台账和资产台账（卡片）的联动，逐步实现所有设备和资产的集成和资产全生命周期管理预期达到的效果

-设备管理设备管理省公司范围功能设备台账、设95（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERP实施与企业管理变革（五）、ERP实施需要注意的内容（二）、ERP在国网系统内外的应用情况（六）、XX电力ERP项目总体进度和计划（附录）、SAP系统简介议程（一）、什么是ERP？（三）、实施ERP的收益（四）、ERPSAP公司成立于1972年，现在已经发展成为一个50多个国家和地区有分支机构的跨国公司，其总部在德国的沃尔多夫。公司名称在德文中是“System,Anwendungen,ProdukteinderDatenverarbeitung”的首字母缩写，翻译成英语是“System,Application,andProductsinDataProcessing”，在中文里面