战略管理讲座1课件

博士课程

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战略管理讲座

1主要内容学科全貌：要点重要思想描述和评价：背景、代表人物、代表作品特点、贡献与局限若干前沿问题的探讨主要内容学科全貌：要点2战略与策略战略：全局的长远的谋划---发展策略：竞争（斗争）的手段---局部竞争战略与策略战略：全局的长远的谋划---发展3战略管理理论与实践的兴起实践：IBMMOTOROLA理论《哈佛商务评论〉十大管理思想：核心竞争力、“五力”模型、关注企业长远发展、管理与领导、防止营销短视战略管理理论与实践的兴起实践：4战略管理讲座1课件5战略管理的迫切性新技术革命全球经济一体化我国的经济体制改革成功者的示范战略管理的迫切性新技术革命6新技术革命经济社会形态采集与狩猎经济社会农业经济社会核心技术木棒与石块铁制农具煤与蒸汽机石油内燃机计算机、网络遗传工程‘工业经济社会初期工业经济社会后期信息经济社会生物经济社会新技术革命经济社会形态核心技术工业经济社会7全球化的竞争环境产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。不管你在何处，都是个国际贸易者。全球化的竞争环境产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世8经济竞争的成功者总是迫使失利者从新考虑自己的行为方式和发展战略，改弦易张。

LesterC.Thurow战略管理讲座1课件9世界上有三类企业不知道发生了什么的企业看着事情发生的企业使事情发生的企业

——MPoter世界上有三类企业不知道发生了什么的企业10战略的本质

为适应外界环境不断的、持续的变化，而主动

变革自己！

战略的本质为适应外界环境不断的、持续的11战略管理模式理性规划型(RationalPlanning)渐进模式(Incrementalism)组织性学习(OrganizationalLearning)战略管理模式理性规划型(RationalPlanning12战略管理的三种模式理性规划使组织建立新的战略地位，并采取有效、直接的途径维持这种地位。组织性学习使组织建立新的战略地位，并采取不断调整的措施来维持这种地位。渐进模式组织战略随机而变，不受管理者的控制。要求可靠的信息分析与确定，环境可以被预测，组织可以控制。，尽管组织可能不断犯错，但仍可不断发现新的途径以实现战略目标，管理者无法预测、实施预先拟定的战略，只能不断的调整。计划赶不上变化会给不习惯学习的人找成压力。无法预先确定组织的未来与命运。战略管理的三种模式理性规划组织性学习渐进模式要求可靠的信息分13战略管理十大流派战略管理十大流派14策略九说价值说效率说资源说结构说竞局说统治说互赖说风险说生态说策略九说价值说15第一部分参考书目[1]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社，1999年7月[2]亨利明兹伯格等著，刘瑞红等译，战略历程---纵览战略管理学派，机械工业出版社，2002年1月[3]吴思华，策略九说，复旦大学出版社[4]AlexMiller,StrategicManagement,McGraw-Hill第一部分参考书目[1]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社16战略管理过程战略分析战略设计战略实施战略评价战略管理过程战略分析战略设计战略实施战略评价17第二部分

战略分析

第二部分18战略分析的基本内容

宏观环境分析行业的环境分析——行业生命周期——行业结构企业核心能力分析战略分析的基本内容宏观环境分析19宏观环境分析———政治、法律———经济———社会———科技———国际宏观环境分析———政治、法律20行业的环境分析

——行业生命周期——行业结构行业的环境分析——行业生命周期21行业生命周期投入期成长期成熟期衰退期销售量行业生命周期投入期成长期成熟期衰退期销售量22行业结构分析

探讨不同行业环境下的经营战略，应以行业结构及竞争者分析为基础现有业者潜在竞争者供方买方替代品行业结构分析探讨不同行业环境下的经23企业内部环境分析企业资源分析企业能力分析企业核心能力分析企业内部环境分析企业资源分析24企业资源分析实物资源人力资源财务资源技术资源抽象资源企业资源分析实物资源25企业能力分析技术能力生产制造能力营销能力服务能力企业能力分析技术能力26企业综合能力机制组织文化企业综合能力机制27企业内部能力分析的方法价值链方法比较法企业内部能力分析的方法价值链方法28职能战略与价值链企业 基础 设施人力 资源 管理技术开发采购内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务利润利润人力资源战略技术发展战略供应管理战略生产制造战略市场营销战略职能战略与价值链企业 基础 设施人29比较法比较法的四个步骤企业现有活动和功能确定在上述活动和功能方面领先的企业通过调查研究，弄清他们为什么领先改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力比较法比较法的四个步骤30SWOT矩阵：一种战略分析方法Strengths-S列出优势Weaknesses-W列出劣势Opportunities-O列出机会SO战略发挥优势利用机会WO战略利用有利机会来克服劣势Threats-T列出风险ST战略利用机会避免风险WT战略使劣势最小化，并避免风险SWOT矩阵：一种战略分析方法Strengths-SW31

案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths-S1.1985-1987年产品质量提高35%2.劳动成本比Ford,GM低3.Gulfstream航空发动机处于领先地位4.盈亏平稳点从240万辆降至150万辆5.微面市场占有率达50%Weaknesses-W1.兼并AMC使负债率达60%2.固定资产占42%3.合资企业比GM，Ford少4.生产厂只限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.美元贬值2.航空/航天工业年增长20%3.公司收入年增长5%4.银行利率下降5.GM新车计划遇到问题SO战略1.兼并一个航空企业 (S3,O2)2.增加微面出口50% (S1,S5,O1)WO战略1.建立航空/航天合资企业 (W3,O2)2.在西欧建生产厂 (W4,O2)Threats-T1.进口汽车增加2.石油涨价3.Ford新建了先进生产线ST战略1.增加广告投入50% (S1,S5,T1,T3)WT战略案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths32战略模式的变化

正在由

传统工业模式向

资源依赖型模式

转变战略模式的变化33企业战略能力—核心竞争力—主体—要求—确定企业战略能力—核心竞争力—主体34企业核心能力

资源技能综合能力主体企业核心能力主体35企业核心能力的特点

——优胜的——持续的——不可迁移的——不可模仿的——不可替代的

企业核心能力的特点36企业核心能力的确定资源：人无我有，人有我优技能：比别人做得更好综合能力企业核心能力的确定资源：人无我有，人有我优37企业核心竞争力的培植单项的优势是很难持久的企业核心竞争力：

多项竞争优势的综合有机集成企业核心竞争力的培植单项的优势是很难持久的38第三部分

战略设计

第三部分39公司战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略公司战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略40公司战略愿景----------企业的发展蓝图使命---------企业的方针、核心业务等基本目标------企业愿景、方针的概括措施------实施战略的手段具体目标----企业在一定时期应完成的任务公司战略愿景----------企业的发展41战略意图——愿景（Vision）——使命（Mission）——基本目标（Goal）战略意图——愿景（Vision）42Vision&Mission(Cont’d)

Missionstatementanswersthequestion:“Whatisourbusiness?”43Vision&Mission(Cont’d)MiVision&Mission(Cont’d)Visionstatementanswersthequestion:“Whatdowewanttobecome?”44Vision&Mission(Cont’d)VisioVision&Mission(Cont’d)ManycompaniesdevelopbothSharedvisioncanmotivateemployeesDevelopsacommonalityofinterestsHelpsfocusonopportunity&challenge45Vision&Mission(Cont’d)45DevelopingVision&MissionClearmissionisneededbeforealternativestrategiescanbeformulatedandimplementedImportanttohaveasbroadrangeofparticipationaspossibleamongmanagersindevelopingthemission46DevelopingVision&MissionCle

企业方针组织的原则、信仰或信念对于企业的发展具有指导作用企业凝聚力的源泉企业方针组织的原则、信仰或信念47ComprehensiveStrategicManagementModelVision&MissionStatementsChapter2ExternalAuditChapter3InternalAuditChapter4Long-TermObjectivesChapter5Generate,Evaluate,SelectStrategiesChapter6ImplementStrategies:MgmtIssuesChapter7ImplementStrategies:Marketing,Fin/Acct,R&D,CISChapter8Measure&EvaluatePerformanceChapter948ComprehensiveStrategicManage1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Sunday,December11,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。15:40:1615:40:1615:4012/11/20223:40:16PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2215:40:1615:40Dec-2211-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。15:40:1615:40:1615:40Sunday,December11,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2215:40:1615:40:16December11,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。11十二月20223:40:16下午15:40:1612月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月223:40下午12月-2215:40December11,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/1115:40:1615:40:1611December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。3:40:16下午3:40下午15:40:1612月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/11/20223:40:16PM15:40:1611-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/11/20223:40PM12/11/20223:40PM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。11-Dec-2211December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Sunday,December11,202211-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2215:40:1611December202215:40谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月49博士课程

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50主要内容学科全貌：要点重要思想描述和评价：背景、代表人物、代表作品特点、贡献与局限若干前沿问题的探讨主要内容学科全貌：要点51战略与策略战略：全局的长远的谋划---发展策略：竞争（斗争）的手段---局部竞争战略与策略战略：全局的长远的谋划---发展52战略管理理论与实践的兴起实践：IBMMOTOROLA理论《哈佛商务评论〉十大管理思想：核心竞争力、“五力”模型、关注企业长远发展、管理与领导、防止营销短视战略管理理论与实践的兴起实践：53战略管理讲座1课件54战略管理的迫切性新技术革命全球经济一体化我国的经济体制改革成功者的示范战略管理的迫切性新技术革命55新技术革命经济社会形态采集与狩猎经济社会农业经济社会核心技术木棒与石块铁制农具煤与蒸汽机石油内燃机计算机、网络遗传工程‘工业经济社会初期工业经济社会后期信息经济社会生物经济社会新技术革命经济社会形态核心技术工业经济社会56全球化的竞争环境产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。不管你在何处，都是个国际贸易者。全球化的竞争环境产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世57经济竞争的成功者总是迫使失利者从新考虑自己的行为方式和发展战略，改弦易张。

LesterC.Thurow战略管理讲座1课件58世界上有三类企业不知道发生了什么的企业看着事情发生的企业使事情发生的企业

——MPoter世界上有三类企业不知道发生了什么的企业59战略的本质

为适应外界环境不断的、持续的变化，而主动

变革自己！

战略的本质为适应外界环境不断的、持续的60战略管理模式理性规划型(RationalPlanning)渐进模式(Incrementalism)组织性学习(OrganizationalLearning)战略管理模式理性规划型(RationalPlanning61战略管理的三种模式理性规划使组织建立新的战略地位，并采取有效、直接的途径维持这种地位。组织性学习使组织建立新的战略地位，并采取不断调整的措施来维持这种地位。渐进模式组织战略随机而变，不受管理者的控制。要求可靠的信息分析与确定，环境可以被预测，组织可以控制。，尽管组织可能不断犯错，但仍可不断发现新的途径以实现战略目标，管理者无法预测、实施预先拟定的战略，只能不断的调整。计划赶不上变化会给不习惯学习的人找成压力。无法预先确定组织的未来与命运。战略管理的三种模式理性规划组织性学习渐进模式要求可靠的信息分62战略管理十大流派战略管理十大流派63策略九说价值说效率说资源说结构说竞局说统治说互赖说风险说生态说策略九说价值说64第一部分参考书目[1]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社，1999年7月[2]亨利明兹伯格等著，刘瑞红等译，战略历程---纵览战略管理学派，机械工业出版社，2002年1月[3]吴思华，策略九说，复旦大学出版社[4]AlexMiller,StrategicManagement,McGraw-Hill第一部分参考书目[1]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社65战略管理过程战略分析战略设计战略实施战略评价战略管理过程战略分析战略设计战略实施战略评价66第二部分

战略分析

第二部分67战略分析的基本内容

宏观环境分析行业的环境分析——行业生命周期——行业结构企业核心能力分析战略分析的基本内容宏观环境分析68宏观环境分析———政治、法律———经济———社会———科技———国际宏观环境分析———政治、法律69行业的环境分析

——行业生命周期——行业结构行业的环境分析——行业生命周期70行业生命周期投入期成长期成熟期衰退期销售量行业生命周期投入期成长期成熟期衰退期销售量71行业结构分析

探讨不同行业环境下的经营战略，应以行业结构及竞争者分析为基础现有业者潜在竞争者供方买方替代品行业结构分析探讨不同行业环境下的经72企业内部环境分析企业资源分析企业能力分析企业核心能力分析企业内部环境分析企业资源分析73企业资源分析实物资源人力资源财务资源技术资源抽象资源企业资源分析实物资源74企业能力分析技术能力生产制造能力营销能力服务能力企业能力分析技术能力75企业综合能力机制组织文化企业综合能力机制76企业内部能力分析的方法价值链方法比较法企业内部能力分析的方法价值链方法77职能战略与价值链企业 基础 设施人力 资源 管理技术开发采购内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务利润利润人力资源战略技术发展战略供应管理战略生产制造战略市场营销战略职能战略与价值链企业 基础 设施人78比较法比较法的四个步骤企业现有活动和功能确定在上述活动和功能方面领先的企业通过调查研究，弄清他们为什么领先改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力比较法比较法的四个步骤79SWOT矩阵：一种战略分析方法Strengths-S列出优势Weaknesses-W列出劣势Opportunities-O列出机会SO战略发挥优势利用机会WO战略利用有利机会来克服劣势Threats-T列出风险ST战略利用机会避免风险WT战略使劣势最小化，并避免风险SWOT矩阵：一种战略分析方法Strengths-SW80

案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths-S1.1985-1987年产品质量提高35%2.劳动成本比Ford,GM低3.Gulfstream航空发动机处于领先地位4.盈亏平稳点从240万辆降至150万辆5.微面市场占有率达50%Weaknesses-W1.兼并AMC使负债率达60%2.固定资产占42%3.合资企业比GM，Ford少4.生产厂只限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.美元贬值2.航空/航天工业年增长20%3.公司收入年增长5%4.银行利率下降5.GM新车计划遇到问题SO战略1.兼并一个航空企业 (S3,O2)2.增加微面出口50% (S1,S5,O1)WO战略1.建立航空/航天合资企业 (W3,O2)2.在西欧建生产厂 (W4,O2)Threats-T1.进口汽车增加2.石油涨价3.Ford新建了先进生产线ST战略1.增加广告投入50% (S1,S5,T1,T3)WT战略案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths81战略模式的变化

正在由

传统工业模式向

资源依赖型模式

转变战略模式的变化82企业战略能力—核心竞争力—主体—要求—确定企业战略能力—核心竞争力—主体83企业核心能力

资源技能综合能力主体企业核心能力主体84企业核心能力的特点

——优胜的——持续的——不可迁移的——不可模仿的——不可替代的

企业核心能力的特点85企业核心能力的确定资源：人无我有，人有我优技能：比别人做得更好综合能力企业核心能力的确定资源：人无我有，人有我优86企业核心竞争力的培植单项的优势是很难持久的企业核心竞争力：

多项竞争优势的综合有机集成企业核心竞争力的培植单项的优势是很难持久的87第三部分

战略设计

第三部分88公司战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略公司战略的三个层次公司战略事业部战略职能战略89公司战略愿景----------企业的发展蓝图使命---------企业的方针、核心业务等基本目标------企业愿景、方针的概括措施------实施战略的手段具体目标----企业在一定时期应完成的任务公司战略愿景----------企业的发展90战略意图——愿景（Vision）——使命（Mission）——基本目标（Goal）战略意图——愿景（Vision）91Vision&Mission(Cont’d)

Missionstatementanswersthequestion:“Whatisourbusiness?”92Vision&Mission(Cont’d)MiVision&Mission(Cont’d)Visionstatementanswersthequestion:“Whatdowewanttobecome?”93Vision&Mission(Cont’d)VisioVision&Mission(Cont’d)ManycompaniesdevelopbothSharedvisioncanmotivateemployeesDevelopsacommonalityofinterestsHelpsfocusonopportunity&challenge94Vision&Mission(Cont’d)45DevelopingVision&MissionClearmissionisneededbeforealternativestrategiescanbeformulatedandimplementedImportanttohaveasbroadrangeofparticipationaspossibleamongmanagersindevelopingthemission95DevelopingVision&MissionCle

企业方针组织的原则、信仰或信念对于企业的发展具有指导作用企业凝聚力的源泉企业方针组织的原则、信仰或信念96ComprehensiveStrategicManagementModelVision&MissionStatementsChap