地区经理基本技能培训课件

地区经理基本技能培训（二）

辅导技能地区经理基本技能培训（二）

辅导技能1高绩效辅导2高绩效辅导2Highlyeffectivemanagerscriteria

高效率经理人的标准Consistentlyexceedsalesgoals.

持续地超越销售目标Successfullymanagepeople(promotemorerepresentativesandhavelowerturnover)

成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动）Helpahighproportionoftheirrepresentativesmeetorexceedsalesgoal

帮助团队中每个成员达成或超越销售指标Highlyeffectivemanagerscrit3Highlyeffectivemanagersbalancecoachingandadministrativeduties

高效的经理人---平衡教导和行政事务等40％13％16％31%53%24%14%9%AveragemanagerHighlyeffectivemanagerHighlyeffectivemanagersbala4Balancingcoachingandadministration

平衡教导和行政工作Highlyeffectivemanager:高效经理人：Focusonrep’sdevelopmentduringfieldvisits.

在实地随访中关注代表的能力发展Donotjustrelyonfieldvisitstomeetallcoachingneeds.

不仅仅依靠实地随访来实现教导Addressperformanceproblemaggressively

敢于采取措施，应对绩效问题

Balancingcoachingandadminis5Attributesofhighlyeffectivemanagers

高效经理人的特征

Highlyeffectivevs.averagemanagersDistrictowner地区的主人Representativedeveloper

发展代表Broad广泛的Administrator地区管理者Representativemonitor监控代表Narrow有限的Coachingsupport教导支持Personaljobdescription个人工作描述Perceivedrole认知的角色Highlyeffectivemanagers

高效经理人Averagemanagers一般经理人Attributesofhighlyeffective6辅导就是教练7辅导就是教练7辅导前题：“人人都梦想成功–你的工作就是尽你所能地帮助他人。”“只有他人成功了，你才能成功。”FerdinandFournies,CoachingforImprovedWorkPerformance,2000辅导者是通过员工完成工作。

1你对下属的需要，超过了他们对你的需要。23你的业绩表现是基于你下属的所作所为，而不是你去完成他们的工作。8辅导前题：“人人都梦想成功–你的工作就是尽你所能地帮助他厘清辅导的定义、前题和目的；理解辅导的理论基础和类型；

成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效掌握辅导循环；

辅导前，明确需求辅导中，使用四步辅导对谈法“GROW”；沟通辅导目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划

辅导后，提供支持实地辅导；辅导与反馈、授权课程目标：9厘清辅导的定义、前题和目的；课程目标：9‘GROW’ModelGoals

目标- whatisthegoal?目标是什么？

达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标Reality

真实-whatisthecurrentsituation?目前实际情况是什么？邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例Options

选项-whataretheoptions?目前选项是什么？覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳Wrapup总结-whatactionwillbetaken？采取什么行动方案

做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持‘GROW’ModelGoals目标- whatis10什么是辅导？辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。辅导通过一种对话进行。辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的成长发展。11什么是辅导？辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个辅导不是－－

咨询榜样培训导师

辅导不同于：12辅导不是－－咨询辅导不同于：12辅导的目的

提高认识度鼓励承担责任帮助改进技巧13辅导的目的提高认识度13辅导的类型

成功型辅导－－辅导员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功

改进型辅导－－针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进

管理不良绩效－－解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为14辅导的类型成功型辅导－－辅导员工，在新的或富有挑战的工作情提供支持（辅导后）鼓励承担责任提供资源清除障碍进行辅导（辅导中）及时反馈辅导对谈四步法授权管理不良绩效辅导循环明确需求（辅导前）设定绩效目标诊断现状（观察绩效行为/评估结果）制定辅导计划15提供支持（辅导后）进行辅导（辅导中）辅导循环明确需求（辅导前辅导流程图辅导前辅导后辅导中达成一致管理不良绩效处理棘手情况目标设定认可/奖励成功型辅导对谈改进型辅导对谈授权跟进实施不能达成一致反馈诊断现状达到/超越标准达不到绩效标准达到绩效要求未达到绩效要求16辅导流程图辅导前辅导后辅导中达成一致管理不良绩效处理棘手情况CoachingModel2ObserveListenDiagnose3AnalyzeFeedback1PlanPrepareAnalyze4DetermineNextStepFollowUpCOACHINGMODELCoachingModel2314COACHING17辅导前准备明确辅导需求设定绩效目标SMART原则明确绩效行为标准与员工达成一致诊断和分析现状观察员工的绩效行为评估结果和影响准备辅导方案计划18辅导前准备明确辅导需求18目标设定两类目标终极目标（EndGoal）培育热情和动力绩效目标（PerformanceGoal）强化进步和坚持力19目标设定两类目标19绩效目标的三种类型

计划性目标在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准包含：要做什么、何时做、怎么做

指导性目标相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进行调整只包含：要做什么

过渡性目标当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力直至新的、清晰的目标出现20绩效目标的三种类型计划性目标20判断目标类型

三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30％区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全二级分销网络到今年年底，Lipo增加100家医院进药新价格正式公布之前，请按原价销售21判断目标类型三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30％21判断目标类型－－行政

三季度完成SAP系统的所有数据输入和维护公司的部门调整完成之前，请正常完成日常工作并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全内部信息传递渠道到今年年底，将部门预算控制在95％新价格正式公布之前，请按原价销售22判断目标类型－－行政三季度完成SAP系统的所有数据输入和维你与销售代表/专员沟通过你的期望吗？代表/专员清楚他/她的目标吗？23你与销售代表/专员23让员工参与制定目标

自上而下的目标确保清楚和理解基本不需要参与自下而上的目标员工、主管、经理、其他部门和客户提供全方面信息和不同观点使大家接受和支持24让员工参与制定目标自上而下的目标24诊断现状观察员工的绩效行为通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距根据相关事实进行诊断

评估结果和影响评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图准备辅导计划25诊断现状观察员工的绩效行为25你与销售代表/专员协同拜访客户的时间是多少？26你与销售代表/专员26诊断现状

你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）。在采取行动之前，你想先诊断可能的情：以下哪项更合适？为什么刘全把按时交计划不当回事?为什么刘全没有按时递交计划？为什么我没有按时收到刘全的计划?27诊断现状你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工作计是什么决定绩效表现？能力代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？动力

代表/专员是否有意愿完成岗位工作？机会

代表/专员是否有机会/资源来完成岗位工作？动力机会能力28是什么决定绩效表现？能力动力机会能力28进行辅导及时反馈激励的反馈改进的反馈进行辅导对谈成功型辅导对谈改进型辅导对谈管理不良绩效29进行辅导及时反馈29辅导和反馈反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为有影响的对销售影响大的部分的全面的随时观察到的通过分析的反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为30辅导和反馈反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为工作中的反馈：“What”和“Why”反馈 －激励的反馈“What”、“What”和“Why”反馈 －改进的反馈31工作中的反馈：“What”和“Why”反馈31私下进行（选择适宜的时间）描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为）具体的（具体的行为/行动，不要太笼统）针对的（每次1点要改进的绩效行为）及时的（尽可能在当时情况下给出反馈）平衡的（激励的/改进的）有效的反馈应是：32私下进行（选择适宜的时间）有效的反馈应是：32工作中给反馈的方式：激励型的反馈改进型的反馈激励型的反馈33工作中给反馈的方式：激励型的反馈改进型的反馈激励型的反馈33信任和真诚双向沟通积极聆听用具体的例子来说明期望的行为双方达成一致/求同存异有效的反馈需要：34信任和真诚有效的反馈需要：34工作中反馈的作用：在工作时给与部分反馈在工作时没有反馈在工作时给与有效反馈技巧获得显著改善技巧并无显著改善

时间35工作中反馈的作用：在工作时给与部分反馈在工作时没有反馈在工作辅导的实施方式之：四步辅导对谈法36辅导的实施方式之：36四步辅导对谈法

沟通辅导目标推导行为后果讨论行动方案确定实施计划37四步辅导对谈法沟通辅导目标37第一步“沟通辅导目标”与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达成共识要点：说明辅导对谈的原因交换彼此掌握的情况,确认相互理解回顾设立的绩效目标和标准绩效行为，找出绩效差距用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明）就绩效差距达成共识38第一步“沟通辅导目标”与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达第一步可以使用的问题问题：发生了什么情况？是什么导致了问题出现？当初我们的目标/共识是什么？你的看法是什么呢？能谈谈为什么吗？还有什么情况？我们还需要了解什么？39第一步可以使用的问题问题：39第二步“推导行为后果”让员工说明可能导致的，积极的/消极的后果，双方达成共识要点：让员工总结绩效差距让员工来说明积极的/消极的后果（包括对客户、公司和个人） －行为持续会导致负面结果 －行为改进会带来积极结果充分交换意见，达成共识40第二步“推导行为后果”让员工说明可能导致的，积极的/消极的后第二步可以使用的问题问题：这种行为/情况持续下去：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？行为/情况改善了：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？41第二步可以使用的问题问题：41

Askingratherthantelling

Listeningratherthanspeaking

Empoweringratherthandirecting

辅导就象42Askingratherthantelling辅导就使用渐进式的提问技巧开放式问题封闭式问题澄清信息达成共识围绕辅导目标设问交换意见43使用渐进式的提问技巧开放式问题封闭式问题澄清信息达成共识围要点：使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会讨论各种行动方案的细节明确各方案所需要的资源灵活应变注意不要限制讨论和过早否决员工的想法只讨论可能性，不讨论可行性第三步“讨论行动方案”基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种行动方案44要点：第三步“讨论行动方案”基于前两步的讨论结果讨论，探讨下第三步可以使用的问题问题：你已经试过了什么方法？其他人是怎么做的？还有其他方法吗？谁还能提供帮助？有没有其他的选择/问题了？45第三步可以使用的问题问题：45第四步“确定实施计划”决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识要点评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案制定行动计划(SMART)约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等要求员工总结下一步行动表达对员工完成下一步的行动具有信心46第四步“确定实施计划”决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的第四步可以使用的问题问题：通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？这样做可以帮助你达到目标吗？让我们讨论一下详细的计划吧？你还需要我做什么？有什么可以帮你的？你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？还有其他需要考虑的情况吗？47第四步可以使用的问题问题：47运用人际技巧个人影响力遵循问题解决步骤运用解决冲突的技巧求同存异让其他人/部门参与解决棘手情况防患于未然48运用人际技巧解决棘手情况防患于未然48

解决棘手情况结果金字塔经验能够加强信念信念驱策行动行动产生结果经验信念行动结果49解决棘手情况结果金字塔经验能够加强信念信念驱策行动行动辅导员工迈向成功成功型辅导50辅导员工迈向成功成功型辅导50成功型辅导的情形承担新的职责、接受新的目标或挑战学习一种新的技巧、任务或工作处于新的、不断变化或困难的处境中工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时51成功型辅导的情形承担新的职责、接受新的目标或挑战51成功型辅导VS改进型辅导成功型辅导改进型辅导针对未来的行为针对过去或现在的行为具有前瞻性具有现实性预想的、可能的困难观察到绩效差距通常对有经验、有潜力的员工通常对新员工或其他员工主动的反应式的主管或员工发起、员工主导主管发起、主管或员工主导需要授权需要跟进52成功型辅导VS改进型辅导成功型辅导改进型辅导针对未来的行成功型辅导对谈四步辅导对谈中，每一步的重点沟通辅导目标：讨论可能遇到的挑战推导行为后果：以推导正向后果为主讨论行动方案：首先考虑员工的方案确定实施计划：以移除障碍为主充分和适当授权53成功型辅导对谈四步辅导对谈中，每一步的重点53成功型辅导可以使用的问题问题：你认为将会遇到什么样的问题？还有其他需要考虑的因素吗？谁能为此提供帮助？你的想法/解决方案是什么？下一步有何打算？还需要我做什么？54成功型辅导可以使用的问题问题：54辅导与授权哪些工作不能授权？人力资源方面地区发展规划和长期目标敏感问题接力赛55辅导与授权哪些工作不能授权？接力赛55授权的步骤

明确任务和目的约定标准和责权给于支持和承诺56授权的步骤明确任务和目的56请HR参与，并动用适用的纪律处罚。否是是是是代表是否愿意改变？是辅导代表是否明白不运用这些技能的可能后果？否解释/辅导代表是否知道对他/她的期望？否告知期望目标代表是否具备必要的工作技能？否培训代表是否能在工作中运用这些技能？否辅导管理不良绩效57请HR参与，并动用适用的纪律处罚。否是是是是代表是否愿意改成功型辅导改进型辅导管理不良绩效辅导的比重58成功型辅导改进型辅导管理不良绩效辅导的比重58辅导后的跟进跟进中主管的职责提供资源而不是代替责任清除障碍而不是袖手旁观定期跟进而不是怀疑监督如需要，调整下一步行动帮助行动计划的实施，并确保达到最终结果59辅导后的跟进跟进中主管的职责帮助行动计划的实施，并确保达到最提供支持（辅导后）鼓励承担责任提供资源清除障碍进行辅导（辅导中）及时反馈辅导对谈四步法授权管理不良绩效辅导循环明确需求（辅导前）设定绩效目标诊断现状（观察绩效行为/评估结果）制定辅导计划60提供支持（辅导后）进行辅导（辅导中）辅导循环明确需求（辅导前

协访记录/协访准备清单实践应用实地辅导使用协访表使用实地协访清单高绩效辅导实践61协访记录/协访准备清单实践应用高绩效辅导实践61辅导什么？

绩效行为－－而不是动机具体细节－－而不是泛泛而谈对销售有影响的问题每次一事62辅导什么？绩效行为－－而不是动机62为什么要辅导？

行为持续会导致负面结果－对客户、公司、团队及个人行为改进会带来积极结果－对客户、公司、团队及个人63为什么要辅导？行为持续会导致负面结果63何时辅导？

当目标确定时当紧急情况发生时－－越早越好贯穿于日常工作中64何时辅导？当目标确定时6410％需要改进60％良好20％优秀10％杰出员工绩效表现正态分布图6510％需要改进60％良好20％优秀10％杰出员工绩效表现正态2结果3潜力4有效性5结果目标6过程目标7资源配置8行动计划9监控1面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟）我现在何方?=分析我意欲何往?=目标我如何到达?=执行我做得如何?=监控现状=R.E.P.Grid234567891面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟）我66有效辅导沟通图解5、总结跟进4、达成共识3、发展建议2、交换资料1、开始讨论KP1:维护自尊，加强自信KP2:

仔细聆听，善意回应KP3:

寻求帮助，鼓励参与确认相互理解作出程序建议满足辅导对象的“实际需求”和“个人需求”放video-2-IG-OpentoDevelop有效辅导沟通图解5、总结跟进4、达成共识3、发展建议2、交换67有效沟通技巧和辅导KP1:维护自尊，增强自信KP2:仔细聆听，善意回应KP3:谋求协助，请求参与1开始辅导5跟进3

行动方案4

获得承诺2反馈和提问确认相互理解作出程序建议有效沟通技巧和辅导KP1:维护自尊，增强自信15跟进368CoachingStandardOperatingProcedure目的针对个SR的特性差异，个别训练SR产品知识与SellingSkill，以符合业务需求。透过实际市场的运作，可辅导SR建立正确的销售方法，以达人员专业化目标帮助管理人员掌握市场动态与变化，提早反应给公司，以制定对策确定SR是否根据公司策略来制定行动计划和执行力度原则

Coaching主要目的为教练、实地了解状况，而非监视69CoachingStandardOperatingPrCoachingStandardOperatingProcedure时间安排一线主管/二线主管应将每月工作日，安排60%的时间Coaching所有的SR都需要主管CoachingLevelI=最优秀，LevelII=一般LevelIII=需协访时间分配原则LevelIII的天数=2倍LevelII的天数=4倍的LevelI的天数以安排日期，尽量勿因其他理由取消，以落实计划不强迫SR变更当日行程管理人员以身作则，不要中途离开，若有必要可开始时即告知SR将离开时间及理由新人最好连续二天效果好勿引其它理由取消今日事未毕前，不要离开（一天为单位）事前告知可能离开时间70CoachingStandardOperatingPrCoachingStandardOperatingProcedure流程一、时间分配计划一线管理/二线管理分析下属SR业务状况与表现，参考QTQ、代表分类评估确认SR需求一线主管/二线主管根据QTQForm与每周五收到SRWeeklyPlan后，将确实Fieldcoaching排入一线主管/二线主管WeeklyPlan一线主管于每周五将个人WeeklyPlan交二线主管管理人员于周五时告知所属SR本周Coaching对象/时间/目的（可帮助管理人员思考为何去辅导？辅导后欲达到何种目的？）若辅导计划中，有SR的新增或离退，得立即就所属人员做整体考量重新调整计划，但需知会上级主管。71CoachingStandardOperatingPrCoachingStandardOperatingProcedure二.访前准备管理人员应在辅导前掌握SR相关状况（代表分类），如业绩表现、地区状况、报表递交情况(周计划及日报表）或其它管理人员审阅前次辅导表纪录，以掌握改善进度，而给予肯定或要求于当次辅导前演示上面文件，并告知SR本次辅导的目的让SR报告拜访目标客户及拜访目的与销售重点/方向拜访每一位客户前，管理人员应与SR协放在拜访过程中的交涉或需协助的暗号演示文件中，管理人员应留意SR多方免的技能表现，如行程安排、区域管理、目标设定、产品熟悉度、销售技巧，掌握辅导机会。72CoachingStandardOperatingPrCoachingStandardOperatingProcedure拜访过程中观察管理人员应保持客观，细心观察角色尽量克制，不要取代SR活动，并避免在客户面前打断或纠正SR管理人员尽量扮演被动角色，除非SR的说词传达了错误的讯息或违反公司政策时，必要时以适当的技巧适时切入话题更正当客户极力希望管理人员加入话题时，管理人员应快速简答而巧妙的主导权交回SR手中主管拜访时避免做笔记，如有需要明白告知客户或SR73CoachingStandardOperatingPr专业辅导清楚、具体的辅导具体双方公认的1---3点来辅导对这3点进行跟踪直到双方都认为SR达到了公司标准辅导前的计划---仔细考虑SR认识到自己的错误并改正的关键是什么要给出多少点（1—3点），为什么？集中的和系统的关注目标（不要偏离目标）一次解决一点从一点顺利的过渡到另一点74专业辅导清楚、具体的辅导74专业辅导用引导的技巧有效的探寻使SR发现自己的错误有效的探寻使SR改正自己的做法运用辅导表和指南让SR了解自己的强项和弱项，分清先后今后努力的方向75专业辅导用引导的技巧75如何使用表格和指南拜访前计划一天的拜访活动讲出你的协同拜访目标讲解SS的期望集中1—3点观察、辅导拜访后不要过多的表扬，也不要总结让SR对一天的表现进行反馈（仔细聆听）针对目标，用引导的技巧提供反馈先讲强项后讲弱项集中需要改进的1—3点除非紧急或重要的原因，反馈时不要离开你的目标察看理解的情况，并获得改进的承诺76如何使用表格和指南拜访前76如何使用表格和指南评估开始辅导时要回顾所有的9点每次辅导时要跟近1—3点每四个月回顾一次辅导对试用期的SR每月进行连续2—4天的协同拜访及辅导1年以下的SR每月5—6天2年以下的SR每月2—3天高级SR每月或隔月2天纪录和报告主管/经理和SR纪录反馈意见（具体详细根据SMART原则）并签名给SR、主管/DM、RM每人一份，RM每月给总部自己和下属的辅导标并在辅导表上注明自己的建议。77如何使用表格和指南评估77如何使用表格和指南辅导指南新代表（辅导表0—3个月）计划与组织时间管理客户拜访管理（-客户关系和沟通技巧）正确的态度（-必要时的咨询）销售技巧（-探询和聆听技巧）辅导重点：客户关系78如何使用表格和指南辅导指南78主管辅导Whatgetsexpected,getsrealized有期望，才会实现Whatgetsmeasured,getsdone有衡量，才会实施Whatgetsfeedback,getsimproved有反馈，才会提高Whatgetsrewarded,getsrepeated有认可，才会升华79主管辅导Whatgetsexpected,getsre地区经理基本技能培训（二）

辅导技能地区经理基本技能培训（二）

辅导技能80高绩效辅导81高绩效辅导2Highlyeffectivemanagerscriteria

高效率经理人的标准Consistentlyexceedsalesgoals.

持续地超越销售目标Successfullymanagepeople(promotemorerepresentativesandhavelowerturnover)

成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动）Helpahighproportionoftheirrepresentativesmeetorexceedsalesgoal

帮助团队中每个成员达成或超越销售指标Highlyeffectivemanagerscrit82Highlyeffectivemanagersbalancecoachingandadministrativeduties

高效的经理人---平衡教导和行政事务等40％13％16％31%53%24%14%9%AveragemanagerHighlyeffectivemanagerHighlyeffectivemanagersbala83Balancingcoachingandadministration

平衡教导和行政工作Highlyeffectivemanager:高效经理人：Focusonrep’sdevelopmentduringfieldvisits.

在实地随访中关注代表的能力发展Donotjustrelyonfieldvisitstomeetallcoachingneeds.

不仅仅依靠实地随访来实现教导Addressperformanceproblemaggressively

敢于采取措施，应对绩效问题

Balancingcoachingandadminis84Attributesofhighlyeffectivemanagers

高效经理人的特征

Highlyeffectivevs.averagemanagersDistrictowner地区的主人Representativedeveloper

发展代表Broad广泛的Administrator地区管理者Representativemonitor监控代表Narrow有限的Coachingsupport教导支持Personaljobdescription个人工作描述Perceivedrole认知的角色Highlyeffectivemanagers

高效经理人Averagemanagers一般经理人Attributesofhighlyeffective85辅导就是教练86辅导就是教练7辅导前题：“人人都梦想成功–你的工作就是尽你所能地帮助他人。”“只有他人成功了，你才能成功。”FerdinandFournies,CoachingforImprovedWorkPerformance,2000辅导者是通过员工完成工作。

1你对下属的需要，超过了他们对你的需要。23你的业绩表现是基于你下属的所作所为，而不是你去完成他们的工作。87辅导前题：“人人都梦想成功–你的工作就是尽你所能地帮助他厘清辅导的定义、前题和目的；理解辅导的理论基础和类型；

成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效掌握辅导循环；

辅导前，明确需求辅导中，使用四步辅导对谈法“GROW”；沟通辅导目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划

辅导后，提供支持实地辅导；辅导与反馈、授权课程目标：88厘清辅导的定义、前题和目的；课程目标：9‘GROW’ModelGoals

目标- whatisthegoal?目标是什么？

达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标Reality

真实-whatisthecurrentsituation?目前实际情况是什么？邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例Options

选项-whataretheoptions?目前选项是什么？覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳Wrapup总结-whatactionwillbetaken？采取什么行动方案

做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持‘GROW’ModelGoals目标- whatis89什么是辅导？辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。辅导通过一种对话进行。辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的成长发展。90什么是辅导？辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个辅导不是－－

咨询榜样培训导师

辅导不同于：91辅导不是－－咨询辅导不同于：12辅导的目的

提高认识度鼓励承担责任帮助改进技巧92辅导的目的提高认识度13辅导的类型

成功型辅导－－辅导员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功

改进型辅导－－针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进

管理不良绩效－－解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为93辅导的类型成功型辅导－－辅导员工，在新的或富有挑战的工作情提供支持（辅导后）鼓励承担责任提供资源清除障碍进行辅导（辅导中）及时反馈辅导对谈四步法授权管理不良绩效辅导循环明确需求（辅导前）设定绩效目标诊断现状（观察绩效行为/评估结果）制定辅导计划94提供支持（辅导后）进行辅导（辅导中）辅导循环明确需求（辅导前辅导流程图辅导前辅导后辅导中达成一致管理不良绩效处理棘手情况目标设定认可/奖励成功型辅导对谈改进型辅导对谈授权跟进实施不能达成一致反馈诊断现状达到/超越标准达不到绩效标准达到绩效要求未达到绩效要求95辅导流程图辅导前辅导后辅导中达成一致管理不良绩效处理棘手情况CoachingModel2ObserveListenDiagnose3AnalyzeFeedback1PlanPrepareAnalyze4DetermineNextStepFollowUpCOACHINGMODELCoachingModel2314COACHING96辅导前准备明确辅导需求设定绩效目标SMART原则明确绩效行为标准与员工达成一致诊断和分析现状观察员工的绩效行为评估结果和影响准备辅导方案计划97辅导前准备明确辅导需求18目标设定两类目标终极目标（EndGoal）培育热情和动力绩效目标（PerformanceGoal）强化进步和坚持力98目标设定两类目标19绩效目标的三种类型

计划性目标在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准包含：要做什么、何时做、怎么做

指导性目标相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进行调整只包含：要做什么

过渡性目标当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力直至新的、清晰的目标出现99绩效目标的三种类型计划性目标20判断目标类型

三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30％区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全二级分销网络到今年年底，Lipo增加100家医院进药新价格正式公布之前，请按原价销售100判断目标类型三季度在粤东地区使派瑞松销量增长30％21判断目标类型－－行政

三季度完成SAP系统的所有数据输入和维护公司的部门调整完成之前，请正常完成日常工作并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全内部信息传递渠道到今年年底，将部门预算控制在95％新价格正式公布之前，请按原价销售101判断目标类型－－行政三季度完成SAP系统的所有数据输入和维你与销售代表/专员沟通过你的期望吗？代表/专员清楚他/她的目标吗？102你与销售代表/专员23让员工参与制定目标

自上而下的目标确保清楚和理解基本不需要参与自下而上的目标员工、主管、经理、其他部门和客户提供全方面信息和不同观点使大家接受和支持103让员工参与制定目标自上而下的目标24诊断现状观察员工的绩效行为通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距根据相关事实进行诊断

评估结果和影响评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图准备辅导计划104诊断现状观察员工的绩效行为25你与销售代表/专员协同拜访客户的时间是多少？105你与销售代表/专员26诊断现状

你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）。在采取行动之前，你想先诊断可能的情：以下哪项更合适？为什么刘全把按时交计划不当回事?为什么刘全没有按时递交计划？为什么我没有按时收到刘全的计划?106诊断现状你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工作计是什么决定绩效表现？能力代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？动力

代表/专员是否有意愿完成岗位工作？机会

代表/专员是否有机会/资源来完成岗位工作？动力机会能力107是什么决定绩效表现？能力动力机会能力28进行辅导及时反馈激励的反馈改进的反馈进行辅导对谈成功型辅导对谈改进型辅导对谈管理不良绩效108进行辅导及时反馈29辅导和反馈反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为有影响的对销售影响大的部分的全面的随时观察到的通过分析的反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为109辅导和反馈反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为工作中的反馈：“What”和“Why”反馈 －激励的反馈“What”、“What”和“Why”反馈 －改进的反馈110工作中的反馈：“What”和“Why”反馈31私下进行（选择适宜的时间）描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为）具体的（具体的行为/行动，不要太笼统）针对的（每次1点要改进的绩效行为）及时的（尽可能在当时情况下给出反馈）平衡的（激励的/改进的）有效的反馈应是：111私下进行（选择适宜的时间）有效的反馈应是：32工作中给反馈的方式：激励型的反馈改进型的反馈激励型的反馈112工作中给反馈的方式：激励型的反馈改进型的反馈激励型的反馈33信任和真诚双向沟通积极聆听用具体的例子来说明期望的行为双方达成一致/求同存异有效的反馈需要：113信任和真诚有效的反馈需要：34工作中反馈的作用：在工作时给与部分反馈在工作时没有反馈在工作时给与有效反馈技巧获得显著改善技巧并无显著改善

时间114工作中反馈的作用：在工作时给与部分反馈在工作时没有反馈在工作辅导的实施方式之：四步辅导对谈法115辅导的实施方式之：36四步辅导对谈法

沟通辅导目标推导行为后果讨论行动方案确定实施计划116四步辅导对谈法沟通辅导目标37第一步“沟通辅导目标”与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达成共识要点：说明辅导对谈的原因交换彼此掌握的情况,确认相互理解回顾设立的绩效目标和标准绩效行为，找出绩效差距用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明）就绩效差距达成共识117第一步“沟通辅导目标”与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达第一步可以使用的问题问题：发生了什么情况？是什么导致了问题出现？当初我们的目标/共识是什么？你的看法是什么呢？能谈谈为什么吗？还有什么情况？我们还需要了解什么？118第一步可以使用的问题问题：39第二步“推导行为后果”让员工说明可能导致的，积极的/消极的后果，双方达成共识要点：让员工总结绩效差距让员工来说明积极的/消极的后果（包括对客户、公司和个人） －行为持续会导致负面结果 －行为改进会带来积极结果充分交换意见，达成共识119第二步“推导行为后果”让员工说明可能导致的，积极的/消极的后第二步可以使用的问题问题：这种行为/情况持续下去：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？行为/情况改善了：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？120第二步可以使用的问题问题：41

Askingratherthantelling

Listeningratherthanspeaking

Empoweringratherthandirecting

辅导就象121Askingratherthantelling辅导就使用渐进式的提问技巧开放式问题封闭式问题澄清信息达成共识围绕辅导目标设问交换意见122使用渐进式的提问技巧开放式问题封闭式问题澄清信息达成共识围要点：使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会讨论各种行动方案的细节明确各方案所需要的资源灵活应变注意不要限制讨论和过早否决员工的想法只讨论可能性，不讨论可行性第三步“讨论行动方案”基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种行动方案123要点：第三步“讨论行动方案”基于前两步的讨论结果讨论，探讨下第三步可以使用的问题问题：你已经试过了什么方法？其他人是怎么做的？还有其他方法吗？谁还能提供帮助？有没有其他的选择/问题了？124第三步可以使用的问题问题：45第四步“确定实施计划”决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识要点评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案制定行动计划(SMART)约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等要求员工总结下一步行动表达对员工完成下一步的行动具有信心125第四步“确定实施计划”决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的第四步可以使用的问题问题：通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？这样做可以帮助你达到目标吗？让我们讨论一下详细的计划吧？你还需要我做什么？有什么可以帮你的？你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？还有其他需要考虑的情况吗？126第四步可以使用的问题问题：47运用人际技巧个人影响力遵循问题解决步骤运用解决冲突的技巧求同存异让其他人/部门参与解决棘手情况防患于未然127运用人际技巧解决棘手情况防患于未然48

解决棘手情况结果金字塔经验能够加强信念信念驱策行动行动产生结果经验信念行动结果128解决棘手情况结果金字塔经验能够加强信念信念驱策行动行动辅导员工迈向成功成功型辅导129辅导员工迈向成功成功型辅导50成功型辅导的情形承担新的职责、接受新的目标或挑战学习一种新的技巧、任务或工作处于新的、不断变化或困难的处境中工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时130成功型辅导的情形承担新的职责、接受新的目标或挑战51成功型辅导VS改进型辅导成功型辅导改进型辅导针对未来的行为针对过去或现在的行为具有前瞻性具有现实性预想的、可能的困难观察到绩效差距通常对有经验、有潜力的员工通常对新员工或其他员工主动的反应式的主管或员工发起、员工主导主管发起、主管或员工主导需要授权需要跟进131成功型辅导VS改进型辅导成功型辅导改进型辅导针对未来的行成功型辅导对谈四步辅导对谈中，每一步的重点沟通辅导目标：讨论可能遇到的挑战推导行为后果：以推导正向后果为主讨论行动方案：首先考虑员工的方案确定实施计划：以移除障碍为主充分和适当授权132成功型辅导对谈四步辅导对谈中，每一步的重点53成功型辅导可以使用的问题问题：你认为将会遇到什么样的问题？还有其他需要考虑的因素吗？谁能为此提供帮助？你的想法/解决方案是什么？下一步有何打算？还需要我做什么？133成功型辅导可以使用的问题问题：54辅导与授权哪些工作不能授权？人力资源方面地区发展规划和长期目标敏感问题接力赛134辅导与授权哪些工作不能授权？接力赛55授权的步骤

明确任务和目的约定标准和责权给于支持和承诺135授权的步骤明确任务和目的56请HR参与，并动用适用的纪律处罚。否是是是是代表是否愿意改变？是辅导代表是否明白不运用这些技能的可能后果？否解释/辅导代表是否知道对他/她的期望？否告知期望目标代表是否具备必要的工作技能？否培训代表是否能在工作中运用这些技能？否辅导管理不良绩效136请HR参与，并动用适用的纪律处罚。否是是是是代表是否愿意改成功型辅导改进型辅导管理不良绩效辅导的比重137成功型辅导改进型辅导管理不良绩效辅导的比重58辅导后的跟进跟进中主管的职责提供资源而不是代替责任清除障碍而不是袖手旁观定期跟进而不是怀疑监督如需要，调整下一步行动帮助行动计划的实施，并确保达到最终结果138辅导后的跟进跟进中主管的职责帮助行动计划的实施，并确保达到最提供支持（辅导后）鼓励承担责任提供资源清除障碍进行辅导（辅导中）及时反馈辅导对谈四步法授权管理不良绩效辅导循环明确需求（辅导前）设定绩效目标诊断现状（观察绩效行为/评估结果）制定辅导计划139提供支持（辅导后）进行辅导（辅导中）辅导循环明确需求（辅导前

协访记录/协访准备清单实践应用实地辅导使用协访表使用实地协访清单高绩效辅导实践140协访记录/协访准备清单实践应用高绩效辅导实践61辅导什么？

绩效行为－－而不是动机具体细节－－而不是泛泛而谈对销售有影响的问题每次一事141辅导什么？绩效行为－－而不是动机62为什么要辅导？

行为持续会导致负面结果－对客户、公司、团队及个人行为改进会带来积极结果－对客户、公司、团队及个人142为什么要辅导？行为持续会导致负面结果63何时辅导？

当目标确定时当紧急情况发生时－－越早越好贯穿于日常工作中143何时辅导？当目标确定时6410％需要改进60％良好20％优秀10％杰出员工绩效表现正态分布图14410％需要改进60％良好20％优秀10％杰出员工绩效表现正态2结果3潜力4有效性5结果目标6过程目标7资源配置8行动计划9监控1面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟）我现在何方?=分析我意欲何往?=目标我如何到达?=执行我做得如何?=监控现状=R.E.P.Grid234567891面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟）我145有效辅导沟通图解5、总结跟进4、达成共识3、发展建议2、交换资料1、开始讨论KP1:维护自尊，加强自信KP2:

仔细聆听，善意回应KP3:

寻求帮助，鼓励参与确认相互理解作出程序建议满足辅导对象的“实际需求”和“个人需求”放video-2-IG-OpentoDevelop有效辅导沟通图解5、总结跟进4、达成共识3、发展建议2、交换146有效沟通技巧和辅导KP1:维护自尊，增强自信KP2:仔细聆听，善意回应KP3:谋求协助，请求参与1开始辅导5跟进3

行动方案4

获得承诺2反馈和提问确认相互理解作出程序建议有效沟通技巧和辅导KP1:维护自尊，增强自信15跟进3147CoachingStandardOperatingProcedure目的针对个SR的特性差异，个别训练SR产品知识与SellingSkill，以符合业务需求。透过实际市场的运作，可辅导SR建立正确的销售方法，以达人员专业化目标帮助管理人员掌握市场动态与变化，提早反应给公司，以制定对策确定SR是否根据公司策略来制定行动计划和执行力度原则

Coaching主要目的为教练、实地了解状况，而非监视148CoachingStandardOperatingPrCoachingStandardOperatin