2013运营手册培训-前台主管进店辅导

梅赛德斯-奔驰售后运营管理手册进店辅导—前台主管零售运营售后服务部北京梅赛德斯-奔驰汽车销售服务有限公司数据、信息与策略的形成2数据信息策略数据是未经处理的数字集合数据的存在是为了产生信息，否则海量数据的收集毫无意义信息是通过对数据进行处理后得到的知识/消息信息是策略决定的依据策略是实现目标的方案集合，也就是所有行动的集合没有信息支撑的策略是无法落地的数据处理的核心是化繁为简数据处理方法包括时间序列看趋势，同期对比看差异，人员对比看区别等策略形成的过程是将信息还原为实际工作环境的过程对于上面的案例：评估各项KPI提升的比率，选择正确的事前台工时目标与车间生产力匹配根据结账台次，决定SA人数根据生产率/效率评估车间人数做正确的策略不区分主次的海量KPI无法组成有用的信息3BookingRatioFFV-TEfficiencyThroughputRetentionRateProductivityASM得心应手的工具和预见性的工作方法让服务经理事半功倍业务分析的方法4维修接待部5售后业务分析地图6明确售后业务的财务目标例如：结账台次，单车产值，总效率，首次供货率等根源问题及解决方案分析例如：预约率，准时交车率等业务目标业务KPI业务诊断指标流程表现指标评估售后服务部门效率例如：回厂率，工时生产率，总效率确认问题例如：首保回厂率、等候工作时间将KPI按照管理目标进行分层，减轻了经销商管理层在收集数据方面的负担，同时避免了管理层因分析过多数据而迷失改进的方向。客户分类定义7客户结构与渗透率8贴经销商实际数据月平均高峰分析9贴经销商实际数据预约分析表10贴经销商实际数据服务流程效率分析11贴经销商实际数据CSI得分权重Q2A维修保养开始前的整个接车过程21.99%Q2B服务顾问的表现18.70%Q2C服务设施12.57%Q2D服务结束后的交车环节11.80%Q2E维修服务的质量19.86%Q2G收费的合理性5.17%Q2H维修服务所花费的时间9.91%CSI相关问题的结果---各项指标的发展趋势注:从2013年第一季度开始，问题和权重已调整。请谨慎使用2013年的第一季度与2012年的第三季度/第四季度的季度数据比较结果。2012年，“收费的合理性”指标包含在上级指标“接车过程”部分中，“完成整个维修/保养所花费的时间”指标包含在上级指标“服务质量”部分中。

12Q312Q413Q1

CSI总分937.9921.4948.6Q2A946.3927.7920.0Q2B942.3922.4956.7Q2C944.0934.4973.3Q2D918.2891.5920.0Q2E941.2929.7963.3Q2G866.7800.0840.0Q2H929.2900.0943.3贴经销商实际数据感觉他们SA少，接待时等待时间又长。他们店如果要做服务，有过预约就会送礼物，但是我做完保养，他们没有提，事后我给他们打电话说了，他们才送的。提前一天打电话预约保养，第二天去，他说没有预约，我在休息区，等别人做完保养后，我再做休息室需要改善一下，冬天天气冷，那里没有开空调，饮料点心方面，需要提供一下，让客户到了4S店有宾至如归的感觉。保养等太久了，都要花上3小时。前一次去过说发动机的传感器有问题，需要更换，但当时没货。说是要到国外调货，说是一个月再来，但这次去后说他们货没有来，工作人员说查不到资料，漏了。所以没换成。售后服务非常失望，专业度太差，和奔驰这个品牌完全不搭，洗车那次洗的不是特别干净收费问题没沟通好，只是告诉顾客整个下来需要多少钱，但是没有告诉每一项的费用，包括保养，换空调滤芯，以及人工费用等，保养费用应该能低一点，跟宝（另一个高端品牌）相比费用高。……13CSI相关问题的结果---客户反馈贴经销商实际数据交车时间分析贴经销商实际数据15预约预检接车交车单车产值回厂率首保率16预约预检接车交车单车产值回厂率首保率行动计划17范本谢谢您的支持！零售运营售后服务部北京梅赛德斯-奔驰汽车销售服务有限公司2013.07-08前台主管工作重点

财务构面客户构面流程构面学习构面前台主管管控工具1.工时+配件+精品2.单车产值1.CSI2.准时交车率3.估价准确率1.服务流程