奇正实业集团有限公司业绩考核咨询报告3

此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制研究咨询有限公司业绩考核咨询报告报告目录一、企业主要的人力资源问题二、业绩管理系统希望达到的目的三、业绩考核指标体系设计要点四、业绩考核过程设计要点五、考核结果的运用一、企业主要的人力资源问题企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理者存在一定的依赖思想。管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平的价值评价体系和价值分配体系。企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀人才，破坏了企业的动力系统。提升管理能力，打造核心团队奇正的近期战略重点：二、业绩考核希望达到的目标

规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心竞争力。三、业绩考核指标体系

设计要点

1、考核方案要实现的三个目标符合战略牵引要求。简单、实用、操作性强。可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2、三个假设工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3、考核的组织管理系统业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。4、业绩考核的指标体系表一业业绩考考核指指标体体系类别对象内容部门主管基层员工考核分值业绩类指标对本部门分解的企业KPI指标部门主管的业绩指标的分解75%部门KPI指标(当期的关键职责)满意类指标上级满意度上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价15%协作者满意度内部客户满意度本部门的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价

10%团队同事满意度

与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价5、各各指标标的内内容和和设置置的意意义5.1业绩绩类指指标业绩类类指标标是一一些可可以量量化的的工作作任务务。5.1.1部门门主管管的业业绩指指标公司层层的KPI分解解指标标部门的的重要要职责责指标标（符符合企企业战战略的的部门KPI指标标）。5.1.2基层层员工工的业业绩指指标基层员员工的的业绩绩指标标是部部门主主管业业绩指指标的的分解解指标标。部门基基层员员工的的业绩绩指标标之和和构成成该部部门主主管的的业绩绩指标标。设置业业绩类类指标标的原原则和和意义义业绩指指标设设置要要遵循循少而而精的的原则则，一一般在在3项项以内内，按按重要要程度度设置置不同同权重重。少而精精的关关键业业绩指指标可可以使使部门门主管管和基基层员员工的的工作作重点点明确确突出出，使使其将将主要要精力力紧紧紧围绕绕企业业战略略，克克服工工作中中眉毛毛胡子子一把把抓的的毛病病。5.2满意意类指指标满意类类指标标分为为上级级满意意度指指标和和协作作者满满意度度指标标。5.2.1上级级满意意度指指标是直接接主管管对下下级工工作情情况的的主观观评价价。它包括括能力力运用用、工工作态态度和和辅助助职责责（业业绩指指标之之外工工作职职责））完成成情况况三类类二级级指标标，可可以由由主管管赋予予不同同权重重。设置上上级满满意类类指标标的意意义增加考考核的的全面面性，，使被被考核核者在在集中中主要要精力力于业业绩指指标的的同时时保持持各自自基本本工作作职责责的完完成。。增加适适度的的主观观评价价，简简化考考核操操作，，避免免指标标过于于讲究究量化化的考考核迷迷信。。使各级级主管管明确确自己己的管管理职职责，，强化化职位位权力力，提提升主主管的的管理理能力力。5.2.2协作作者满满意度度指标标协作者者满意意度指指标分分为针针对主主管的的内部部客户户满意意度指指标和和针对对基层层员工工的团团队同同事满满意度度指标标。5.2.2.1内部部客户户满意意度指指标是针对对部门门主管管的满满意类类考核核指标标。它它是该该主管管所在在部门门服务务的主主要内内部客客户（（本部部门的的主要要内部部服务务对象象）对对该部部门的的综合合评价价。它包括括服务务的质质量和和服务务态度度二类类二级级指标标，由由考核核者赋赋予不不同权权重。。设置内内部客客户满满意度度指标标意义义明确部部门之之间的的权力力界限限，规规范管管理行行为。。提高对对内部部客户户的服服务意意识和和团队队之间间的协协同意意识，，加强强团队队建设设，创创建提提倡团团队合合作的的企业业文化化。通过调调整内内部客客户评评价的的权重重可以以提高高某些些关键键部门门在一一定时时期内内的重重要程程度，，从而而实施施战略略目标标牵引引。例如：：在目目前ARS战略略的实实施阶阶段，，资源源要向向销售售部门门进行行倾斜斜，因因此可可以使使营销销部门门对提提供服服务的的内部部机构构增大大考核核的权权重，，促进进ARS战战略的的实施施。5.2.2.2团队队同事事满意意度指指标适用于于基层层员工工。该该指标标是同同一团团队中中工作作相关关的其其他员员工对对被考考核者者的满满意度度评价价。主要包包括合合作意意识和和工作作能力力两类类二级级指标标，由由考核核的同同事设设定权权重。。设置团团队同同事满满意度度指标标意义义强调团团队精精神。。增加考考核的的全面面性和和准确确性。。由最最接近近的同同事进进行评评价可可以发发现更更多的的问题题，有有利于于对员员工进进行人人力资资源的的再开开发。。激发适适度的的内部部竞争争。作作为互互为既既得利利益的的竞争争者，，了解解对手手可以以提高高竞争争的质质量。。6、考考核的的分值值比例例部门主主管的的考核核分值值基层员员工的的考核核分值值四、业业绩考考核过过程的的设计计要点点考核指指标设设定的的原则则所有考考核指指标的的设定定必须须在人人力资资源委委员会会的统统一领领导下下进行行，接接受委委员会会的指指导和和审查查，所所有需需要公公开和和签订订书面面文件件的考考核内内容都都要经经过委委员会会同意意后进进行。。考核指指标的的制定定过程程同样样是一一个资资源分分配的的过程程，没没有配配套资资源的的目标标制定定是无无意义义的目目标制制定过过程。。1、考考核指指标的的分层层制定定部门业业绩指指标制制定程程序个人业业绩指指标制制定程程序上级满满意度度指标标制定定程序序内部客客户满满意度度指标标的制制定程程序团队同同事满满意度度指标标制定定程序序1.1部门门业绩绩指标标制定定程序序部门业业绩指指标中中的KPI分解解指标标由上上至下下分配配，通通过上上下级级（人人力资资源委委员会会和部部门主主管））谈判判过程程进行行确定定。部门业业绩指指标中中的重重要职职责指指标（（部门门KPI指指标））由下下至上上报送送，各各部门门提供供3个个以上上的职职责目目标，，通过过上下下级（（人力力资源源委员员会或或其委委托人人与部部门主主管））谈判判，确确定3个以以下的的职责责作为为业绩绩类指指标。。1.1部门门业绩绩指标标制定定程序序由人力力资源源委员员会根根据战战略要要求确确定各各项业业绩指指标的的权重重。（（上级级有必必要对对下级级解释释权重重分配配的原原则。。）签订业业绩目目标责责任书书，一一式三三份，，上、、下级级和考考核机机构各各一份份，人人力资资源委委员会会授权权代理理机构构－人人力资资源管管理部部门保保留一一份。。1.2个人人业绩绩指标标制定定程序序由部门门主管管根据据已经经确定定的部部门业业绩标标准进进行分分解，，落实实到每每一个个基层层员工工头上上。经过上上下级级（主主管和和员工工）的的谈判判确定定最后后指标标。主管对对各项项业绩绩指标标分配配权重重。签订业业绩目目标责责任书书，一一式三三份，，上、、下级级和考考核机机构各各一份份，人人力资资源委委员会会授权权代理理机构构－人人力资资源管管理部部门保保留一一份。。1.3上级级满意意度指指标制制定程程序上级主主管对对能力力、态态度和和辅助助职责责完成成情况况三类类二级级指标标分配配权重重。对下下级级进进行行必必要要的的通通报报和和解解释释。。1.4内内部部客客户户满满意意度度指指标标制制定定程程序序内部部客客户户的的确确定定。。被被考考核核部部门门列列出出所所有有需需要要服服务务的的内内部部客客户户部部门门，，由由人人力力资资源源委委员员会会根根据据内内部部客客户户数数目目多多少少确确定定参参与与考考核核的的内内部部客客户户，，一一般般考考核核部部门门不不要要超超过过三三个个。。设置置原原则则：：根据据部部门门在在当当前前战战略略中中的的重重要要程程度度来来确确定定三三个个以以下下重重点点支支持持的的考考核核者者，，增增强强该该部部门门在在组组织织中中的的发发言言权权，，促促进进其其所所负负责责的的工工作作顺顺利利开开展展。。1.4内内部部客客户户满满意意度度指指标标制制定定程程序序考核核部部门门对对服服务务质质量量和和服服务务态态度度两两类类二二级级指指标标分分配配权权重重。。将考考核核指指标标的的权权重重及及考考核核要要点点通通报报被被考考核核部部门门。。1.5团团队队同同事事满满意意度度指指标标制制定定程程序序考核核者者的的确确定定。。由由部部门门主主管管根根据据部部门门战战略略确确定定，，类类似似于于内内部部客客户户的的确确定定，，考考核核者者一一般般不不超超过过3个个，，对对内内公公开开。。由部部门门主主管管对对合合作作意意识识与与工工作作能能力力两两类类二二级级指指标标制制定定部部门门统统一一的的考考核核权权重重。。考核核者者对对被被考考核核者者通通报报考考核核重重点点。。2、、考考核核方方法法的的辅辅导导考核核的的辅辅导导要要分分两两个个层层次次：：对对主主管管的的辅辅导导和和对对员员工工的的辅辅导导。。对主主管管的的辅辅导导主主要要是是对对目目标标的的制制定定方方法法、、目目标标实实施施的的监监控控和和业业绩绩面面谈谈的的技技巧巧等等三三方方面面的的培培训训辅辅导导。。对员工的辅导导主要是沟通通的技巧、目目标的理解等等方面的培训训辅导。3、目标实施施的监控与指指导各级主管要经经常监控目标标的实施进度度和执行情况况。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查查目标的执行行情况，并且且对出现的新新情况要及时时进行处理。。另外，，要对对下级级进行行经常常的指指导，，促进进其能能力的的提高高，使使目标标的执执行更更加顺顺利。。4、考考核成成绩统统计数据的的收集集数据的的统计计4.1数据据的收收集各类业业绩指指标按按进度度比例例、完完成比比例或或实际际得分分值统统计。。各类主主观评评价的的满意意度指指标按按照关关键事事件法法进行行考核核，即即：每每一类类分值值必须须有关关键事事件作作为支支持。。考核核者所所打的的分值值在满满分的的80%以以下时时，须须有一一件真真实事事例记记录来来说明明打分分的依依据。。关键事事件要要作记记录。。考核者者在考考核结结束日日之前前3日日内报报人力力资源源委员员会的的执行行部门门。4.2数据据的统统计部门主主管的的考核核得分分和基基层员员工个个人得得分统统计。。强制比比例分分布（（主管管和部部门员员工两两个比比例））将全体体员工工的最最后等等级进进行统统计记记录。。4.2.1主管管成绩绩的强强制比比例分分布主管考考核成成绩按按强制制比例例分为为S、、A、、B、、C、、D五五级，，按照照以下下比例例强制制分布布，确确定出出部门门主管管的相相应等等级。。等级项目SABCD强制比例10%15%50%15%10%4.2.2员工工考核核成绩绩强制制比例例分布布部门员员工考考核等等级也也为S、A、B、C、D五级级，根根据主主管考考核等等级，，按以以下强强制比比例强强制分分布。。员工等级主管等级SABCDS，A20%25%35%15%10%B15%20%30%20%15%C，D10%15%35%25%20%5、业业绩面面谈业绩面面谈是是各级级管理理者最最头痛痛的工工作，，但是是业绩绩面谈谈对于于落实实考核核的结结果，，实现现业绩绩的持持续改改进和和提高高，形形成良良性的的业绩绩管理理循环环有至至关重重要的的意义义。提前前对对主主管管进进行行业业绩绩面面谈谈的的技技巧巧培培训训。。将业业绩绩面面谈谈的的效效果果评评价价计计入入上上级级满满意意度度考考核核指指标标值值以以内内。。6、、投投诉诉、、申申诉诉在业业绩绩面面谈谈之之后后，，对对自自己己的的考考核核成成绩绩有有异异议议的的可可以以进进行行业业绩绩投投诉诉。。有有意意见见员员工工可可以以向向主主管管的的上上级级或或人人力力资资源源部部门门进进行行投投诉诉，，接接受受投投诉