管理者角色认知讲义 课件

管理者角色认知讲师：董海滨（常驻青岛）日期：2015年5月电话理者角色认知讲师：董海滨（常驻青岛）1管理是什么？美国西部火车相撞和小男孩剪裤子的故事管理是什么？美国西部火车相撞和小男孩剪裤子的故事2管理的经典定义：

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。彼德.德鲁克的定义：

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。斯蒂芬.罗宾斯的定义：

同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能基本活动中。管理是什么？张瑞敏的定义：

管理就是借助于企业资源，结合部署的智慧和力量，完成组织的任务和目标。管理的经典定义：彼德.德鲁克的定义：斯蒂芬.罗宾斯的定义：管3管理的职能：（1）计划：确定发展目标，制定战略，制定短期目标和经营计划。（2）组织：整合资源完成计划，决定怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和激励所有参与者，提供支持，解决冲突。（4）控制：对活动进行监控，以确保其按计划完成。斯蒂芬.罗宾斯对管理的定义：

同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。管理不仅要使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果，都是低水平管理。

管理最可悲的事情就是，高效率的完成了公司不需要的事，而耗尽了公

司的资源，错失了发展的机会。管理的职能：斯蒂芬.罗宾斯对管理的定义：管理不4首先了解企业首先了解企业5企业管理系统六大模块战略实习生培训激励计划组织流程目标企业管理系统六大模块战略实习生培训激励计划组织流程目标6组织决定流程OR流程决定组织组织决定流程OR流程决定组织7管理者角色认知讲义课件8管理者角色认知讲义课件9案例：华为核心业务流程案例：华为核心业务流程10案例：华为核心业务流程之间的关系案例：华为核心业务流程之间的关系11管理者角色认知讲义课件12中层干部学习地图中层干部学习地图131.集团公司领导力发展的六个阶段阶段1阶段3阶段5阶段2阶段4阶段6个人贡献者（管理自我）一线经理人（管理他人）部门总监（管理经理人员）事业部副总经理（管理职能部门）事业部总经理（管理事业部）集团高管（管理业务群组）首席执行官（管理全集团）1.集团公司领导力发展的六个阶段阶段1阶段3阶段5阶段2阶段142.独立公司领导力发展的三个阶段阶段1阶段3阶段2管理自我部门经理部门总监/副总总经理2.独立公司领导力发展的三个阶段阶段1阶段3阶段2管理自我部153.领导梯队转型的三角模型我应当具备哪些新的管理技能？领导技能我应当把时间重点花在哪些方面？时间管理什么事情对我来说是最重要的？工作理念3.领导梯队转型的三角模型我应当具备哪些新的管理技能？领导我16个人贡献者（管理自我）工作理念通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观时间管理遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排工作技能技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则部门经理（管理他人）工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务时间管理部分时间用在管理工作上领导技能目标管理/工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估部门总监/副总（管理经理人员或职能部门）工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域/管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益时间管理主要精力用在管理工作上/花时间学习本专业以外的知识领导技能基于公司战制定部门战略/获得公司资源并调配资源/领导部门的管理变革/选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步/教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作总经理（管理公司或事业部）工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题/推动公司变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/倾听利益相关方的意见时间管理花更多地时间分析、思考和沟通领导技能制定业务战略规划/平衡长期目标和近期目标/把业务部门与其他部门联系起来/选拔和培养领导人才/公司内外部关系维护/敏锐地意识到各部门利益点、有效沟通/对支持性部门的欣赏和支持个人贡献者工作理念通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化174.独立公司领导梯队模型★兼顾个人与团队目标管理工作计划知人善任分配工作激励员工教练辅导绩效评估时间管理★关注管理工作和其他领域基于公司战制定部门战略获得公司资源并调配资源领导部门的管理变革跨部门协作与沟通选拔和培养人才分工与合理授权评估和激励下属对下属教练辅导★战略思考洞察市场机遇与风险制定业务战略规划平衡长期目标和近期目标把业务部门与其他部门联系起来选拔和培养领导人才公司内外部关系维护敏锐地意识到各部门利益点、有效沟通对支持性部门的欣赏和支持部门经理部门总监/副总总经理4.独立公司领导梯队模型★兼顾个人与团队★关注管理工作和其他18中层干部梯队划分基于拉姆·查兰的领导梯队理论（LeadershipPipeline），结合中国企业发展现状与干部梯队特点，可将企业中层干部分为两个层级。部门经理级：有多名下属，下属为一般管理人员。部门总监（副总）级：管理多个部门经理或职能部门，直接下属是部门经理和主管。在岗期（成熟期）新任期（成长期）后备期（准备期）在岗期（成熟期）新任期（成长期）后备期（准备期）部门经理级部门总监(副总)级中层干部梯队划分基于拉姆·查兰的领导梯队理论（19梯队匹配课程主要内容培训方式课时新任期《管理者角色认知》管理的本质、部门经理角色定位面授+上级辅导1天《企业经营决策与执行》企业全面运营管理实战，模拟企业经营决策和执行过程沙盘实战2天《人才的选用育留》如何进行识人和用人，如何培养人面授1天《高绩效团队建设》高绩效团队特征，团队领导核心任务、如何建设高绩效团队面授1天《跨部门沟通与协作》如何进行跨部门的沟通与协作面授+上级辅导1天在岗期《领导风格训练》学会如何将做领导风格分析，学会如何进行情景领导。面授+上级辅导1天《绩效管理》目标分解、标准、评估、面谈面授1天《有效授权》有效授权的原则和方法面授1天《卓越教练》下属能力培养与潜力发掘面授1天部门经理级干部培训课程（学习地图）梯队匹配课程主要内容培训方式课时新《管理者角色认知》管理的本20梯队匹配课程主要内容培训方式课时新任期《管理者角色认知》管理的本质、公司总监角色定位面授+上级辅导1天《企业经营决策与执行》企业全面运营管理实战，模拟企业经营决策和执行过程沙盘实战2天《高效决策》决策原则、决策流程面授1天《沟通与谈判》沟通技巧、谈判技巧与方法面授1天在岗期《行业分析与公司战略》了解行业发展动向和公司发展战略，明确未来工作的方向面授1天《财务角度审视企业经营》企业经营数据解读、企业经营风险控制面授1天《变革管理》系统性变革方法与流程变革面授1天部门总监级干部培训课程（学习地图）梯队匹配课程主要内容培训方式课时新《管理者角色认知》管理的本21管理者的三大核心任务管理者的三大核心任务22成事带领团队持续创造优秀业绩成事带领团队持续创造优秀业绩23立制根据公司战略和核心业务流程确立组织架构、岗位分工。（生产家用空调-地铁空调）

建立主业务流程和规章制度。建立高效沟通平台。有效的目标管理与激励机制。根据公司战略发展的需要，及时调整架构和业务流程。案例：润滑油公司奖金制度、七天发货制度立制根据公司战略和核心业务流程确立组织架构、岗位分24育人针对下属特点进行指导与培育。为下属提供发展的平台，成长的机会。关注下属的职业发展。让下属能够跟随公司发展一同成长。（个人计划是能支持部门目标完成的）育人针对下属特点进行指导与培育。为下属提供发展的平25管理者角色认知讲义课件26一、问之以是非而观其志二、穷之以辞辩而观其变三、咨之以计谋而观其识四、告之以祸难而观其勇五、醉之以酒而观其性六、临之以利而观其廉七、期之以事而观其信知人七观一、问之以是非而观其志知人七观27

“夫运筹帷幄帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”“夫运筹帷幄帐之中，决胜于千里之外，吾不如子28管人”沟通”尤为重要管人”沟通”尤为重要29李世民的沟通技巧李世民的沟通技巧30影视片段人物介绍李世民唐太宗长孙无忌礼部尚书，李世民发小，拥立之功封德彝右仆射，三朝元老，豪门贵族出身范兴太子府长史，宿卫边关多年，了解草原骑兵故事背景：北方草原民族颉利率领20万骑兵逼近长安，李世民刚刚登基，人心不稳。长孙无忌推荐常年与颉利作战的范兴执掌兵部，负责指挥作战……影视片段人物介绍李世民唐太宗31管理者角色认知案例讨论管理者角色认知案例讨论32让我们一起分享一下让我们一起分享一下33管理者的角色定位管人：规划者、运营者理事：领导者、教练员管理者的角色定位管人：规划者、运营者理事：领导者、教练员34民意代表老好人自然人国王管理者常见的角色错位民意代表老好人自然人国王管理者常见的角色错位35卓越领导者模型作者采用完整的研究方法，建立了严谨的标准，收集了超过20万人对25000名领导者的评估，经过分析，提出了一个全新的领导力模型，总结出16种使领导者出类拔萃的素质。约翰H.曾格JohnH.Zenger乔R.福克曼JosephR.Folkman卓越领导者模型作者采用完整的研究方法，建立了36卓越领导者模型卓越领导者模型37素质类别序号素质描述品格1诚信正直个人能力2技术专长3问题分析与解决4创新5发展自我关注结果6结果导向7设定挑战性目标8积极主动人际交往能力9有效沟通10激励他人11建立关系12发展他人13团队协作引领变革14战略思维15推动变革16外部导向素质类别序号素质描述品格1诚信正直个人能力2技术专长3问题分38012345优势素质的数目领导效能平均百分位得分012390领导效能平均百分位得分结果导向人际交往能力与结果导向0领导效能平均百分位得分结果导向人际交往能力40你拥有了几项优势呢？你拥有了几项优势呢？41致命缺陷1、缺乏热情和活力，无法鼓励下属。2、满足于平庸的表现，而不是追求卓越的绩效表现。3、缺乏明确的愿景和方向。4、糟糕的判断和错误的决策导致信任危机。5、不擅长团队合作。6、无法成为榜样（领导者不能以身作则）7、无法自我发展，无法从错误中学习。8、缺乏人际交往能力9、抵制新观点，无法领到变革和创新10、重心放在自身，而不是放在他人的发展之上。致命缺陷1、缺乏热情和活力，无法鼓励下属。42步骤一：测评问卷中共有20个问题，每道题都有4组描述性的词汇，你需要从中分别选出一个最接近（M）和最不接近（L）你工作中的状态，但这两个答案不能是相同的。步骤一：测评问卷中共有20个问题，每道题都有4组描述性的词汇43NO题目MLNO题目MLNO题目MLNO题目ML最符合最不符合DmImSmCmDLILSLCL1理性的，坚决的√

6好胜的，竞争的

√11激进的，勇敢的√

16有远见，寻求变革的√

31愉快的，热情的

热情的，易相处的

平和的，满足的

引人注意的，受赞赏的

值得信赖，稳重的

√

体谅的，有同情心的√

依赖及信任他人的

√拘谨的，忠诚的

12细致的，认真的

守纪律的，自我约束的

勤劳的，注意细节的

完美主义的，不妥协的

√1按照答题卡的要求，将各项答案进行统计。NO题目MLNO题目MLNO题目MLNO题目ML最符合最不符44分组讨论1、如果用一种动物来代表你们的性格，你们觉得哪种动物更合适？为什么？2、对你们的职场性格特征展开讨论，如：喜欢什么样的工作环境？工作中最不喜欢的是什么？工作中最在意的是什么？沟通风格有哪些特征？给人的第一印象是怎样的？等等！分组讨论1、如果用一种动物来代表你们的性格，你们觉得哪种动物45管理者角色认知讲义课件46老虎特质高的人：充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，敢于挑战权威，有决断力。胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。一切均以目标和实质性的成果为导向，喜欢控制。一旦目标确立，会毫不犹豫地采取行动，且经常能在逆境中克服抗拒与阻力。具有强烈的权利欲望和天生的领导气质。通常我们称其为“支配型"老虎特质高的人：通常我们称其为“支配型"47管理者角色认知讲义课件48你最像谁？你最像谁？49孔雀特质高的人：人际关系能力强，善于沟通，他们擅长语言表达。他们喜欢跟别人互动，重视群体的归属感，富有同情心并乐于分享，具有鼓舞性和带动性，善于交际，有趣，容易冲动。有强大亲和力，重承诺，爱面子。他不喜欢做一些太细节的事。通常我们称其为“表达型"孔雀特质高的人：通常我们称其为“表达型"50管理者角色认知讲义课件51管理者角色认知讲义课件52管理者角色认知讲义课件53考拉特质高的人：平易近人、敦厚可靠、有耐心且沉着，心态平和，举止温和。强调和谐合作，避免冲突与不具批判性。喜欢安全稳定的环境，工作踏实，不贪图一蹴而就的成就。他们注重稳定与中长程规划。反思自省并以和谐为中心，即使面对困境，亦能泰然自若，从容应付。在决策上，他们需要较充足的时间做规划，意志坚定、步调稳健。通常我们称其为“耐心型"考拉特质高的人：通常我们称其为“耐心型"54管理者角色认知讲义课件55管理者角色认知讲义课件56猫头鹰特质高的人：铁面无私、明察秋毫，不讲情面，有强烈的是非观。稳重，行为中规中矩，有责任感，行事条理分明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律。重视达到目标的每一个过程之精确性，重视是非对错，在专业上追求精益求精，容易成为专业领域的专家。他们分析力强、要求标准高、不能容忍错误且自律甚严，在组织中是值得托付的好伙伴。经常是完美主义者。通常我们称其为“思考型"猫头鹰特质高的人：通常我们称其为“思考型"57管理者角色认知讲义课件58哪种特质比较适合做领导？哪种特质比较适合做领导？59DCSI主动被动感性理性DCSI主动被动感性理性60谁适合做销售？（探讨）

D善于为他人做决定，并且他真心认为这个决定是为你好；

I善于描绘出身临其境的感觉，让想象力来帮助他说服自己和客户；

S真心为你着想，让你感动到不消费都觉得对不起他；

C用专业来征服你的信任感，让你心甘情愿地掏腰包。（第5个问题）谁适合做销售？（探讨）（第5个问题）61团队行为风格举例（第三个问题）团队行为风格举例（第三个问题）62

特质没有好坏之分角色是可以调整和变化的任何性格的人都可以做好管理特质没有好坏之分63核心框架——自己与环境的关系环境有利环境不利环境比自己强自己比环境强克服障碍和挑战改造环境展示魅力和影响营造环境用耐心与合作维持环境用警惕和精准应对环境DominanceInfluenceSteadinessConscientiousness核心框架——自己与环境的关系环境有利环境不利环境比自己强自己64性格特质会不会发生改变呢？性格特质会不会发生改变呢？65DCSI团队前DCSI团队前66DCSI团队后DCSI团队后67改变世界太难，学会调整自己！改变世界太难，68性格特质快速判断法性格特质快速判断法69做想说看行为模式做想说看行为模式70交谈时直接的目光接触使用精确的语言

手舞足蹈

慢条斯理交谈时直接的目光接触使用精确的语言手舞足蹈慢条斯理71安全与和平稳定与计划人际与认可权利与尊重在意的是安全与和平稳定与计划人际与认可权利与尊重在意的是72小屁不可养家大屁方可定国屁不在多，贵在精有屁多多益善无屁自去寻来不因屁大而喜之不因屁小而不喜关于赞美小屁不可养家屁不在多，有屁多多益善不因屁大而喜之关于赞美73没有效率拖拖拉拉缺乏弹性墨守成规

出奇不意强人所难朝令夕改行动鲁莽

最不喜欢没有效率缺乏弹性出奇不意朝令夕改最不喜欢74只谈过程不谈结果只谈事情不谈感情光说不练没有依据强势沟通单向沟通沟通禁忌只谈过程只谈事情光说不练强势沟通沟通禁忌75清楚果断经验直觉仔细推敲演练随性所至感觉决定一切长时间的思考及多方询问决策来源清楚果断仔细推敲随性所至长时间的思考决策来源76指导要点指导要点77老虎诗积极外向人果断独立权威好冒险直接敬业持己见声大好斗要掌权力量型力量型78老虎型要缓和下来学会放松，耐心、给自己安排娱乐活动；请别人协助，而不是生硬地支配别人，减低对别人的压力；停止争论，学会道歉，低调一些；IAMSORRY管理者需要自我调整老虎型要缓和下来学会放松，耐心、给自己安排娱乐活动；IA79孔雀诗口才圆滑展示忙忘字欠思夸声响快乐热情细无章敏感好动社交强表达型表达型80孔雀型要统筹起来学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字做好计划，并切实执行

HOWABOUTYOU？孔雀型要统筹起来学会聆听，少说一半81考拉诗和气善良人细腻平听他人慢思绪信守承诺讲义气耐心忠诚永无敌和平型和平型82考拉型要振奋起来尝试新鲜事物，尽量获得热情；要有主见，学会拒绝，学会说出自己的感受；开始行动（不能总是“说”）

NO考拉型要振奋起来尝试新鲜事物，尽量获得热情；83猫头鹰诗独立保守人清高例行冷漠又单调循规蹈矩言语少严肃谨慎善思考思考型思考型84猫头鹰型要快乐起来放宽对别人和自己的要求；多关注事情或人的积极面，不要自找麻烦；不要花太多时间做计划；

THATISRIGHT猫头鹰型要快乐起来放宽对别人和自己的要求；85每一个人都是一颗钻石要找到那发光的一面现在！DISC个人收获过去？以外表评价人每一个人都是一颗钻石现在！DISC个人收获过去？以外表评价86从此开始喜欢珍惜和自己不一样的人DISC个人收获过去？喜欢和性格相同的人相处

现在！从此开始喜欢珍惜DISC个人收获过去？喜欢和性格相同的人87DISC法则：人之所欲施之于人DISC个人收获过去？

孔子：己所不欲勿施于人

己之所欲施之于人现在！DISC法则：人之所欲施之于人DISC个人收获过去？88DISC企业经营收获知人善用找对人放对位置做对事DISC企业经营收获知人善用找对人89

用最少的资源创造最佳的团队

快乐工作团队增效企业获利DISC企业经营收获DISC企业经营收获90发现差异容忍差异欣赏差异善用差异团队管理需要差异化发现差异容忍差异欣赏差异善用差异团队管理需要差异化91骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍才以避短，资高难为谋。生材贵适用，勿复多苛求。清人顾嗣协《杂诗》

骏马能历险，犁田不如牛，92课程回顾课程回顾93演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！94管理者角色认知讲师：董海滨（常驻青岛）日期：2015年5月电话理者角色认知讲师：董海滨（常驻青岛）95管理是什么？美国西部火车相撞和小男孩剪裤子的故事管理是什么？美国西部火车相撞和小男孩剪裤子的故事96管理的经典定义：

管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。彼德.德鲁克的定义：

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。斯蒂芬.罗宾斯的定义：

同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能基本活动中。管理是什么？张瑞敏的定义：

管理就是借助于企业资源，结合部署的智慧和力量，完成组织的任务和目标。管理的经典定义：彼德.德鲁克的定义：斯蒂芬.罗宾斯的定义：管97管理的职能：（1）计划：确定发展目标，制定战略，制定短期目标和经营计划。（2）组织：整合资源完成计划，决定怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和激励所有参与者，提供支持，解决冲突。（4）控制：对活动进行监控，以确保其按计划完成。斯蒂芬.罗宾斯对管理的定义：

同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。管理不仅要使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果，都是低水平管理。

管理最可悲的事情就是，高效率的完成了公司不需要的事，而耗尽了公

司的资源，错失了发展的机会。管理的职能：斯蒂芬.罗宾斯对管理的定义：管理不98首先了解企业首先了解企业99企业管理系统六大模块战略实习生培训激励计划组织流程目标企业管理系统六大模块战略实习生培训激励计划组织流程目标100组织决定流程OR流程决定组织组织决定流程OR流程决定组织101管理者角色认知讲义课件102管理者角色认知讲义课件103案例：华为核心业务流程案例：华为核心业务流程104案例：华为核心业务流程之间的关系案例：华为核心业务流程之间的关系105管理者角色认知讲义课件106中层干部学习地图中层干部学习地图1071.集团公司领导力发展的六个阶段阶段1阶段3阶段5阶段2阶段4阶段6个人贡献者（管理自我）一线经理人（管理他人）部门总监（管理经理人员）事业部副总经理（管理职能部门）事业部总经理（管理事业部）集团高管（管理业务群组）首席执行官（管理全集团）1.集团公司领导力发展的六个阶段阶段1阶段3阶段5阶段2阶段1082.独立公司领导力发展的三个阶段阶段1阶段3阶段2管理自我部门经理部门总监/副总总经理2.独立公司领导力发展的三个阶段阶段1阶段3阶段2管理自我部1093.领导梯队转型的三角模型我应当具备哪些新的管理技能？领导技能我应当把时间重点花在哪些方面？时间管理什么事情对我来说是最重要的？工作理念3.领导梯队转型的三角模型我应当具备哪些新的管理技能？领导我110个人贡献者（管理自我）工作理念通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观时间管理遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排工作技能技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则部门经理（管理他人）工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务时间管理部分时间用在管理工作上领导技能目标管理/工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估部门总监/副总（管理经理人员或职能部门）工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域/管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益时间管理主要精力用在管理工作上/花时间学习本专业以外的知识领导技能基于公司战制定部门战略/获得公司资源并调配资源/领导部门的管理变革/选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步/教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作总经理（管理公司或事业部）工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题/推动公司变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/倾听利益相关方的意见时间管理花更多地时间分析、思考和沟通领导技能制定业务战略规划/平衡长期目标和近期目标/把业务部门与其他部门联系起来/选拔和培养领导人才/公司内外部关系维护/敏锐地意识到各部门利益点、有效沟通/对支持性部门的欣赏和支持个人贡献者工作理念通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化1114.独立公司领导梯队模型★兼顾个人与团队目标管理工作计划知人善任分配工作激励员工教练辅导绩效评估时间管理★关注管理工作和其他领域基于公司战制定部门战略获得公司资源并调配资源领导部门的管理变革跨部门协作与沟通选拔和培养人才分工与合理授权评估和激励下属对下属教练辅导★战略思考洞察市场机遇与风险制定业务战略规划平衡长期目标和近期目标把业务部门与其他部门联系起来选拔和培养领导人才公司内外部关系维护敏锐地意识到各部门利益点、有效沟通对支持性部门的欣赏和支持部门经理部门总监/副总总经理4.独立公司领导梯队模型★兼顾个人与团队★关注管理工作和其他112中层干部梯队划分基于拉姆·查兰的领导梯队理论（LeadershipPipeline），结合中国企业发展现状与干部梯队特点，可将企业中层干部分为两个层级。部门经理级：有多名下属，下属为一般管理人员。部门总监（副总）级：管理多个部门经理或职能部门，直接下属是部门经理和主管。在岗期（成熟期）新任期（成长期）后备期（准备期）在岗期（成熟期）新任期（成长期）后备期（准备期）部门经理级部门总监(副总)级中层干部梯队划分基于拉姆·查兰的领导梯队理论（113梯队匹配课程主要内容培训方式课时新任期《管理者角色认知》管理的本质、部门经理角色定位面授+上级辅导1天《企业经营决策与执行》企业全面运营管理实战，模拟企业经营决策和执行过程沙盘实战2天《人才的选用育留》如何进行识人和用人，如何培养人面授1天《高绩效团队建设》高绩效团队特征，团队领导核心任务、如何建设高绩效团队面授1天《跨部门沟通与协作》如何进行跨部门的沟通与协作面授+上级辅导1天在岗期《领导风格训练》学会如何将做领导风格分析，学会如何进行情景领导。面授+上级辅导1天《绩效管理》目标分解、标准、评估、面谈面授1天《有效授权》有效授权的原则和方法面授1天《卓越教练》下属能力培养与潜力发掘面授1天部门经理级干部培训课程（学习地图）梯队匹配课程主要内容培训方式课时新《管理者角色认知》管理的本114梯队匹配课程主要内容培训方式课时新任期《管理者角色认知》管理的本质、公司总监角色定位面授+上级辅导1天《企业经营决策与执行》企业全面运营管理实战，模拟企业经营决策和执行过程沙盘实战2天《高效决策》决策原则、决策流程面授1天《沟通与谈判》沟通技巧、谈判技巧与方法面授1天在岗期《行业分析与公司战略》了解行业发展动向和公司发展战略，明确未来工作的方向面授1天《财务角度审视企业经营》企业经营数据解读、企业经营风险控制面授1天《变革管理》系统性变革方法与流程变革面授1天部门总监级干部培训课程（学习地图）梯队匹配课程主要内容培训方式课时新《管理者角色认知》管理的本115管理者的三大核心任务管理者的三大核心任务116成事带领团队持续创造优秀业绩成事带领团队持续创造优秀业绩117立制根据公司战略和核心业务流程确立组织架构、岗位分工。（生产家用空调-地铁空调）

建立主业务流程和规章制度。建立高效沟通平台。有效的目标管理与激励机制。根据公司战略发展的需要，及时调整架构和业务流程。案例：润滑油公司奖金制度、七天发货制度立制根据公司战略和核心业务流程确立组织架构、岗位分118育人针对下属特点进行指导与培育。为下属提供发展的平台，成长的机会。关注下属的职业发展。让下属能够跟随公司发展一同成长。（个人计划是能支持部门目标完成的）育人针对下属特点进行指导与培育。为下属提供发展的平119管理者角色认知讲义课件120一、问之以是非而观其志二、穷之以辞辩而观其变三、咨之以计谋而观其识四、告之以祸难而观其勇五、醉之以酒而观其性六、临之以利而观其廉七、期之以事而观其信知人七观一、问之以是非而观其志知人七观121

“夫运筹帷幄帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”“夫运筹帷幄帐之中，决胜于千里之外，吾不如子122管人”沟通”尤为重要管人”沟通”尤为重要123李世民的沟通技巧李世民的沟通技巧124影视片段人物介绍李世民唐太宗长孙无忌礼部尚书，李世民发小，拥立之功封德彝右仆射，三朝元老，豪门贵族出身范兴太子府长史，宿卫边关多年，了解草原骑兵故事背景：北方草原民族颉利率领20万骑兵逼近长安，李世民刚刚登基，人心不稳。长孙无忌推荐常年与颉利作战的范兴执掌兵部，负责指挥作战……影视片段人物介绍李世民唐太宗125管理者角色认知案例讨论管理者角色认知案例讨论126让我们一起分享一下让我们一起分享一下127管理者的角色定位管人：规划者、运营者理事：领导者、教练员管理者的角色定位管人：规划者、运营者理事：领导者、教练员128民意代表老好人自然人国王管理者常见的角色错位民意代表老好人自然人国王管理者常见的角色错位129卓越领导者模型作者采用完整的研究方法，建立了严谨的标准，收集了超过20万人对25000名领导者的评估，经过分析，提出了一个全新的领导力模型，总结出16种使领导者出类拔萃的素质。约翰H.曾格JohnH.Zenger乔R.福克曼JosephR.Folkman卓越领导者模型作者采用完整的研究方法，建立了130卓越领导者模型卓越领导者模型131素质类别序号素质描述品格1诚信正直个人能力2技术专长3问题分析与解决4创新5发展自我关注结果6结果导向7设定挑战性目标8积极主动人际交往能力9有效沟通10激励他人11建立关系12发展他人13团队协作引领变革14战略思维15推动变革16外部导向素质类别序号素质描述品格1诚信正直个人能力2技术专长3问题分132012345优势素质的数目领导效能平均百分位得分0121330领导效能平均百分位得分结果导向人际交往能力与结果导向0领导效能平均百分位得分结果导向人际交往能力134你拥有了几项优势呢？你拥有了几项优势呢？135致命缺陷1、缺乏热情和活力，无法鼓励下属。2、满足于平庸的表现，而不是追求卓越的绩效表现。3、缺乏明确的愿景和方向。4、糟糕的判断和错误的决策导致信任危机。5、不擅长团队合作。6、无法成为榜样（领导者不能以身作则）7、无法自我发展，无法从错误中学习。8、缺乏人际交往能力9、抵制新观点，无法领到变革和创新10、重心放在自身，而不是放在他人的发展之上。致命缺陷1、缺乏热情和活力，无法鼓励下属。136步骤一：测评问卷中共有20个问题，每道题都有4组描述性的词汇，你需要从中分别选出一个最接近（M）和最不接近（L）你工作中的状态，但这两个答案不能是相同的。步骤一：测评问卷中共有20个问题，每道题都有4组描述性的词汇137NO题目MLNO题目MLNO题目MLNO题目ML最符合最不符合DmImSmCmDLILSLCL1理性的，坚决的√

6好胜的，竞争的

√11激进的，勇敢的√

16有远见，寻求变革的√

31愉快的，热情的

热情的，易相处的

平和的，满足的

引人注意的，受赞赏的

值得信赖，稳重的

√

体谅的，有同情心的√

依赖及信任他人的

√拘谨的，忠诚的

12细致的，认真的

守纪律的，自我约束的

勤劳的，注意细节的

完美主义的，不妥协的

√1按照答题卡的要求，将各项答案进行统计。NO题目MLNO题目MLNO题目MLNO题目ML最符合最不符138分组讨论1、如果用一种动物来代表你们的性格，你们觉得哪种动物更合适？为什么？2、对你们的职场性格特征展开讨论，如：喜欢什么样的工作环境？工作中最不喜欢的是什么？工作中最在意的是什么？沟通风格有哪些特征？给人的第一印象是怎样的？等等！分组讨论1、如果用一种动物来代表你们的性格，你们觉得哪种动物139管理者角色认知讲义课件140老虎特质高的人：充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，敢于挑战权威，有决断力。胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。一切均以目标和实质性的成果为导向，喜欢控制。一旦目标确立，会毫不犹豫地采取行动，且经常能在逆境中克服抗拒与阻力。具有强烈的权利欲望和天生的领导气质。通常我们称其为“支配型"老虎特质高的人：通常我们称其为“支配型"141管理者角色认知讲义课件142你最像谁？你最像谁？143孔雀特质高的人：人际关系能力强，善于沟通，他们擅长语言表达。他们喜欢跟别人互动，重视群体的归属感，富有同情心并乐于分享，具有鼓舞性和带动性，善于交际，有趣，容易冲动。有强大亲和力，重承诺，爱面子。他不喜欢做一些太细节的事。通常我们称其为“表达型"孔雀特质高的人：通常我们称其为“表达型"144管理者角色认知讲义课件145管理者角色认知讲义课件146管理者角色认知讲义课件147考拉特质高的人：平易近人、敦厚可靠、有耐心且沉着，心态平和，举止温和。强调和谐合作，避免冲突与不具批判性。喜欢安全稳定的环境，工作踏实，不贪图一蹴而就的成就。他们注重稳定与中长程规划。反思自省并以和谐为中心，即使面对困境，亦能泰然自若，从容应付。在决策上，他们需要较充足的时间做规划，意志坚定、步调稳健。通常我们称其为“耐心型"考拉特质高的人：通常我们称其为“耐心型"148管理者角色认知讲义课件149管理者角色认知讲义课件150猫头鹰特质高的人：铁面无私、明察秋毫，不讲情面，有强烈的是非观。稳重，行为中规中矩，有责任感，行事条理分明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律。重视达到目标的每一个过程之精确性，重视是非对错，在专业上追求精益求精，容易成为专业领域的专家。他们分析力强、要求标准高、不能容忍错误且自律甚严，在组织中是值得托付的好伙伴。经常是完美主义者。通常我们称其为“思考型"猫头鹰特质高的人：通常我们称其为“思考型"151管理者角色认知讲义课件152哪种特质比较适合做领导？哪种特质比较适合做领导？153DCSI主动被动感性理性DCSI主动被动感性理性154谁适合做销售？（探讨）

D善于为他人做决定，并且他真心认为这个决定是为你好；

I善于描绘出身临其境的感觉，让想象力来帮助他说服自己和客户；

S真心为你着想，让你感动到不消费都觉得对不起他；

C用专业来征服你的信任感，让你心甘情愿地掏腰包。（第5个问题）谁适合做销售？（探讨）（第5个问题）155团队行为风格举例（第三个问题）团队行为风格举例（第三个问题）156

特质没有好坏之分角色是可以调整和变化的任何性格的人都可以做好管理特质没有好坏之分157核心框架——自己与环境的关系环境有利环境不利环境比自己强自己比环境强克服障碍和挑战改造环境展示魅力和影响营造环境用耐心与合作维持环境用警惕和精准应对环境DominanceInfluenceSteadinessConscientiousness核心框架——自己与环境的关系环境有利环境不利环境比自己强自己158性格特质会不会发生改变呢？性格特质会不会发生改变呢？159DCSI团队前DCSI团队前160DCSI团队后DCSI团队后161改变世界太难，学会调整自己！改变世界太难，162性格特质快速判断法性格特质快速判断法163做