管理者完成目标的五步19法 课件

管理者完成目标的

五步19法TPPPI执行体系1管理者完成目标的

五步19法TPPPI执行体系1第一步：T目标2第一步：T目标2T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram3T.P.P.P.ITargetProblemProblemPOUTLINET-1：目标明确吗？T-2：在紧盯目标吗？T-3：个人职业发展悖论式困境T-4：合理的高难度目标T-5：目标的分解、落实4OUTLINET-1：目标明确吗？4Ｔ-1：有目标吗？有目标吗？KPI=KeyPerformanceIndicator目标明确吗？“目标”的含义是什么？带有困难带有压力时间性，紧迫性带有风险生存、发展5Ｔ-1：有目标吗？有目标吗？5请写出本部门或本人的目标：本年度的主要目标：：：；本月的主要目标：：：：6请写出本部门或本人的目标：本年度的主要目标：6“目标”和“考核指标”经常不一致

考核指标是“指挥棒”？？7“目标”和“考核指标”经常不一致

考核指标是“指挥棒”？7“指挥棒”正式规则文件里意交点口头上8“指挥棒”正式规则8员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而几乎从不做你希望的。希望总是落空！9员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而几乎从不做你希望的。ＫＰＩ：Key

Performance

Indicator“指挥棒”10ＫＰＩ：Key

Performance

Indicator“序号考核角度KPI项目KPI周期

周月季年1财务-F

5871

F1正现金流入

A15%

10%

10%

F2利润

A15%

5%

5%

F3收入A30%

5%

5%

5%

F4人均产能

A5%

2%

2%

F5目标达成率A30%

10%

5%

5%2人才-H

H1员工满意度

A5%

5%

H2高级人才的数量和比例

A6%

5%

H3高级人才的离职量A10%

10%

5%

5%H4员工总流失率A5%3%2%

H5人才输出的职位和数量

A2%3客户-C

C1客户的家数

A5%

5%

5%

C2客户质量（大客户数）

A5%

5%

5%

C3客户的忠诚度和价值

A5%

5%

C4客户满意度

A2%

2%

C5客户数据完整率A20%

5%

2%

2%4规范管理-S

S1规定任务完成率A10%

10%

10%

10%

S2规范流程的数量和执行

A5%

5%

S3规范文件建档率

A2%

2%5学习力-L

L1最富创意的新方法

A10%

10%

L2高价值的新工作方法的数量

A5%

2%

2%

L3员工素质提高的方法和效果

A5%

6%

6%

100%

100%

100%

100%11序号考核角度KPI项目KPI周期周月季年1财务-F5中国平安与KPI将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，"如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。"12中国平安与KPI将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对KPI需要具体，简洁明了但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达15个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，“指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果”。在他眼中，平安相对于业务规模"世界500强"、业务品质"全球400优"的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。"复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。"

13KPI需要具体，简洁明了但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅业务部与非业务部通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。14业务部与非业务部通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。15她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过"自上而下，层层分解，环环相扣"平安在制定KPI时，遵循"自上而下，层层分解，环环相扣"的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。16"自上而下，层层分解，环环相扣"平安在制定KPI时，遵循"自ＫＰＩ企业级ＫＰＩ部门级ＫＰＩ小组级ＫＰＩ个人级ＫＰＩ年度ＫＰＩ季度ＫＰＩ月度ＫＰＩ每周ＫＰＩ每日ＫＰＩ17ＫＰＩ企业级ＫＰＩ年度ＫＰＩ17T-2：你紧盯目标了吗？放进自己的潜意识！而不是在心理里已经接受了可以完不成。18T-2：你紧盯目标了吗？放进自己的潜意识！18你会急得像

“热锅上的蚂蚁”吗？19你会急得像

“热锅上的蚂蚁”吗？19结构性冲突当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量就愈大。深信无力或不够格你的现状你的愿景20结构性冲突当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿团队共同愿景测试奉献投入真正遵从适度遵从勉强遵从不遵从冷漠CEO副总总监（部长）经理主管员工21团队共同愿景测试奉献CEO21奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。22奉献：22适度遵从：大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。23适度遵从：23不遵从：看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。“下班时间到了吗？”24不遵从：24“主动”与“反抗”两种精神可以推动企业的发展！25“主动”与“反抗”两种精神可以推动企业的发展！25很多经理人拒绝目标拒绝明确的目标拒绝高难度的目标拒绝的理由：认为：不可能内心：不想干能力不足拒绝目标的好处：便于保护自己便于轻松获得短期的个人利益26很多经理人拒绝目标拒绝明确的目标26T-3：个人职业发展的困境27T-3：个人职业发展的困境27追求宏大的个人梦想捷径、艺术、“欺骗”拒绝高难度组织目标28追求宏大的个人梦想捷径、艺术、“欺骗”拒绝高难度组织目标28你能完成的目标的难度

=你的职业价值年薪29你能完成的目标的难度

=你的职业价值年薪29大象终将碾碎他们最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。30大象终将碾碎他们最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉证明：

为什么“积极主动”的人可以成功？31证明：

为什么“积极主动”的人可以成功？31逻辑地证明：

只有积极主动者才可以成功因为，所以，32逻辑地证明：

只有积极主动者才可以成功因为，32S=P-E满意度=业绩-期望值33S=P-E33但是但是，总存在时间的滞延．．．怎么办？时间滞延，易使人消极34但是但是，34每个人的命运很少是因为你的方法和技能不足而不同，绝大多数情况下是因为你的态度。这个世界上，有多少怀才不遇者？35每个人的命运很少是因为你的方法和技能不足而不同，绝大多数情况T-4：合理的高难度目标针对市场潜力针对竞争对手针对变革的程度和能力36T-4：合理的高难度目标针对市场潜力36Leadersmustreinventthemselvesfirst历史背景制胜战略可预测的未来经历背景形成你的观点,信念,假定；你的可能性视野,无意识的自我,制胜战略,主导的思维观念。你的无意识的成功方程式:如何补偿那些不可能的事;你如何使制胜最大化，同时避免损失;你成功的源泉和限制.你用过去的可能性视野、制胜方程式判断的一种未来;一种根据过去的经验通过努力可以改进的未来。“不可能”的未来一种通过挖掘你内心倾心关注的，把不可能宣布为可能的未来；一种让你和你的组织彻底改造的未来。37Leadersmustreinventthemselv宣布一个不可能的未来

declaringanimpossiblefutureMakeitbyre-inventyouandyourorganizationwholeself!38宣布一个不可能的未来

declaringanimposs两种目标制定法突破法基于未来基于变革变革的阻力创业是最好的守业基础法基于现在基于渐进“太极拳”比赛因发展太慢被淘汰39两种目标制定法突破法基础法39Lookingahead,reasoningback!头要热心要冷现在的业绩40Lookingahead,reasoningback!你或你的部门的一个“不可能的未来”时限：3个月、1年、3年：41你或你的部门的一个“不可能的未来”时限：3个月、1年、3年4这些目标能实现吗？明年，公司的各项工作都要上个台阶，都要取得突破。加强责任心进一步增强团队意识提高客户满意度全面提高员工的管理素质……42这些目标能实现吗？明年，公司的各项工作都要上个台阶，都要取得你无法管理、无法改进你无法测量的东西。

Youcan'timprovewhatyoucan'tmeasure.

43你无法管理、无法改进你无法测量的东西。

Youcan't平衡计分卡:thebalancedscorecardTheBalancedScorecard(BSC)conceptwascreatedbyDrs.RobertS.Kaplan（卡普兰）andDavidP.Norton（诺顿）in1992,andhasbeenimplementedinthousandsofcorporations,organizations,andgovernmentagenciesworldwide.TheBalancedScorecardallowsorganizationstoimplementstrategyrapidlyandeffectivelybyintegratingthemeasurementsystemwiththemanagementsystem.Basedonthesimplepremisethat"measurementmotivates,"theBalancedScorecardhasbeenintegraltothesuccessoforganizationsthroughouttheworld.44平衡计分卡:thebalancedscorecardTh方法-2：

对计划目标进行系列分解预算的基础45方法-2：

对计划目标进行系列分解预算的基础45T-5：销售收入目标

6种分解法按部门、按人员、按时间、按渠道、按方法、按产品、……46T-5：销售收入目标

6种分解法按部门、按人员、按时间、4目标分解：按时间进度分解了吗？年度季度月度周日按部门和个人分解了吗？总公司分部小组个人47目标分解：按时间进度分解了吗？47按部门、按时间节点分解：时间123456789101112部门1小组A员工a部门2小组M员工X48按部门、按时间节点分解：时间123456789101112部按渠道分解、按方法分解

……49按渠道分解、按方法分解

……494000新客户（3000）老客户（1000）老城市（2500）新城市（500）开办人才新员工（500）老员工（2000）1.5卡/人续约（600）转介绍（400）优秀（1200）普通（800）某咨询公司学习卡年度销售目标分解根据销售渠道进行指标分解稳定加大504000新客户（3000）老客户（1000）老城市（25004000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡续约转介绍根据销售手段进行指标分解1000卡514000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（250什么是“落实”？“落实”是一种态度，更是一种能力！52什么是“落实”？“落实”是一种态度，更是一种能力！526种分解法X：按部门、按人员、按时间、Y：按渠道、按方法、按产品、XY536种分解法X：按部门、按人员、按时间、XY53唯如此，才能：避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！避免：想当然！管理者在执行中的“毒品”：“想当然”建立实现既定目标的“milestone”分段标尺“马拉松”和“百米冲刺”日清工作法54唯如此，才能：避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！54练习：如何“落实”55练习：如何“落实”55目标能客观量化的、合理的高难度目标是企业发展的灵魂，对员工有无形的激励作用，是提高管理效率和执行力的基础。56目标能客观量化的、合理的高难度目标56第二步：P1根本问题57第二步：P1根本问题57Ｐ根本问题我很忙，但无效，又很累。你能找到目标完不成的原因是什么吗？你每天每时每刻是在处理根本问题吗？58Ｐ根本问题我很忙，但无效，又很累。58方法-6：

5whys-根本原因计划与风险控制59方法-6：

5whys-根本原因计划与风险控制59“问题”背后的“问题”

是什么？60“问题”背后的“问题”

是什么？605whys=rootcauseIfyouask5whys,youwillgetrootcause.615whys=rootcauseIfyouask国有经济效益不好产品销售不畅研发力量不够，推广不力员工积极性不高分配制度不有效产权制度不对不符合人性的经济制度1：可见原因3：中层诱因4：深层诱因5：根本原因2：浅层诱因6：……….62国有经济效益不好产品销售不畅1：可见原因3：中层诱因4：深层根本原因的特点它造成“系统误差”如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差”的存在。寻找原因的方法：正向法、反向法根本原因往往是一种痛苦的选择认识问题利益问题63根本原因的特点它造成“系统误差”63根本原因的特点当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。64根本原因的特点当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原练习寻找根本原因：65练习寻找根本原因：65目标被低效率执行的关键原因分析66目标被低效率执行的关键原因分析66执行力低的关键原因分析制度问题规范法制观念问题自我超越技能问题管理技能沟通工具问题OEC1+567执行力低的关键原因分析制度问题67发现我们心有余而力不足！

无能为力！68发现我们心有余而力不足！

无能为力！68结构性冲突之中环环相扣，好象没有人有责任；69结构性冲突之中环环相扣，好象没有人有责任；69制度问题流程谁何时做什么按照何标准完成任务与哪个部门或人配合完成后做哪些善后工作：档案等完成后有什么好处70制度问题流程70打破结构性冲突的关键:关键的人,关键的部门关键的事关键的原因71打破结构性冲突的关键:关键的人,71观念问题规范管理：习惯的喜欢的重复同样的行为必然导致事业的停滞。“结果”是检验“事实”的唯一标准。竞争对手的发展速度行业平均增长率自我超越=自我否定72观念问题规范管理：72方法-7：

群体黑洞与三个“死结”计划与风险控制73方法-7：

群体黑洞与三个“死结”计划与风险控制73群体“黑洞”

–GroupCollapsar黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。74群体“黑洞”

–GroupCollapsar黑洞是一种太阳怎么变成黑洞：如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到3公里（此种球体半径称为“休华兹希特半径”，其值与星星质量成一定的比例），太阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变，仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩小了20多万倍，此时每秒30万公里的光线也无法从太阳表面射出，这样太阳就变成了一个黑洞。

75太阳怎么变成黑洞：如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到3公集体潜意识群体黑洞76集体潜意识群体黑洞76群体“黑洞”的特征：看不见事实不愿意承认事实有意识地阻碍事实的公布改革者、正确者很难寻找到“知音”有意识地“谋杀”改革者、正确者拼命地保卫个体的“既得利益”发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境77群体“黑洞”的特征：看不见事实77群体“黑洞”的受害者商鞅前361年，秦孝公招贤入秦；前338年，被车裂；变法22年；“治世不一道，使国不法古”，“法者所以爱民也，礼者所以便事也；二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孙座之言也！”哥白尼学说：《天体运行论》挑战托勒密的“地球中心说”，藏了“四个九年”的书出版了；意大利哲学家布鲁诺，7年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；德国天文学家开普勒，多次被迫害。1846年9月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的300年禁令；戊戍六君子：1898年9月28日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。78群体“黑洞”的受害者商鞅78打破群体“黑洞”的方法（３）“黑洞”往往无法“自救”改良改革“革命”：轮岗（GE淘汰10%）外来的中立“第三者”独立董事外来的“竞争对手”不得已的，必然的，成本最大的79打破群体“黑洞”的方法（３）“黑洞”往往无法“自救”79三个“死结”“死结”编织了你的天地80三个“死结”“死结”编织了你的天地80企业管理中的三个“死结”价值观：“作茧自缚”利益的认知成本的认知盲区、盲点个体利益：“叶公好龙”既得利益可得利益朋友利益“敌人”利益心理素质：性格81企业管理中的三个“死结”价值观：“作茧自缚”81人人都在“作茧自缚”:人们都在作茧自缚。个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大。“茧”越大天地就越大。“茧”决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。82人人都在“作茧自缚”:人们都在作茧自缚。个人的天地多宽，就看叶公好龙子张见鲁哀公，七日而哀公不礼。

托仆夫而去，曰：“臣闻君好士，

故不远千里之外，犯霜露，

冒尘垢，百舍重研，不敢休息

以见君。七日而君不礼，

君之好士也，有似叶公子高之好龙也。叶公子高好龙，钩以写经，凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾于堂。叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙也，好夫似龙而非龙者也。今臣闻君好士，故不远千里之外以见君，七日而君不礼，君非好士也，好夫似士而非士者也。诗曰：‘中心藏之，何日忘之！’敢托而去。”

子张——孔子的学生，姓颛孙，名叫师，春秋时陈国人。子张是他的外号。鲁哀公——春秋时代鲁国的国君，姓姬，名叫蒋。舍——音社，古代计算路程的单位，一舍等于三十里。趼——音俭，同“茧”字，就是脚底上长出的硬皮，俗称老茧。

83叶公好龙子张见鲁哀公，七日而哀公不礼。

托仆夫而去，曰：“臣“死结”的特点“死结”存在在你的无意识中解“死结”是一种痛苦旧的“死结”解开，新的“死结”又形成人们最终生活在自己选择的“死结”中“死结”是“天堂”，更是“地狱”！84“死结”的特点“死结”存在在你的无意识中84当今商界的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，但是会慢慢吞噬掉你的发展机会，直到你变得无足轻重。人都是被自己“谋杀”的!哈佛教授哈梅尔.汤姆85当今商界的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，但是会慢慢吞噬掉技能问题沟通86技能问题沟通86沟通的三道障碍心理层面技巧语言价值观层面痛苦个体利益层面冲突斗争波动、动荡心理层价值观层利益层87沟通的三道障碍心理层面心理层价值观层利益层87同理心站在对方的立场上，说出对方的感受，解决对方的困难，维护自己的利益88同理心站在对方的立场上，88当“问题”重复出现，怎么办？89当“问题”重复出现，怎么办？89方法-8：

“A-D-C”法问题背后的问题更重要！90方法-8：

“A-D-C”法问题背后的问题更重要！90《赋得古原草送别》

白居易离离原上草，一岁一枯荣。

野火烧不尽，春风吹又生。

远芳侵古道．晴翠接荒城。

又送王孙去，萋萋满别情。91《赋得古原草送别》

白居易离离原上草，一岁一枯荣。

野灭“火”队员凡事，只处理现象，而不根除原因！92灭“火”队员凡事，只处理现象，而不根除原因！92Analysizing–Doing–Changing分析-做-改变A-D-C93Analysizing–Doing–Changing“根除”问题：Ａ－Ｄ－ＣC:Case问题现象F:Flow工作流程P:Paradigm观念E:Execute执行CF0P0F1EP1ACD94“根除”问题：Ａ－Ｄ－ＣC:CaseCF0P0F1EP1A非团队的表现态度类低效角色类低效能力类低效方法类低效体制类低效领导类低效95非团队的表现态度类低效95A-D-C分析原因深入揭发经受痛苦坚持行动人性“重力”学固化人性弹簧3个“疗程”改变观念行为改变促进观念改变CF0P0F1EP1ACDC:case问题现象F:Flow工作流程P:Paradigm观念E:Execute执行96A-D-C分析原因CF0P0F1EP1ACDC:case9C：面对问题的态度发怒：失去理智放弃了机会灭“火”Casebycase没有系统性的思想今日的问题来自昨日的解当你发怒的时候，请闭上你的嘴！97C：面对问题的态度发怒：当你发怒的时候，请闭上你的嘴！97F0：流程分析4问有流程吗？在执行吗？法治人治流程完善吗？不完善的原因是什么？98F0：流程分析4问有流程吗？98P0：原因是什么？知识：习惯：观念：个体利益：99P0：原因是什么？知识：99练习A-D-C：100练习A-D-C：100第三步：P2项目101第三步：P2项目101方法-9：

安排工作的“四要素”

计划与风险控制102方法-9：

安排工作的“四要素”计划与风险控制102切忌用语和态度我将“尽快”完成“大家”“好好”做我们一定要把这件事情“做好”！好好做，公司会“考虑的”……103切忌用语和态度我将“尽快”完成103项目管理Projectmanagement项目负责人（theprojectowner）项目负责人的唯一性：only-one-owner项目完成的标准（thecriteriaforcompletion）项目完成的标准必须可以客观地量化项目完成的最后期限（thedeadline）必须设定、必须明确结果的考核评估（theresultevaluation）客观化、量化考核评估必须按时进行结果必须与激励直接挂钩104项目管理Projectmanagement项目负责方法-11：

工作布置表

105方法-11：

工作布置表105项目安排表总项目与分项目的关系总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。106项目安排表总项目与分项目的关系106培训学校暑假招生计划安排107培训学校暑假招生计划安排1074-简易方法20-80法、ABC法、正态分布曲线、1+5法1084-简易方法20-80法、ABC法、正态分布曲线、1+5法120-80法20%的比例发挥了80%的作用:::10920-80法20%的比例发挥了80%的作用109ABC法A类:必须的,必要的,重点的,经常的产品,物品,时间,人员,关注,FOCUSB类:非必须的,非必要的,时常的C类:边缘的,来不及的,不常用的淘汰的,110ABC法A类:110正态分布曲线事物都是如此

111正态分布曲线事物都是如此

1111121121+5法6件最重要的事,其中:1:是首要的事要艰巨必须完成5:重要的事优先完成的1131+5法6件最重要的事,其中:113洛克菲勒习惯114洛克菲勒习惯114三个关键习惯优先性(Priorities)数据(Data)例会(Rhythm)115三个关键习惯优先性(Priorities)115方法-10：

要事第一Putthefirstthingfirst!116方法-10：

要事第一Putthefirstthin要事第一原则

(putthefirstthingfirst)独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决定中发挥独立意志，才使最重要的。自制力是一项极为重要的品格。有效管理是掌握重点式的管理，把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。117要事第一原则

(putthefirstthingfi列出你昨天做的六件大事————————————————————————————————————118列出你昨天做的六件大事——————118事务分类表119事务分类表119各类人的后果120各类人的后果120勇于说“不”你的缺点在于：无法分辨事情的重要与否？无力或不愿有条不紊地行事？缺乏坚持以上原则的自制力？只有发乎至诚的信念与目标才能产生坚定说“不”的勇气。121勇于说“不”你的缺点在于：121我们是被“事情”推着走，

而不是推着“事情”走！122我们是被“事情”推着走，

而不是推着“事情”走！122优先性任务：1+5优先不超过５件，并确保一件首要任务：————————————————————————————————————123优先性任务：1+5优先不超过５件，并确保一件首要任务：123“1”的特点任务要艰巨，具有挑战性走在上司的前面走在客户的前面走在下属的前面124“1”的特点任务要艰巨，具有挑战性124确定首要任务是一件痛苦的事！

首要任务越艰巨越好！观念决定思路，选择决定命运！125确定首要任务是一件痛苦的事！

首要任务越艰巨越好！观念决定思“止动、拉动、跳动”相结合126“止动、拉动、跳动”相结合126“止动”类工作不做，业绩就会下滑；做了，业绩不会改变；127“止动”类工作不做，业绩就会下滑；做了，业绩不会改变；127“拉动”类工作投入了，业绩就会增加；但，不会有质的变化；128“拉动”类工作投入了，业绩就会增加；但，不会有质的变化；12“跳动”工作业绩有飞跃；129“跳动”工作业绩有飞跃；129第四步：P3PDCA130第四步：P3PDCA130“想当然”是管理者的

“毒品”131“想当然”是管理者的

“毒品”131任何好的流程和规范都不会自动实现！需要“电压”！132任何好的流程和规范都不会自动实现！需要“电压”！132PlaningDoingCheckingActionPDCA：检查、反馈、确保结果的一种方法133PlaningDoingCheckingActionPDCADoing:Nevertakeitforgranted;千万别想当然！efficiency执行偏差，自由主义134Doing:NevertakeitforgranteChecking---Action----Planning开会135Checking---Action----Plann不定期的会议作为一个公司的领导，不定期的会议只会使你在提高公司团队绩效方面失去3个最有力的领导方法：同伴的压力集体智慧清楚的沟通和交流136不定期的会议作为一个公司的领导，不定期的会议只会使你在提高公方法-11：

“例行会议”的要求137方法-11：

“例行会议”的要求137每天例会：一件必要的事规定时间：准时开始，准时结束会场：不要让自己坐得太舒服与会人员越多越好三个15分钟：一线工作小组：15分钟小组负责人：15分钟管理团队：15分钟138每天例会：一件必要的事规定时间：138谁主持会议：可以轮流准时开始，准时结束坚定地说“STOP”会议议程：什么事：每人30秒，发生了什么？每日测量：每天的任务完成情况你的麻烦：什么地方出了麻烦？根本原因是？对“一切都很好”的人进行检查对麻烦不一定立即解决139谁主持会议：139每周例会周会的时间、地点要固定一线员工的周会30分钟管理人员的周会是1个小时5分钟：好消息有一个良好的开端如果有人连续两周没有好消息告诉大家，领导要私下接见一下140每周例会周会的时间、地点要固定14010分钟：数字对个人和全公司的生产力进行测定3个“关键绩效指标”：criticalnumber？10分钟：顾客反馈30分钟：“中间”或单一问题集中在每月或每季度的优先性问题上结束性评论：给每个人讲话的机会14110分钟：数字141会议的5大缺陷：讨论、决策有讨论，没决策制定项目执行计划项目计划要素不全反馈信息：闭环控制的关键一环反馈不畅，熟练的无能沟通、理解一团和气保持组织中各部门间的协调统一推诿、沉默、指责、保护……142会议的5大缺陷：讨论、决策142方法-12：

会议产出：有效的会议纪要需要更多的时间的讲解143方法-12：

会议产出：有效的会议纪要需要更多的时间的讲开会五步曲：计划的目标是什么？实际完成的量是多少？算出“实际”与“计划”的差距找出产生差距的根本原因制定解决这些差距的方案和执行计划144开会五步曲：计划的目标是什么？144方法-13：

会议产出：有效的会议纪要否则会议白开145方法-13：

会议产出：有效的会议纪要否则会议白开145会议“产出”：会议纪要时间、地点、主持人、参加人、议题交流的内容各自的意见决策的过程会议纪要的核心内容：项目管理四要素146会议“产出”：会议纪要时间、地点、主持人、参加人、议题146PDCA是一个训练的过程147PDCA是一个训练的过程147官：警察148官：警察148萝卜+警棍萝卜149萝卜+警棍萝卜149教练150教练150价值+教鞭151价值+教鞭151如何理解“训练有素”？152如何理解“训练有素”？152刘翔栏上时间缩短0.1秒

自信满满08肯定没问题2005年01月20日10:10北京日报“他的教练孙海平透露：“刘翔在北京进行了专项技术训练，尽量缩短上栏一瞬间的停留时间。经努力，刘翔每个栏上的时间缩短了0.01秒，10个栏相加就赢得了宝贵的0.1秒。”孙海平指出，虽然不能简单地认为，刘翔已跑出甚至超过奥运会上12.91秒的成绩，但进步还是较明显的。”153刘翔栏上时间缩短0.1秒

自信满满08肯定没问题http:如何理解“训练有素”首先，要训练那么，对于你的团队成员而言，作为领导，更多的时候，你是“教练”，不是运动员，更不是“火车头”；而我们很多经理是“领导”，没有训练，更多的时候是“队员”，是“发号施令”；想当然地认为员工应该准确无误地执行出预测的结果，做梦！结果，得到的是抱怨和失望，然后束手无策；154如何理解“训练有素”首先，要训练154教练的5根“教鞭”合理的高难度的目标有效的激励制度规范的流程富有底蕴的企业文化淘汰不合适的队员155教练的5根“教鞭”合理的高难度的目标155训练的难度是什么？绝大多数人（包括高级管理者）习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去正确的事。教练的作用是告诉他们正确的事是什么？如何去做。反复教，反复练，直至成为新的习惯。成长需要“肥料”－闻起来臭，但有助于成长！成长是痛苦的，是需要逼迫的！156训练的难度是什么？绝大多数人（包括高级管理者）习惯于做自己喜反复教、反复练、……不要轻易归罪于态度，不要想当然，……157反复教、反复练、……不要轻易归罪于态度，157训练的结果是什么？操作规范化，习惯化操作结果可预测可以“授权”了158训练的结果是什么？操作规范化，习惯化158实现“4化”，

推动企业发展！159实现“4化”，

推动企业发展！159大众化大白话理解了，流传了，沉淀了---有用了流程化标准化职业化，规范的意识数字化量化基础管理。。。。真的想做，敢于去做，持续地做160大众化160把简易的原理执着地执行但是，它是一个体系！161把简易的原理执着地执行但是，它是一个体系！161“4化”大检查：有几句大白话？有几个可以规范运行的流程？能够量化的日常管理数字是哪些？今年，你在坚持行动，推动改变的事情是？162“4化”大检查：有几句大白话？162人们为什么不会热切地去寻找方法？163人们为什么不会热切地去寻找方法？163第五步：I激励制度164第五步：I激励制度164165165领导力的核心基础是什么？166领导力的核心基础是什么？1664心雄心爱心铁心宽心1674心雄心167方法-14：

两种承诺否则会议白开168方法-14：

两种承诺否则会议白开168两种“承诺”：commitment承诺会让人产生能量并激活人的头脑．没有承诺，任何新的首创或灵感的实施都会受到严重破坏．两种承诺：外在的承诺：契约性的顺从，就是雇员对他们自己的命运几乎没有控制力的组织状态。内在的承诺：主要来自内心。个人出于自己的原因或动机对特定项目、人或计划负责。169两种“承诺”：commitment承诺会让人产生能量并激活人承诺的区别外在承诺内在承诺由别人界定任务由自己界定任务由别人界定完成任务所必须的行为由自己界定完成任务所必需的行为由管理人员确定绩效目标由管理人员与当事人共同确定对当事人具有挑战性的绩效目标由别人界定目标的重要性由自己界定目标的重要性170承诺的区别外在承诺内在承诺由别人界定任务由自己界定任务由别人外在承诺：人所掌握的左右自己生活的力量越小则其作出的承诺就越少。雇员对这种界定环境的方式不会有责任感。内在承诺：是参与式的，并且与授权密切相关。内在承诺是有限度的。171外在承诺：171把高目标的压力转化为员工的内在承诺，授权给他，让他充满激情地去做，需要领导力……172把高目标的压力转化为员工的内在承诺，授权给他，让他充满激情地方法-15：

人性管理学

A理论，B理论，C理论否则会议白开173方法-15：

人性管理学

A理论，B理论，C理论否则会议白人性悖论：主张人性本善的中国人，绵延几千年的封建皇权竟为自己造出了一个非常缺乏人道、非常不善的官场化社会；而主张人性本恶的西方人，近５００年来竟首先创造出了一个科学、民主、自由，相对而言更富裕、更尊重人道的社会。这个巨大的悖论是怎样产生的呢？---黎鸣先生174人性悖论：主张人性本善的中国人，绵延几千年的封建皇权竟为自己人性管理学A理论A：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。175人性管理学A理论A：175Celebrations,lootingbreakoutinIraqAsU.S.forcesmovedthroughoneneighborhoodafteranother,crowdsofBaghdadresidentsseizedthechancetoplundermilitaryinstallationsandgovernmentbuildings,makingoffwithcomputers,bookshelves,tables,evenIraqijeeps.2003April9th176Celebrations,lootingbreakou人性管理学B理论B：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。177人性管理学B理论B：177激励体系也就是“判断赏罚机制”=司法机制司法机制的低效率必然导致整体组织的低效率。178激励体系也就是“判断赏罚机制”=司法机制178A：无形的手可以使单个人或单个组织充满活力是整个组织充满活力的基础B：有形的手必须防止不合理、低成本的“欺骗”行为必须保护公共利益是整个组织有序地、长期地充满活力的保证A、B必须同时使用，“两手都要硬”亚当.斯密和凯恩斯人性管理学：一切的根源179A：无形的手人性管理学：一切的根源179人性管理学：一切的根源C：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。180人性管理学：一切的根源C：180A理论：人性本恶B理论：制衡C理论：恶始善终人性管理学：一切的根源181A理论：人性本恶人性管理学：一切的根源181A理论：激励制度 满足个人最大利益B理论：公司法制 防止欺骗行为C理论：公司文化 管理“灰色地带”人性管理学：一切的根源182A理论：激励制度 满足个人最大利益人性管理学：一切的根源18组织“空气”、“氧气”、“养分”“空气”中的“氧气”没有“氧气”或“氧气”含量不足，人会“窒息”。Ａ理论:你能否“活着”“氧气”含量，不同的人有不同的需求“空气”中的“养分”不同的“养分”，不同的“基因”，结出不同的“果实”Ｂ理论，Ｃ理论，决定“寿命”183组织“空气”、“氧气”、“养分”“空气”中的“氧气”183A理论：

需要尊重，需要管理，不能漠视B理论：

需要勇气，需要智慧，不能幻想C理论：

需要教育，需要修炼，需要痛苦，

需要领悟，不能苛求人性管理学：一切的根源184A理论：

需要尊重，需要管理，不能漠视人性管理学：一切的根源我们的问题出在哪里？C理论B理论A理论没有A、B做基础和前提，苛求C，是反人性的！其结果是可想而知的。185我们的问题出在哪里？C理论B理论A理论没有A、B做基础和前提《管理就这么简单》设立目标，勾画蓝图创建理解你的团队授权执行激励团队《管理就这么简单》，[美]迈克尔·波特著，哈尔滨出版社2004年5月1日出版186《管理就这么简单》设立目标，勾画蓝图186第五.五步：成长试纸PGPEI187第五.五步：成长试纸PGPEI187佩，成长试纸PGPEI问题点成长点项目执行坚持态度能力行动结果188佩，成长试纸P问题点成长点项目执行坚持态度能力行动结果188管理者完成目标的

五步19法TPPPI执行体系189管理者完成目标的

五步19法TPPPI执行体系1第一步：T目标190第一步：T目标2T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram191T.P.P.P.ITargetProblemProblemPOUTLINET-1：目标明确吗？T-2：在紧盯目标吗？T-3：个人职业发展悖论式困境T-4：合理的高难度目标T-5：目标的分解、落实192OUTLINET-1：目标明确吗？4Ｔ-1：有目标吗？有目标吗？KPI=KeyPerformanceIndicator目标明确吗？“目标”的含义是什么？带有困难带有压力时间性，紧迫性带有风险生存、发展193Ｔ-1：有目标吗？有目标吗？5请写出本部门或本人的目标：本年度的主要目标：：：；本月的主要目标：：：：194请写出本部门或本人的目标：本年度的主要目标：6“目标”和“考核指标”经常不一致

考核指标是“指挥棒”？？195“目标”和“考核指标”经常不一致

考核指标是“指挥棒”？7“指挥棒”正式规则文件里意交点口头上196“指挥棒”正式规则8员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而几乎从不做你希望的。希望总是落空！197员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而几乎从不做你希望的。ＫＰＩ：Key

Performance

Indicator“指挥棒”198ＫＰＩ：Key

Performance

Indicator“序号考核角度KPI项目KPI周期

周月季年1财务-F

5871

F1正现金流入

A15%

10%

10%

F2利润

A15%

5%

5%

F3收入A30%

5%

5%

5%

F4人均产能

A5%

2%

2%

F5目标达成率A30%

10%

5%

5%2人才-H

H1员工满意度

A5%

5%

H2高级人才的数量和比例

A6%

5%

H3高级人才的离职量A10%

10%

5%

5%H4员工总流失率A5%3%2%

H5人才输出的职位和数量

A2%3客户-C

C1客户的家数

A5%

5%

5%

C2客户质量（大客户数）

A5%

5%

5%

C3客户的忠诚度和价值

A5%

5%

C4客户满意度

A2%

2%

C5客户数据完整率A20%

5%

2%

2%4规范管理-S

S1规定任务完成率A10%

10%

10%

10%

S2规范流程的数量和执行

A5%

5%

S3规范文件建档率

A2%

2%5学习力-L

L1最富创意的新方法

A10%

10%

L2高价值的新工作方法的数量

A5%

2%

2%

L3员工素质提高的方法和效果

A5%

6%

6%

100%

100%

100%

100%199序号考核角度KPI项目KPI周期周月季年1财务-F5中国平安与KPI将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，"如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。"200中国平安与KPI将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对KPI需要具体，简洁明了但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达15个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，“指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果”。在他眼中，平安相对于业务规模"世界500强"、业务品质"全球400优"的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。"复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。"

201KPI需要具体，简洁明了但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅业务部与非业务部通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。202业务部与非业务部通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。203她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过"自上而下，层层分解，环环相扣"平安在制定KPI时，遵循"自上而下，层层分解，环环相扣"的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。204"自上而下，层层分解，环环相扣"平安在制定KPI时，遵循"自ＫＰＩ企业级ＫＰＩ部门级ＫＰＩ小组级ＫＰＩ个人级ＫＰＩ年度ＫＰＩ季度ＫＰＩ月度ＫＰＩ每周ＫＰＩ每日ＫＰＩ205ＫＰＩ企业级ＫＰＩ年度ＫＰＩ17T-2：你紧盯目标了吗？放进自己的潜意识！而不是在心理里已经接受了可以完不成。206T-2：你紧盯目标了吗？放进自己的潜意识！18你会急得像

“热锅上的蚂蚁”吗？207你会急得像

“热锅上的蚂蚁”吗？19结构性冲突当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量就愈大。深信无力或不够格你的现状你的愿景208结构性冲突当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿团队共同愿景测试奉献投入真正遵从适度遵从勉强遵从不遵从冷漠CEO副总总监（部长）经理主管员工209团队共同愿景测试奉献CEO21奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好战士”。210奉献：22适度遵从：大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。211适度遵从：23不遵从：看不到愿景的好处，也不愿意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”常是计划的阻力，他们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。“下班时间到了吗？”212不遵从：24“主动”与“反抗”两种精神可以推动企业的发展！213“主动”与“反抗”两种精神可以推动企业的发展！25很多经理人拒绝目标拒绝明确的目标拒绝高难度的目标拒绝的理由：认为：不可能内心：不想干能力不足拒绝目标的好处：便于保护自己便于轻松获得短期的个人利益214很多经理人拒绝目标拒绝明确的目标26T-3：个人职业发展的困境215T-3：个人职业发展的困境27追求宏大的个人梦想捷径、艺术、“欺骗”拒绝高难度组织目标216追求宏大的个人梦想捷径、艺术、“欺骗”拒绝高难度组织目标28你能完成的目标的难度

=你的职业价值年薪217你能完成的目标的难度

=你的职业价值年薪29大象终将碾碎他们最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。218大象终将碾碎他们最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉证明：

为什么“积极主动”的人可以成功？219证明：

为什么“积极主动”的人可以成功？31逻辑地证明：

只有积极主动者才可以成功因为，所以，220逻辑地证明：

只有积极主动者才可以成功因为，32S=P-E满意度=业绩-期望值221S=P-E33但是但是，总存在时间的滞延．．．怎么办？时间滞延，易使人消极222但是但是，34每个人的命运很少是因为你的方法和技能不足而不同，绝大多数情况下是因为你的态度。这个世界上，有多少怀才不遇者？223每个人的命运很少是因为你的方法和技能不足而不同，绝大多数情况T-4：合理的高难度目标针对市场潜力针对竞争对手针对变革的程度和能力224T-4：合理的高难度目标针对市场潜力36Leadersmustreinventthemselvesfirst历史背景制胜战略可预测的未来经历背景形成你的观点,信念,假定；你的可能性视野,无意识的自我,制胜战略,主导的思维观念。你的无意识的成功方程式:如何补偿那些不可能的事;你如何使制胜最大化，同时避免损失;你成功的源泉和限制.你用过去的可能性视野、制胜方程式判断的一种未来;一种根据过去的经验通过努力可以改进的未来。“不可能”的未来一种通过挖掘你内心倾心关注的，把不可能宣布为可能的未来；一种让你和你的组织彻底改造的未来。225Leadersmustreinventthemselv宣布一个不可能的未来

declaringanimpossiblefutureMakeitbyre-inventyouandyourorganizationwholeself!226宣布一个不可能的未来

declaringanimposs两种目标制定法突破法基于未来基于变革变革的阻力创业是最好的守业基础法基于现在基于渐进“太极拳”比赛因发展太慢被淘汰227两种目标制定法突破法基础法39Lookingahead,reasoningback!头要热心要冷现在的业绩228Lookingahead,reasoningback!你或你的部门的一个“不可能的未来”时限：3个月、1年、3年：229你或你的部门的一个“不可能的未来”时限：3个月、1年、3年4这些目标能实现吗？明年，公司的各项工作都要上个台阶，都要取得突破。加强责任心进一步增强团队意识提高客户满意度全面提高员工的管理素质……230这些目标能实现吗？明年，公司的各项工作都要上个台阶，都要取得你无法管理、无法改进你无法测量的东西。

Youcan'timprovewhatyoucan'tmeasure.

231你无法管理、无法改进你无法测量的东西。

Youcan't平衡计分卡:thebalancedscorecardTheBalancedScorecard(BSC)conceptwascreatedbyDrs.RobertS.Kaplan（卡普兰）andDavidP.Norton（诺顿）in1992,andhasbeenimplementedinthousandsofcorporations,organizations,andgovernmentagenciesworldwide.TheBalancedScorecardallowsorganizationstoimplementstrategyrapidlyandeffectivelybyintegratingthemeasurementsystemwiththemanagementsystem.Basedonthesimplepremisethat"measurementmotivates,"theBalancedScorecardhasbeenintegraltothesuccessoforganizationsthroughouttheworld.232平衡计分卡:thebalancedscorecardTh方法-2：

对计划目标进行系列分解预算的基础233方法-2：

对计划目标进行系列分解预算的基础45T-5：销售收入目标

6种分解法按部门、按人员、按时间、按渠道、按方法、按产品、……234T-5：销售收入目标

6种分解法按部门、按人员、按时间、4目标分解：按时间进度分解了吗？年度季度月度周日按部门和个人分解了吗？总公司分部小组个人235目标分解：按时间进度分解了吗？47按部门、按时间节点分解：时间123456789101112部门1小组A员工a部门2小组M员工X236按部门、按时间节点分解：时间123456789101112部按渠道分解、按方法分解

……237按渠道分解、按方法分解

……494000新客户（3000）老客户（1000）老城市（2500）新城市（500）开办人才新员工（500）老员工（2000）1.5卡/人续约（600）转介绍（400）优秀（1200）普通（800）某咨询公司学习卡年度销售目标分解根据销售渠道进行指标分解稳定加大2384000新客户（3000）老客户（1000）老城市（25004000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡续约转介绍根据销售手段进行指标分解1000卡2394000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（250什么是“落实”？“落实”是一种态度，更是一种能力！240什么是“落实”？“落实”是一种态度，更是一种能力！526种分解法X：按部门、按人员、按时间、Y：按渠道、按方法、按产品、XY2416种分解法X：按部门、按人员、按时间、XY53唯如此，才能：避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！避免：想当然！管理者在执行中的“毒品”：“想当然”建立实现既定目标的“milestone”分段标尺“马拉松”和“百米冲刺”日清工作法242唯如此，才能：避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！54练习：如何“落实”243练习：如何“落实”55目标能客观量化的、合理的高难度目标是企业发展的灵魂，对员工有无形的激励作用，是提高管理效率和执行力的基础。244目标能客观量化的、合理的高难度目标56第二步：P1根本问题245第二步：P1根本问题57Ｐ根本问题我很忙，但无效，又很累。你能找到目标完不成的原因是什么吗？你每天每时每刻是在处理根本问题吗？246Ｐ根本问题我很忙，但无效，又很累。58方法-6：

5whys-根本原因计划与风险控制247方法-6：

5whys-根本原因计划与风险控制59“问题”背后的“问题”

是什么？248“问题”背后的“问题”

是什么？605whys=rootcauseIfyouask5whys,youwillgetrootcause.2495whys=rootcauseIfyouask国有经济效益不好产品销售不畅研发力量不够，推广不力员工积极性不高分配制度不有效产权制度不对不符合人性的经济制度1：可见原因3：中层诱因4：深层诱因5：根本原因2：浅层诱因6：……….250国有经济效益不好产品销售不畅1：可见原因3：中层诱因4：深层根本原因的特点它造成“系统误差”如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差”的存在。寻找原因的方法：正向法、反向法根本原因往往是一种痛苦的选择认识问题利益问题251根本原因的特点它造成“系统误差”63根本原因的特点当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。252根本原因的特点当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原练习寻找根本原因：253练习寻找根本原因：65目标被低效率执行的关键原因分析254目标被低效率执行的关键原因分析66执行力低的关键原因分析制度问题规范法制观念问题自我超越技能问题管理技能沟通工具问题OEC1+5255执行力低的关键原因分析制度问题67发现我们心有余而力不足！

无能为力！256发现我们心有余而力不足！

无能为力！68结构性冲突之中环环相扣，好象没有人有责任；257结构性冲突之中环环相扣，好象没有人有责任；69制度问题流程谁何时做什么按照何标准完成任务与哪个部门或人配合完成后做哪些善后工作：档案等完成后有什么好处258制度问题流程70打破结构性冲突的关键:关键的人,关键的部门关键的事关键的原因259打破结构性冲突的关键:关键的人,71观念问题规范管理：习惯的喜欢的重复同样的行为必然导致事业的停滞。“结果”是检验“事实”的唯一标准。竞争对手的发展速度行业平均增长率自我超越=自我否定260观念问题规范管理：72方法-7：

群体黑洞与三个“死结”计划与风险控制261方法-7：

群体黑洞与三个“死结”计划与风险控制73群体“黑洞”

–GroupCollapsar黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。262群体“黑洞”

–GroupCollapsar黑洞是一种太阳怎么变成黑洞：如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到3公里（此种球体半径称为“休华兹希特半径”，其值与星星质量成一定的比例），太阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变，仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩小了20多万倍，此时每秒30万公里的光线也无法从太阳表面射出，这样太阳就变成了一个黑洞。

263太阳怎么变成黑洞：如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到3公集体潜意识群体黑洞264集体潜意识群体黑洞76群体“黑洞”的特征：看不见事实不愿意承认事实有意识地阻碍事实的公布改革者、正确者很难寻找到“知音”有意识地“谋杀”改革者、正确者拼命地保卫个体的“既得利益”发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境265群体“黑洞”的特征：看不见事实77群体“黑洞”的受害者商鞅前361年，秦孝公招贤入秦；前338年，被车裂；变法22年；“治世不一道，使国不法古”，“法者所以爱民也，礼者所以便事也；二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孙座之言也！”哥白尼学说：《天体运行论》挑战托勒密的“地球中心说”，藏了“四个九年”的书出版了；意大利哲学家布鲁诺，7年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；德国天文学家开普勒，多次被迫害。1846年9月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的300年禁令；戊戍六君子：1898年9月28日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。266群体“黑洞”的受害者商鞅78打破群体“黑洞”的方法（３）“黑洞”往往无法“自救”改良改革“革命”：轮岗（GE淘汰10%）外来的中立“第三者”独立董事外来的“竞争对手”不得已的，必然的，成本最大的267打破群体“黑洞”的方法（３）“黑洞”往往无法“自救”79三个“死结”“死结”编织了你的天地268三个“死结”“死结”编织了你的天地80企业管理中的三个“死结”价值观：“作茧自缚”利益的认知成本的认知盲区、盲点个体利益：“叶公好龙”