工程管理与成本控制培训教材课件

经济管理学院会计系精品课程建设小组

主讲：王玉法工程管理与成本控制经济管理学院会计系精品课程建设小组工程管理1生产过程组织2人力资源配置3生产进度计划与控制4质量管理5现场管理工程管理1生产过程组织1生产过程组织任何产品都必须经过一定的生产过程才能制造出来。所谓生产过程是指企业从准备生产该产品并将原材料投入生产开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全过程。它是劳动者利用劳动工具直接或间接地作用于劳动对象，使其成为有使用价值的产品的过程。1生产过程组织任何产品都必须经过一定的生产过程才能制造出来1生产过程组织合理组织生产过程的要求（1）连续性。指产品在生产过程每个阶段、工序的活动，在时间衔接上是紧密的，始终处于运动状态，没有或很少有不必要的中断。保持生产过程的连续性有利于缩短产品的生产周期，减少在制品量，加速流动资金周转，充分利用企业生产能力。（2）平行性。指生产过程的各项活动、各工序在时间上实行平行作业。平行性是生产过程连续性的必然要求，它可大大缩短产品的生产周期。（3）比例性。指生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上保持一定的比例关系。保持生产过程的比例性可以充分利用人力和机器设备，减少产品在生产过程中的停放和等待时间，缩短生产周期。为了保持生产过程的比例性，在工厂设计或生产系统设计时，就要正确规划安排生产过程各环节生产能力上的比例关系。（4）均衡性。指企业各生产环节都能够按计划要求组织产品的生产，在相等的时间内完成大致相同数量产品的生产，或稳定持续地上升，使各工作地在各时间段内有均匀的负荷。（5）准时性。指生产过程的各个阶段、各工序都按后续阶段的需要进行生产。即，在需要的时候，按需要的数量生产所需要的零部件。（6）适应性，即生产柔性。指生产过程具有适应外界环境变化需要，具有灵活组织多品种、小批量生产的能力，通过提高生产的柔性来增强企业的竞争能力。1生产过程组织合理组织生产过程的要求1生产过程组织合理组织生产运作过程，不仅要对生产运作系统内各单位和部门在空间上进行科学的组织，而且要使产品以最短的时间，顺序经过各生产环节完成生产运作过程，以便提高劳动生产效率和设备利用率，缩短生产运作周期，加速资金周转，降低成本，提高企业的生产经济效益。生产过程空间组织生产过程时间组织1生产过程组织合理组织生产运作过程，不仅要对生产运作系统内1生产过程组织生产过程空间组织的形式：工艺专业化对象专业化固定形式成组技术形式1生产过程组织生产过程空间组织的形式：工艺专业化指按生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中了同类型设备和同工种的工人，对不同产品进行基本相同工艺的加工。每个生产单位只完成产品部分工艺的加工，因此一种产品需要在不同生产单位间协作才能完成产品的整个生产过程。按工艺专业化设置的生产单位的优点有：对产品品种更换有较强的适应性；有利于设备和人员能力的充分利用；有利于同工种工人的技术交流与提高；便于进行工艺管理。但由于工艺专业化的一个生产单位只能完成产品部分工艺的加工，因此产品在生产过程中需要在不同生产单位间进行往返交叉运输，增加了运输费用，延长了生产周期；生产中中间环节多，在制品占用量大，资金周转慢；不同生产单位间的协作关系复杂，使得计划管理、在制品管理、质量管理工作复杂化。工艺专业化指按生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生对象专业化指按产品（零部件）来设置生产单位，即按产品（零部件）的工艺路线配备各种不同的设备和不同工种的工人，产品在一个生产单位内可完成或基本完成其加工。对象专业化形式有其突出的优点，如由于在一个生产单位内可完成或基本完成产品的全部加工，所以大大缩短了运输路线，降低了运输费用，生产周期短，减少了在制品和流动资金的占用量，不同生产单位间的协作较少，从而使计划管理、质量管理、在制品管理较为简单。当然对象专业化也有其不足之处，如对市场需求变化适应能力低，更换产品较为困难；所需设备数量多，投资量大，又由于分散使用，利用率较低，有时一台设备出现故障会影响整条生产线的工作；不便于进行工艺管理和指导。对象专业化指按产品（零部件）来设置生产单位，即按产品（零部件1生产过程组织生产过程时间组织

——与企业生产空间组织形式相适应，缩短生产周期，加速资金周转，提高效率和效益。产品或零件加工生产周期的长短，直接与这一批产品或零件在各生产环节间的移动方式有关。产品在工序间的移动方式有三种形式：顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式。1生产过程组织生产过程时间组织顺序移动方式顺序移动方式是指一批产品（零件）在前道工序全部加工完后，整批移送到后道工序继续加工。其生产组织方式如图所示。顺序移动方式顺序移动方式是指一批产品（零件）在前道工序全部顺序移动方式（续）顺序移动方式生产周期计算公式为：T顺=nt1+nt2+nt3+……+ntm=n式中：

T顺—顺序移动方式的生产周期；n—产品（零件）加工的批量；m—工序数目；ti—第i道工序的单件工时。例：某零件需顺序经过4道工序加工，加工批量n=4件，单件工序加工时间分别为t1=10分钟，t2=5分钟，t3=15分钟，t4=5分钟。在采用顺序移动方式组织生产时，求其生产周期。T顺=4×（10+5+15+5）=140（分钟）在顺序移动方式下，由于零件在各工序间都是整批移动，所以组织工作简单，工序间搬运次数少，而且各工序在加工过程中连续运转，有充分的负荷。但每一零件在各工序上都有长短不同的等待加工或运输时间，因而这种方式生产周期最长。

顺序移动方式（续）顺序移动方式生产周期计算公式为：平行移动方式平行移动方式是指每一产品（或零件）在前道工序加工完毕后，立即转送到下一到工序进行加工，形成各工序的平行作业。如图所示。平行移动方式平行移动方式是指每一产品（或零件）在前道工序加工平行移动方式（续）在平行移动方式下，整批零件的生产周期可按下式计算：T平=t1+t2+t3+……+tL+(n-1)tL+……+tm=式中：T平—平行移动方式的生产周期；TL—单件工时最长的工序加工工时。仍用上例，则在平行移动方式下零件生产周期为：T平=（10+5+15+5）+（4-1）×15=80（分钟）在平行移动方式下，各工序间尽可能利用了平行作业加工，各工件在加工过程中的等待时间降低到了最低限度，所以它的生产周期最短，工序间的在制品储备也大大减少。但在这种生产组织方式下，往往会产生设备和工人的停歇，不能实现所有工序的连续加工，生产现场运输次数也较多。+（n-1）tL平行移动方式（续）在平行移动方式下，整批零件的生产周期可按下平行顺序移动方式平行顺序移动方式是将平行移动和顺序移动综合运用的方式，以尽量吸收前两种移动方式的优势，而避免其不足。这种方式是在整批零件尚未全部完成前道工序的加工时，就先将其中部分已完成的零件转入下到工序加工。往下道工序转移的提前时间，以能维持下道工序对该批零件的连续加工为准。在平行顺序移动方式下，零件在各工序间的转移有两种情况：当前道工序单件作业时间大于后道工序单件作业时间时，前工序上完工的零件并不立即转移到后工序，而是积存到一定数量足以保证后工序连续加工时，才将完工的零件整体转移到后工序，使后工序整批零件加工结束时间比前工序晚一个单位工序时间；当前工序单件作业时间小于等于后工序单件作业时间时，两工序间按平行移动方式组织零件的转移，即前工序加工完一件后立即转移到后工序加工。平行顺序移动方式平行顺序移动方式是将平行移动和顺序移动综合运平行顺序移动方式(续)生产周期计算公式为：T平顺=+（n-1）（Σt较大-Σt较小）式中：T平顺—平行顺序移动方式的生产周期；t较大—较大加工工序单件加工工时；t较小—较小加工工序单件加工工时。上例计算结果为：

T平顺=（10+5+15+5）+（4-1)(10+15-5）=95（分钟）平行顺序移动方式吸取了前二者的优点，生产周期较短，每工序在加工过程中连续运转，有充分的负荷。但这种方式下运输次数还是较多，需准确确定工序间运送提前的时间，组织工作较复杂。平行顺序移动方式(续)生产周期计算公式为：生产单位的专业化形式工序劳动量大小和零件重量设备调整时间长短生产类型任务的紧急程度时需综合考虑的因素企业在选择移动方式生产单位的专业化形式时需综合考虑的因素2人员配置工作设计：是关于为一个组织结构设计岗位、配备人员和岗位责任设计的工作，其工作对象涉及到全体员工。工作设计要做到既使工作分配满足企业组织管理和技术的要求，又能符合承担工作任务的员工的个人要求。在此工作方面，需着重做好工作岗位设计、定员工作、作业组的组织、工作轮班安排等。工作研究：是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的工作效率。其基本目标是要避免浪费，包括时间、人力、物料、资金等多种形式的浪费。在此工作方面需重点做好方法研究和时间研究。2人员配置工作设计：是关于为一个组织结构设计岗位、配备人员工时消耗作业时间照管工作地时间休息与生理需要时间准备与结束时间机动时间手动时间辅助操作时间非生产工作时间非工人造成的损失时间工人造成的损失时间定额工时非定额工时工时作业时间机动时间非生产工作时间定额非定额劳动定额企业的标准作业时间主要体现在劳动定额上，劳动定额的水平及其管理可以反映出企业的管理水平。劳动定额是企业在一定生产运作技术和组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。通常有时间定额和产量定额两种基本形式。劳动定额企业的标准作业时间主要体现在劳动定额上，劳动定额的水时间定额的组成单件小批生产的时间定额：

单件时间定额=作业时间×（1+宽放率）+准备和结束时间成批生产的时间定额：单件时间定额=作业时间×（1+宽放率）+准备和结束时间/批量大量大批生产的时间定额：单件时间定额=作业时间×（1+宽放率）时间定额的组成单件小批生产的时间定额：3生产进度计划与控制在做好需求预测的前提下，根据需求变化合理安排好出产进度计划，并做好生产作业控制。编制生产进度计划时，要尽量考虑满足市场需求，同时考虑企业自身的生产能力，合理确定生产的批量。这里我们着重讲一下生产作业控制。3生产进度计划与控制在做好需求预测的前提下，根据需求变化合决定生产运作能力因素固定资产的数量固定资产的工作时间固定资产的生产效率决定生产运作能力因素固定资产的数量

批量的确定——经济批量法

批量对费用的影响主要有两个因素——设备调整费用和库存保管费用。其关系可用下式表示：

年设备调整费C1=A·N/Q

式中：A：一次设备调整费用；N：年产量；Q：批量。

年库存保管费C2=（Q/2）·C3

式中：C3：单件产品（或零件）的年平均保管费用。

总费用C=C1+C2=A·N/Q+（Q/2）·C3

求导并令其等于零，则可得

A（-N/Q2）+C3/2=0

得

Q=批量成本Q*设备调整费用保管费用总费用

批量的确定——经济批量法批量成本Q*设备调批量的确定——最小批量法为合理使用贵重和关键设备，一批制品在其上的准备结束时间与加工时间之比（称为用于准备结束工作的设备时间损失系数）不能太大。根据设备负荷的紧张程度等确定一个允许的设备时间损失系数，则批量可按下式求得：Qmin=

式中：

Qmin——最小生产批量；tp——制品的单件加工时间；tk——制品的准备结束时间；Kr——设备时间损失系数的允许值。零件大小生产类型大批中批小批小件中件大件0.030.040.050.040.080.080.050.080.10设备调整时间损失系数参考标准

tkKr·tp批量的确定——最小批量法为合理使用贵重和关键设备，一批制品在生产作业控制内容生产作业控制内容包括：生产进度控制在制品控制生产过程中的成本控制生产过程中的质量控制生产过程中的人员控制生产作业控制内容生产作业控制内容包括：不同生产类型生产作业控制的特点单件小批生产，是为顾客生产特定产品或提供特定服务的。如何控制排队的队长，是生产控制要解决的主要问题。大量大批生产，其产品是标准化的，通常采用流水线或自动线的组织方式生产。控制问题比较简单。不同生产类型生产作业控制的特点单件小批生产，是为顾客生产特定生产进度控制生产预计分析生产均衡性控制生产成套性控制生产调度生产进度控制生产预计分析生产预计分析生产预计分析的推算方法差额推算法步骤：第一步：根据报告期已经完成的日（月）生产统计数据，计算从报告期至当前时间为止累计实际与累计计划的差额以及计划完成的程度；第二步：初步预测期末生产计划完成的可能性；第三步：根据所掌握的情况及生产发展趋势，调整初步预计数据。生产预计分析生产预计分析的推算方法生产均衡性控制生产均衡性控制方法图表法均衡率系数法生产均衡性控制生产均衡性控制方法生产成套性控制数量102030405060708090100110120130140150床头箱ECA进给箱手轮中心架刀架尾架FDB检查零件进度和配套性的甘特图

生产成套性控制数量102030405060708090100生产调度1.生产调度的主要任务检查生产作业计划的执行情况，掌握计划执行情况，及时采取必要的调整措施；检查生产作业的准备情况，督促和协调有关部门做好生产准备工作；根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节、各工作地协调、均衡地进行生产。2.生产调度的工作制度：值班制度；会议制度；报告制度生产调度1.生产调度的主要任务在制品控制企业通常根据零部件所处于不同工艺阶段，把在制品分为：毛坯半成品车间在制品车间在制品控制库存半成品控制在制品控制企业通常根据零部件所处于不同工艺阶段，把在制品分为车间在制品控制车间在制品通常采用以下凭证，结合统计台帐来控制在制品。轮班任务报告加工路线单单工序工票车间在制品控制车间在制品通常采用以下凭证，结合统计台帐来库存半成品控制库存半成品管理的主要措施：建立健全在制品的收发领用制度正确及时地对在制品进行记帐核对必须合理存放和妥善保管在制品合理确定在制品管理的任务及分工库存半成品控制库存半成品管理的主要措施：4现场管理

——“6S”现场管理法

这一管理法首先在日本的企业应用。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）的日语罗马拼音均以“S”开头，故最早简称“5S”。我国企业在引进这一管理模式时，另上了英文的“安全（Safety）”，因而称“6S”现场管理法。其作用是：“现场管理规范化、日常工作部署化、物资摆放标识化、厂区管理整洁化、人员素养整齐化、安全管理常态化”。4现场管理

4现场“6S”管理1．整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。2．整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。3．清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。4．清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。5．素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。6．安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。4现场“6S”管理1．整理（SEIRI）——将工作场所的任6S管理的作用6S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的：（1）降低安全事故发生的概率。企业实施6S管理，可以从消防设施齐全、安全通道无阻塞、遵守设备操作规程、生产设备定期安检等方面将安全生产的各项措施落到实处，比如通道上不允许摆放物料，保证了通道的畅通，从而降低安全事故发生的可能性。（2）节省寻找物料的时间，提升工作效率。6S管理要求清理与生产无关的、不必要物品，并移出现场；要求将使用频率较高的物料存放距离工作较近的位置，从而达到节省寻找物料的时间，提高生产效率。在6S管理的整顿环节，其金牌标准是30秒内就能找到所需的物品。6S管理的作用6S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的6S管理的作用（3）降低在制品的库存。6S管理要求将与生产现场有关的物料都进行定置定位，并且标识企业内唯一的名称、图号、现存数量，最高与最低限量等，这就使得在制品的库存量始终处于受控状态，并且能够满足生产的需要，从而杜绝了盲目生产在制品的可能性。（4）保证环境整洁，现场宽敞明亮。6S管理要求将与生产有关的物料定置定位管理，并限制在制品的库存，其结果使得生产现场利用空间增大，环境整洁明亮。（5）提升员工归属感。6S管理的实施可以为员工提供一个心情舒畅的工作环境，在这样一个干净、整洁的环境中工作员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足，从而提升员工的归属感，使员工更加敬业爱岗。6S管理的作用（3）降低在制品的库存。6S管理要求将与生产现成本控制成本控制

树立成本意识，掌握成本控制关键点从战略的角度对成本管理进行重新定位探讨更具策略性的成本管理方法掌握成本削减的一些基本方法/技巧5.撰写一份高质量的成本分析报告培训目标树立成本意识，掌握成本控制关键

成本分析的含义及作用

什么是成本分析？

成本分析是按照一定的原则，采用一定的方法，利用成本计划、成本核算和其他有关资料，控制实际成本的支出，揭示成本计划完成情况，查明成本升降的原因，寻求降低成本的途径和方法，以达到用最少的劳动消耗取得最大的经济效益的目的。成本分析的意义

成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三个方面。成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。

成本分析的含义及作用什么是成本分析？成本分析的任务

1、正确计算成本计划的执行结果，计算产生的差异；2、找出产生差异的原因；3、正确对成本计划的执行情况进行评价；4、提出进一步降低成本的措施和方案。成本分析的原则

1、全面分析与重点分析相结合的原则；2、专业分析与群众分析相结合的原则；3、纵向分析与横向分析相结合的原则；4、事后分析与事前、事中分析相结合的原则。成本分析的任务基本公式经营思路销售额目标销售收入成本目标利润利润容许成本--==利润是如何产生的?基本公式经营思路销售额目标销成本目标利润利润容许--==利润增加销售收入控制成本内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）开源节流123456月02468100246810123456月增加利润的方法增加销售收入控制成本内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）一理解成本结构二工作中保持对成本的关注三把行动与成本联系起来四成本不是结果而是工作目标五提高成本意识挖掘降低成本的潜力建立成本管理意识的基本步骤如何将成本控制融入日常管理？一二三四五建立成本管理如何将成本控制融入日常管理？生产流程厂房设备原材料产品人工生产管理费用辅料、零件、配件风、水、汽、电等成本是怎样炼成的?生产流程原材料产品人工生产管理费用辅料、零件、配件风、水、汽成本计算方法品种法订单法分步法大批量，单步骤生产的企业小批量、单件制造的企业大批量，生产步骤多的企业根据生产流程确定成本核算方法适用企业：食品厂、水泥厂适用企业：造船厂、裁缝店适用企业：机械制造厂、汽车制造厂成本计算方法品种法订单法分步法大批量，单步骤生产的企业小批量生产成本与服务成本的差异生产成本服务成本成本对象有形无形主要成本因素材料人工能否贮存可以不可一致性单位产品的成本有一致性单位服务成本有分散性生产成本与服务成本的差异生产成本服务成本成本对象有形无形主要1日(期初):产品100件本月生产：产品200件本月销售：产品250件30日(期末):产品50件销售成本存货从生产成本到销售成本30日(期末):产品50件1日(期初):本月生产：本月销售：30日(期末):销售成本存营业成本商业采购成本制造业材料费、工资（劳务费）、制造经费销售费用销售人员的工资、广告费、促销费用和运输费用等管理费用管理部门人员的工资、水电汽费、租赁费、通信费、接待费、办公用品费、修缮费、折旧费等财务费用支付利息、汇兑损益、银行手续费等成本的构成

营业成本商业采购成本制造业材料费、工资（劳务费）、制造经费销企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入成本损益性支出与资本性支出企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入成本损益性支出与对于纯机械加工的产品成本分析注意事项：

1.吃透图纸；

加工图纸要分析透彻、详细（比如：材料、加工尺寸公差等级、表面处理工艺等只要图纸上标注的每个细节都不能放过），这样才能保证计算成本的完整详细性；

2.根据加工工艺计算最真实的成本

A.材料的成本（毛坯料、型材、板材、冲材等)不同的材料状态价格的差异很大千万不可忽视；

B.装夹治具、检验治具的成本；

现在可以举个例子，计算治具的费用：比如一个产品需要两道工序完成机械加工，加工产品的配比是1：1，治具费用合计需要13000人民币，治具的寿命为12000次，产品生产总需求数量为15000PCS,那么生产这些产品就需要2套治具它的成本是这样计算的

计算公式：每个产品的治具价格=13000（治具费用）*2/15000（产品数量）

C.刀具费用、机台工费率、产能、良率、人力费用

D.表面处理费用、运输费用、包装费用等。

对于纯机械加工的产品成本分析注意事项：1.吃透图纸；

3.产品材料市场价格的波动也是应该考虑的因素，不同时间的材料价格相差也很多；

4.在产品量试到量产段，工艺的改善和现场实际生产状况产品的成本会有很大的差异，也应该随时根据实际状况重新计算成本；3.产品材料市场价格的波动也是应该考虑的因素，不同时间的材料谢谢大家！联系电话子邮箱：wangyufa@谢谢大家！联系电话讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！经济管理学院会计系精品课程建设小组

主讲：王玉法工程管理与成本控制经济管理学院会计系精品课程建设小组工程管理1生产过程组织2人力资源配置3生产进度计划与控制4质量管理5现场管理工程管理1生产过程组织1生产过程组织任何产品都必须经过一定的生产过程才能制造出来。所谓生产过程是指企业从准备生产该产品并将原材料投入生产开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全过程。它是劳动者利用劳动工具直接或间接地作用于劳动对象，使其成为有使用价值的产品的过程。1生产过程组织任何产品都必须经过一定的生产过程才能制造出来1生产过程组织合理组织生产过程的要求（1）连续性。指产品在生产过程每个阶段、工序的活动，在时间衔接上是紧密的，始终处于运动状态，没有或很少有不必要的中断。保持生产过程的连续性有利于缩短产品的生产周期，减少在制品量，加速流动资金周转，充分利用企业生产能力。（2）平行性。指生产过程的各项活动、各工序在时间上实行平行作业。平行性是生产过程连续性的必然要求，它可大大缩短产品的生产周期。（3）比例性。指生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上保持一定的比例关系。保持生产过程的比例性可以充分利用人力和机器设备，减少产品在生产过程中的停放和等待时间，缩短生产周期。为了保持生产过程的比例性，在工厂设计或生产系统设计时，就要正确规划安排生产过程各环节生产能力上的比例关系。（4）均衡性。指企业各生产环节都能够按计划要求组织产品的生产，在相等的时间内完成大致相同数量产品的生产，或稳定持续地上升，使各工作地在各时间段内有均匀的负荷。（5）准时性。指生产过程的各个阶段、各工序都按后续阶段的需要进行生产。即，在需要的时候，按需要的数量生产所需要的零部件。（6）适应性，即生产柔性。指生产过程具有适应外界环境变化需要，具有灵活组织多品种、小批量生产的能力，通过提高生产的柔性来增强企业的竞争能力。1生产过程组织合理组织生产过程的要求1生产过程组织合理组织生产运作过程，不仅要对生产运作系统内各单位和部门在空间上进行科学的组织，而且要使产品以最短的时间，顺序经过各生产环节完成生产运作过程，以便提高劳动生产效率和设备利用率，缩短生产运作周期，加速资金周转，降低成本，提高企业的生产经济效益。生产过程空间组织生产过程时间组织1生产过程组织合理组织生产运作过程，不仅要对生产运作系统内1生产过程组织生产过程空间组织的形式：工艺专业化对象专业化固定形式成组技术形式1生产过程组织生产过程空间组织的形式：工艺专业化指按生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中了同类型设备和同工种的工人，对不同产品进行基本相同工艺的加工。每个生产单位只完成产品部分工艺的加工，因此一种产品需要在不同生产单位间协作才能完成产品的整个生产过程。按工艺专业化设置的生产单位的优点有：对产品品种更换有较强的适应性；有利于设备和人员能力的充分利用；有利于同工种工人的技术交流与提高；便于进行工艺管理。但由于工艺专业化的一个生产单位只能完成产品部分工艺的加工，因此产品在生产过程中需要在不同生产单位间进行往返交叉运输，增加了运输费用，延长了生产周期；生产中中间环节多，在制品占用量大，资金周转慢；不同生产单位间的协作关系复杂，使得计划管理、在制品管理、质量管理工作复杂化。工艺专业化指按生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生对象专业化指按产品（零部件）来设置生产单位，即按产品（零部件）的工艺路线配备各种不同的设备和不同工种的工人，产品在一个生产单位内可完成或基本完成其加工。对象专业化形式有其突出的优点，如由于在一个生产单位内可完成或基本完成产品的全部加工，所以大大缩短了运输路线，降低了运输费用，生产周期短，减少了在制品和流动资金的占用量，不同生产单位间的协作较少，从而使计划管理、质量管理、在制品管理较为简单。当然对象专业化也有其不足之处，如对市场需求变化适应能力低，更换产品较为困难；所需设备数量多，投资量大，又由于分散使用，利用率较低，有时一台设备出现故障会影响整条生产线的工作；不便于进行工艺管理和指导。对象专业化指按产品（零部件）来设置生产单位，即按产品（零部件1生产过程组织生产过程时间组织

——与企业生产空间组织形式相适应，缩短生产周期，加速资金周转，提高效率和效益。产品或零件加工生产周期的长短，直接与这一批产品或零件在各生产环节间的移动方式有关。产品在工序间的移动方式有三种形式：顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式。1生产过程组织生产过程时间组织顺序移动方式顺序移动方式是指一批产品（零件）在前道工序全部加工完后，整批移送到后道工序继续加工。其生产组织方式如图所示。顺序移动方式顺序移动方式是指一批产品（零件）在前道工序全部顺序移动方式（续）顺序移动方式生产周期计算公式为：T顺=nt1+nt2+nt3+……+ntm=n式中：

T顺—顺序移动方式的生产周期；n—产品（零件）加工的批量；m—工序数目；ti—第i道工序的单件工时。例：某零件需顺序经过4道工序加工，加工批量n=4件，单件工序加工时间分别为t1=10分钟，t2=5分钟，t3=15分钟，t4=5分钟。在采用顺序移动方式组织生产时，求其生产周期。T顺=4×（10+5+15+5）=140（分钟）在顺序移动方式下，由于零件在各工序间都是整批移动，所以组织工作简单，工序间搬运次数少，而且各工序在加工过程中连续运转，有充分的负荷。但每一零件在各工序上都有长短不同的等待加工或运输时间，因而这种方式生产周期最长。

顺序移动方式（续）顺序移动方式生产周期计算公式为：平行移动方式平行移动方式是指每一产品（或零件）在前道工序加工完毕后，立即转送到下一到工序进行加工，形成各工序的平行作业。如图所示。平行移动方式平行移动方式是指每一产品（或零件）在前道工序加工平行移动方式（续）在平行移动方式下，整批零件的生产周期可按下式计算：T平=t1+t2+t3+……+tL+(n-1)tL+……+tm=式中：T平—平行移动方式的生产周期；TL—单件工时最长的工序加工工时。仍用上例，则在平行移动方式下零件生产周期为：T平=（10+5+15+5）+（4-1）×15=80（分钟）在平行移动方式下，各工序间尽可能利用了平行作业加工，各工件在加工过程中的等待时间降低到了最低限度，所以它的生产周期最短，工序间的在制品储备也大大减少。但在这种生产组织方式下，往往会产生设备和工人的停歇，不能实现所有工序的连续加工，生产现场运输次数也较多。+（n-1）tL平行移动方式（续）在平行移动方式下，整批零件的生产周期可按下平行顺序移动方式平行顺序移动方式是将平行移动和顺序移动综合运用的方式，以尽量吸收前两种移动方式的优势，而避免其不足。这种方式是在整批零件尚未全部完成前道工序的加工时，就先将其中部分已完成的零件转入下到工序加工。往下道工序转移的提前时间，以能维持下道工序对该批零件的连续加工为准。在平行顺序移动方式下，零件在各工序间的转移有两种情况：当前道工序单件作业时间大于后道工序单件作业时间时，前工序上完工的零件并不立即转移到后工序，而是积存到一定数量足以保证后工序连续加工时，才将完工的零件整体转移到后工序，使后工序整批零件加工结束时间比前工序晚一个单位工序时间；当前工序单件作业时间小于等于后工序单件作业时间时，两工序间按平行移动方式组织零件的转移，即前工序加工完一件后立即转移到后工序加工。平行顺序移动方式平行顺序移动方式是将平行移动和顺序移动综合运平行顺序移动方式(续)生产周期计算公式为：T平顺=+（n-1）（Σt较大-Σt较小）式中：T平顺—平行顺序移动方式的生产周期；t较大—较大加工工序单件加工工时；t较小—较小加工工序单件加工工时。上例计算结果为：

T平顺=（10+5+15+5）+（4-1)(10+15-5）=95（分钟）平行顺序移动方式吸取了前二者的优点，生产周期较短，每工序在加工过程中连续运转，有充分的负荷。但这种方式下运输次数还是较多，需准确确定工序间运送提前的时间，组织工作较复杂。平行顺序移动方式(续)生产周期计算公式为：生产单位的专业化形式工序劳动量大小和零件重量设备调整时间长短生产类型任务的紧急程度时需综合考虑的因素企业在选择移动方式生产单位的专业化形式时需综合考虑的因素2人员配置工作设计：是关于为一个组织结构设计岗位、配备人员和岗位责任设计的工作，其工作对象涉及到全体员工。工作设计要做到既使工作分配满足企业组织管理和技术的要求，又能符合承担工作任务的员工的个人要求。在此工作方面，需着重做好工作岗位设计、定员工作、作业组的组织、工作轮班安排等。工作研究：是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的工作效率。其基本目标是要避免浪费，包括时间、人力、物料、资金等多种形式的浪费。在此工作方面需重点做好方法研究和时间研究。2人员配置工作设计：是关于为一个组织结构设计岗位、配备人员工时消耗作业时间照管工作地时间休息与生理需要时间准备与结束时间机动时间手动时间辅助操作时间非生产工作时间非工人造成的损失时间工人造成的损失时间定额工时非定额工时工时作业时间机动时间非生产工作时间定额非定额劳动定额企业的标准作业时间主要体现在劳动定额上，劳动定额的水平及其管理可以反映出企业的管理水平。劳动定额是企业在一定生产运作技术和组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。通常有时间定额和产量定额两种基本形式。劳动定额企业的标准作业时间主要体现在劳动定额上，劳动定额的水时间定额的组成单件小批生产的时间定额：

单件时间定额=作业时间×（1+宽放率）+准备和结束时间成批生产的时间定额：单件时间定额=作业时间×（1+宽放率）+准备和结束时间/批量大量大批生产的时间定额：单件时间定额=作业时间×（1+宽放率）时间定额的组成单件小批生产的时间定额：3生产进度计划与控制在做好需求预测的前提下，根据需求变化合理安排好出产进度计划，并做好生产作业控制。编制生产进度计划时，要尽量考虑满足市场需求，同时考虑企业自身的生产能力，合理确定生产的批量。这里我们着重讲一下生产作业控制。3生产进度计划与控制在做好需求预测的前提下，根据需求变化合决定生产运作能力因素固定资产的数量固定资产的工作时间固定资产的生产效率决定生产运作能力因素固定资产的数量

批量的确定——经济批量法

批量对费用的影响主要有两个因素——设备调整费用和库存保管费用。其关系可用下式表示：

年设备调整费C1=A·N/Q

式中：A：一次设备调整费用；N：年产量；Q：批量。

年库存保管费C2=（Q/2）·C3

式中：C3：单件产品（或零件）的年平均保管费用。

总费用C=C1+C2=A·N/Q+（Q/2）·C3

求导并令其等于零，则可得

A（-N/Q2）+C3/2=0

得

Q=批量成本Q*设备调整费用保管费用总费用

批量的确定——经济批量法批量成本Q*设备调批量的确定——最小批量法为合理使用贵重和关键设备，一批制品在其上的准备结束时间与加工时间之比（称为用于准备结束工作的设备时间损失系数）不能太大。根据设备负荷的紧张程度等确定一个允许的设备时间损失系数，则批量可按下式求得：Qmin=

式中：

Qmin——最小生产批量；tp——制品的单件加工时间；tk——制品的准备结束时间；Kr——设备时间损失系数的允许值。零件大小生产类型大批中批小批小件中件大件0.030.040.050.040.080.080.050.080.10设备调整时间损失系数参考标准

tkKr·tp批量的确定——最小批量法为合理使用贵重和关键设备，一批制品在生产作业控制内容生产作业控制内容包括：生产进度控制在制品控制生产过程中的成本控制生产过程中的质量控制生产过程中的人员控制生产作业控制内容生产作业控制内容包括：不同生产类型生产作业控制的特点单件小批生产，是为顾客生产特定产品或提供特定服务的。如何控制排队的队长，是生产控制要解决的主要问题。大量大批生产，其产品是标准化的，通常采用流水线或自动线的组织方式生产。控制问题比较简单。不同生产类型生产作业控制的特点单件小批生产，是为顾客生产特定生产进度控制生产预计分析生产均衡性控制生产成套性控制生产调度生产进度控制生产预计分析生产预计分析生产预计分析的推算方法差额推算法步骤：第一步：根据报告期已经完成的日（月）生产统计数据，计算从报告期至当前时间为止累计实际与累计计划的差额以及计划完成的程度；第二步：初步预测期末生产计划完成的可能性；第三步：根据所掌握的情况及生产发展趋势，调整初步预计数据。生产预计分析生产预计分析的推算方法生产均衡性控制生产均衡性控制方法图表法均衡率系数法生产均衡性控制生产均衡性控制方法生产成套性控制数量102030405060708090100110120130140150床头箱ECA进给箱手轮中心架刀架尾架FDB检查零件进度和配套性的甘特图

生产成套性控制数量102030405060708090100生产调度1.生产调度的主要任务检查生产作业计划的执行情况，掌握计划执行情况，及时采取必要的调整措施；检查生产作业的准备情况，督促和协调有关部门做好生产准备工作；根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节、各工作地协调、均衡地进行生产。2.生产调度的工作制度：值班制度；会议制度；报告制度生产调度1.生产调度的主要任务在制品控制企业通常根据零部件所处于不同工艺阶段，把在制品分为：毛坯半成品车间在制品车间在制品控制库存半成品控制在制品控制企业通常根据零部件所处于不同工艺阶段，把在制品分为车间在制品控制车间在制品通常采用以下凭证，结合统计台帐来控制在制品。轮班任务报告加工路线单单工序工票车间在制品控制车间在制品通常采用以下凭证，结合统计台帐来库存半成品控制库存半成品管理的主要措施：建立健全在制品的收发领用制度正确及时地对在制品进行记帐核对必须合理存放和妥善保管在制品合理确定在制品管理的任务及分工库存半成品控制库存半成品管理的主要措施：4现场管理

——“6S”现场管理法

这一管理法首先在日本的企业应用。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）的日语罗马拼音均以“S”开头，故最早简称“5S”。我国企业在引进这一管理模式时，另上了英文的“安全（Safety）”，因而称“6S”现场管理法。其作用是：“现场管理规范化、日常工作部署化、物资摆放标识化、厂区管理整洁化、人员素养整齐化、安全管理常态化”。4现场管理

4现场“6S”管理1．整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。2．整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。3．清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。4．清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。5．素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。6．安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。4现场“6S”管理1．整理（SEIRI）——将工作场所的任6S管理的作用6S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的：（1）降低安全事故发生的概率。企业实施6S管理，可以从消防设施齐全、安全通道无阻塞、遵守设备操作规程、生产设备定期安检等方面将安全生产的各项措施落到实处，比如通道上不允许摆放物料，保证了通道的畅通，从而降低安全事故发生的可能性。（2）节省寻找物料的时间，提升工作效率。6S管理要求清理与生产无关的、不必要物品，并移出现场；要求将使用频率较高的物料存放距离工作较近的位置，从而达到节省寻找物料的时间，提高生产效率。在6S管理的整顿环节，其金牌标准是30秒内就能找到所需的物品。6S管理的作用6S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的6S管理的作用（3）降低在制品的库存。6S管理要求将与生产现场有关的物料都进行定置定位，并且标识企业内唯一的名称、图号、现存数量，最高与最低限量等，这就使得在制品的库存量始终处于受控状态，并且能够满足生产的需要，从而杜绝了盲目生产在制品的可能性。（4）保证环境整洁，现场宽敞明亮。6S管理要求将与生产有关的物料定置定位管理，并限制在制品的库存，其结果使得生产现场利用空间增大，环境整洁明亮。（5）提升员工归属感。6S管理的实施可以为员工提供一个心情舒畅的工作环境，在这样一个干净、整洁的环境中工作员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足，从而提升员工的归属感，使员工更加敬业爱岗。6S管理的作用（3）降低在制品的库存。6S管理要求将与生产现成本控制成本控制

树立成本意识，掌握成本控制关键点从战略的角度对成本管理进行重新定位探讨更具策略性的成本管理方法掌握成本削减的一些基本方法/技巧5.撰写一份高质量的成本分析报告培训目标树立成本意识，掌握成本控制关键

成本分析的含义及作用

什么是成本分析？

成本分析是按照一定的原则，采用一定的方法，利用成本计划、成本核算和其他有关资料，控制实际成本的支出，揭示成本计划完成情况，查明成本升降的原因，寻求降低成本的途径和方法，以达到用最少的劳动消耗取得最大的经济效益的目的。成本分析的意义

成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三个方面。成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。事后分析主要是对成本执行的结果进行