08819企业管理咨询与诊断第08章

企业管理咨询与诊断第八章企业生产运营管理咨询与诊断第八章企业生产运营管理咨询与诊断本章内容要点：简单阐述企业生产运营管理咨询以及企业生产运营管理诊断的基本方法，重点介绍一部分常见的企业生产运营管理活动咨询和诊断的流程与方法。本章学习要点：1.了解企业生产运营管理的内涵；2.了解企业生产运营管理咨询的内容和特点；3.了解企业生产运营管理的对象；4.掌握本章中介绍的企业生产运营管理活动咨询与诊断的流程。第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述

第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断

第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断

一、企业生产运营管理(一)企业生产运营管理的概念企业生产运营管理的对象生产运营系统的运行（生产运营过程-动态系统）：由原材料投入开始，经过一系列的加工处理，最后装配成产品的物流过程，也就是投入、转换、产出的过程。生产运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制生产运营系统（静态）：这一对象是上述过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。物质系统是一个实体系统，主要由各种实施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。管理系统主要是指生产运营系统的计划和控制系统以及物质系统的设计、配置问题。第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述

一、企业生产运营管理(一)企业生产运营管理的概念

企业生产运营是指企业投入一定的资源，经过增加附加价值并产生新的效用，最后以某种形式产出并提供给社会的过程。企业生产运营管理(productionandoperationsmanagement)就是对生产运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，旨在使企业的各种资源有效地转化为生产产出。第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述

第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述一、企业生产运营管理(二)生产运营管理的发展历程P251~P253起源于20世纪初的泰勒科学管理理论——1913年福特发明的流水生产线——1924-1930年的霍桑实验——20世纪70年代计算机技术——MRP——80年代JIT——TQM——纵向-横向一体化——20世纪末的信息技术——全球化，多样化和专业化……（P282单选1）第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述一、企业生产运营管理(三)生产运营管理在企业管理中的地位1.生产运营管理是企业管理的基础组成部分（P282单选2）2.

生产运营管理是企业创造价值的主要环节3.

生产运营管理是企业经营的基本职能之一4.生产运营管理是构成企业核心竞争力的关键内容第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述一、企业生产运营管理(四)生产运营管理的任务与内容1.

生产运营管理的任务(1)保证和提高产品质量。(2)保证适时、适量地将产品投放市场。(3)在使产品价格适中的同时为企业带来利润。第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述一、企业生产运营管理(四)生产运营管理的任务与内容2.

生产运营管理的内容（P282单选4）(1)生产运营系统的设计(2)生产运营系统的运行(3)生产运营系统的维护与改进

（P283简答2）

二、企业生产运营管理咨询与诊断(一)生产运营管理咨询概述1.生产运营管理咨询的内容

（P283简答1）生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查，把握生产运营管理现状，运用科学分析方法和工具，查找生产运营系统在设计、运行、维护和改进过程中存在的问题，分析问题存在的原因，提出改善对策并帮助企业实现改善对策，以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运营效率，实现企业的可持续发展。第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述二、企业生产运营管理咨询与诊断(一)生产运营管理咨询概述生产运营管理咨询内容：（P282多选1）（P283简答3）产品设计咨询生产日程计划管理咨询设施选址咨询现场管理咨询供应链管理咨询设备管理咨询质量管理咨询第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述二、企业生产运营管理咨询与诊断(一)生产运营管理咨询概述2.

生产运营管理咨询的特点（P282多选2）(1)现场性(2)系统性(3)内在性(4)合作性(5)科学性(6)实用性二、企业生产运营管理咨询与诊断(二)生产运营管理咨询的总体思路(1)从输出结果发现成绩与问题(发现问题)(2)从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、体制与机械

找根源(分析问题)(3)针对主要原因和根源提出改善方案(解决问题)(4)在实施方案中提供指导和必要的培训(实施方案)第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述第一节企业生产运营管理咨询与诊断概述二、企业生产运营管理咨询与诊断(三)生产运营管理咨询调研分析(诊断)任何一个咨询项目的咨询步骤可以概括为项目启动阶段、调研分析(诊断)、方案设计阶段、方案实施阶段和项目结尾阶段。（P283简答3-2）生产运营管理咨询调研分析的内容和方法：1.收集相关的企业资料和数据2.设计生产运营管理评价体系3.计算各项关键业绩指标4.纵向和横向分析5.归纳总结成绩和问题6.制订改善方案第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断生产运营管理的两大研究对象：生产运营系统(生产运营系统的设计)生产运营系统包括一个由设施、设备等物质实体构成的“硬件”系统，也包括一个由计划、组织和控制等方式构成的“软件”系统。生产运营系统包括产品设计的管理、生产计划的管理和设施选址等。生产运营过程(生产运营系统的运行)第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断（一）

产品规划产品规划根据公司战略定期决定从事的项目组合及其开始时间，包括：1.

机会诊断2.

项目评价和优先级排序3.

资源分配和时间计划4.

项目前的计划（产品开发项目的任务描述；设想和限制；预算和人员计划及项目前的其他规划活动）第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断（二）识别顾客需要企业要保证产品集中在顾客需要上，确保不遗漏重要的顾客需要。该步骤包括：（1）从顾客那里获取原始数据；（2）从顾客的立场正确理解数据；（3）确定顾客需要的相对重要性；（4）团队必须提出问题挑战自己，以证实自己的描述和顾客沟通得到的知识一致。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断（三）产品规格说明顾客通常用来表述产品规格的语言不很规范，难以给产品设计提供具体指导，需要创建一组简单明了的、由度量标准和数值构成的规格说明。这些规格既要反映顾客需要、又要具有竞争性和技术经济的可行性。要使用解析模型和物理模型估计实际的技术约束和期望的产品成本，需要在各种产品特性间进行权衡以确定最终规格。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断（四）概念生成产品概念是对产品技术、工作原理以及产品形式的大致描述，它决定了产品满足顾客需要的程度以及成功商业化的程度。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断（五）概念选择以顾客的需要设定为标准，然后使用这个标准对概念进行评估、选择。先从许多概念中精选一小部分，以后可能将组合概念增加进去。经过几次反复，最后选择一个占主导地位的概念。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断（六）概念验证概念验证阶段主要是收集顾客对产品概念描述的直接反应，较少地依赖团队的判断，据此检验产品概念是否充分满足了顾客需要，评价产品概念的销售潜力。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断（七）产品构造一个产品可以从功能和实体两方面认识。产品功能是指那些对产品整体性能有贡献的独立的运动部分，产品的实体单元是最终完成产品功能的零部件和结构，它随着产品开发的进程而逐渐明确。其中一些在产品概念阶段就已经确定，另一些则在细节设计阶段才能确定。产品的实体单元常被组合成几个组件，每一个组件由若干零件组成。产品构造是把产品的各功能单元组合为实体组件的结构配置。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断一、产品的设计咨询与诊断（八）

工业设计工业设计是完成与顾客相关的各方面的产品设计，它关注美学性和人-机交互性，注意力更多地放在产品的形式和用户界面上，它追求五个目标：实用、外观、便于维护、低成本和交流（产品设计应该可以通过可视特性充分表达公司的设计理念）。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断生产计划咨询从生产计划的最终输出效果入手进行调研分析，评价企业生产计划的有效性。然后对生产类型，生产计划的基础、体系、方法进行深入调研分析，确定生产计划咨询需要重点解决的内容，最后输出改善方案。生产计划咨询与诊断的流程如下：第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断（一）生产计划的输入效果调研分析计算生产的输出效果指标（如保证交货期、产能发挥、占用资金少等指标），并与企业自身的历史数据进行比较，与同行业或标杆企业的数据进行比较，对生产计划的有效性作出评价。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断（二）生产计划的现状诊断1.生产计划体系诊断方法2.生产能力诊断方法(1)生产能力与生产任务(负荷)平衡诊断(2)流水线均衡效率诊断(3)标准作业时间分析诊断(4)生产效率分析诊断第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断（三）

生产计划咨询方案设计

生产计划方案与生产类型相关（预测型生产类型所对应的生产计划制订方法）预测型生产也称为存货型生产，一般为大批和中批生产类型，顾客可以直接从成品库提货。因此，确定品种和产量是预测型生产企业编制年度生产计划的核心内容。

预测型生产计划的编制应从市场需求预测开始，按照产品销售计划、生产计划和日程计划的顺序逐步展开，其具体要点如下。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断二、生产计划咨询与诊断（三）

生产计划咨询方案设计预测型生产计划编制要点：(1)市场需求预测(2)编制产品营销计划(3)制订合理的成品库存计划(4)编制储备生产计划(5)编制生产计划(6)编制作业日程计划第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断三、设施选址咨询与诊断（一）

设施选址概述

所谓设施，是指生产运营过程得以进行的硬件手段，通常由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体构成。设施选址是指如何应用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断三、设施选址咨询与诊断（二）设施选址时的影响因素设施选址的影响因素同样可分为两大类：选择地区时的影响因素和选择具体位置时的影响因素。选择地区时的主要影响因素有：①是否接近市场；②是否接近原材料供应地，即指与原材料供应地的相对位置；③运输问题；④与外协厂商的相对位置；⑤劳动力资源；⑥基础设施条件；⑦气候条件；⑧政策、法规条件。

在选择具体位置时的影响因素主要有：①可扩展性；②地质情况；③周围环境。第二节企业生产运营系统的设计咨询与诊断三、设施选址咨询与诊断（三）设施选址的一般步骤第一步，明确目标第二步，收集有关数据，分析各种影响因素第三步，对初步拟定的候选方案进行详细分析。第四步，选定最终方案，提交企业最高决策层供批准。MCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击在1991年，MCI通信公司决定把其拥有4000名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员51％的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。失败原因：

1、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥MCI公司所希望吸引的不同种族的工程师；

2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的合作精神；

3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力；

4、在当地招聘专业人员过于昂贵；

4、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。麦当劳的选址策略1、针对目标消费群麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。2、着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求20年不变。3、讲究醒目设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。4、不急于求成黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。5、优势互动麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。

1、市场调查和资料信息收集包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。2、对不同商圈中的物业进行评估包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。3、投资回报与风险评估商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。

麦当劳的选址步骤麦当劳的商圈调查1、确定商圈范围一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以1－2公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟。2、分析商圈特征餐厅所在社区的总人口、家庭数；餐厅所在社区的学校数、事业单位数；构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等）；餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；有无大型公寓或新村；商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等3、抽样统计：取得基准数据，以确定顾客的准确数字

4、实地调查：针对顾客的商情调查一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。

肯德基的选址心经一、商圈的划分与选择

1．划分商圈商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分。

2．选择商圈在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。二、聚客点的测算与选择三、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断作为生产运营管理有两大研究对象之一的生产运营过程，主要是指生产运营系统的运行，包括现场管理、设备管理、供应链管理、质量管理以及库存管理、项目计划管理和物流管理等多个方面。常见的几项管理的咨询与诊断：现场管理的咨询与诊断；设备管理的咨询与诊断；供应链管理的咨询与诊断；质量管理的咨询与诊断。第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断一、现场5S管理咨询与诊断(一)现场5S管理概述5S——即整理、整顿、清扫、清洁、修养，因为这五个单词在日文词汇的罗马拼音的首字母均为“S”，故称为5S。5S是起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种现场管理方法，1995年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S（即整理、整顿），目的是为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S（即清扫、清洁、素养）二战后在丰田公司倡导推行下，5S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股管理的一股新潮流。5S的含义

5S项目基本含义整理(Seiri)将物品区分为有用的与无用的，并将无用的物品清除掉。整顿(Seiton)合理安排物品放置的位置和方法，并进行必要的标识。清扫(Seiso)彻底清除工作场所的垃圾、灰尘和污迹。清洁(Seiketsu)持续推行整理、整顿、清扫工作，并使之规范化、制度化，保持工作场所的干净整洁、舒适合理。修养(Shitsuke)要求工作人员建立自律和养成从事5S工作的习惯，使5S的要求成为日常工作中的自觉行为。5S之间的关系图第1个S整理第2个S整顿第3个S清扫第4个S清洁第5个S素养--区分“要用”与“不要用”的东西--将要用的东

西清扫干净--将要用的东

西定位放置--时时保持美观、干净--使员工养成好习惯遵守规则地、物人第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断一、现场5S管理咨询与诊断(一)现场5S管理概述推行现场“5S”管理，必须要做到定置管理和目视管理。下面对这两项内容分别进行介绍。

定置管理是以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、现场的状况及其之间的关系，通过整理、整顿、清除与生产现场的物料，把生产现场所需要的物品放在规定的位置，使形成和影响生产条件的人、机、物料、方法、环境有机地结合起来，实现现场管理科学化、规范化及文明生产。定置管理的核心是以物在场所的科学定置为前提，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定的位置上，使其随手可得。

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织香肠的生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断一、现场5S管理咨询与诊断(一)现场5S管理概述目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场的生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。在现场管理过程中，利用人们的视觉，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，对于推动自主管理、自我控制，提高现场管理效率十分必要。目视管理的特点可以归纳如下：从不远处就能看得很清楚；显示管理的事项；“好”或“不好”立即可分晓，谁都能指出，谁都能遵守，并能立刻纠正；谁都能使用，并且使用方便；使用工具变得顺畅，使工作场所变得明朗而舒畅。第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断一、现场5S管理咨询与诊断(二)现场5S管理调研分析应用检查表对现场环境进行评价，记录重点问题并拍照。针对生产区域、生活区域、办公室区域应有相应的检查表。根据企业的主要问题，检查表的内容可以相应调整。(2)分析企业近几年的安全生产记录，找出其中与现场管理不力有关的实例。(3)访谈企业高层领导和销售人员，听取他们对现场管理改善的期望。(4)分析保证正常生产和设备维护对物料的需要量，对摆放位置的要求。(5)对员工精神状态、劳保用品穿戴情况进行抽样观察并作写实记录。(6)了解企业的发展阶段和战略目标、愿望。(7)调研企业目前在“5S”管理方面已执行了哪些管理措施和考核奖惩制度。第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断一、现场5S管理咨询与诊断(三)现场5S管理咨询与诊断流程(1)建立“5S”组织(2)培训(3)选择试点(4)诊断评价(5)全面推广(6)设计5S管理考核与奖惩制度第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断二、设备管理咨询与诊断

设备管理是根据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值形态进行的综合管理工作。设备管理在经历了事后修理到实行预防性修理的发展阶段以后，已经从传统的设备管理发展成为现代综合设备管理。现代设备综合管理是对设备进行全面管理，从总体上保证和提高设备的可靠性、维修性和经济性。设备管理咨询的一般步骤如下：(一)设备管理的输出效果诊断分析(二)设备管理的现状诊断分析(三)设备管理咨询方案——点检定修制的设计思路（见下图）第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断三、供应链管理的咨询与诊断(一)供应链管理概述

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构。供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。供应链管理的目的是通过链上的各个企业之间的合作和分工，致力于整个链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条链的竞争能力。（P283多选3）第三节企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断三、供应链管理的咨询与诊断(二)供应链管理的信息技术支撑体系目前，在供应链管理中应用的信息技术包括条码技术、销售点(pointofsale，POS)系统、管理信息系统(managementinformationsystem，MIS)、数据库技术(database)、电子数据交换(electronicdatainterchange，EDI)、制造资源计划(manufacturingresourcesplanning，MRPⅡ)、企业资源计划(enterpriseresourcesplanning，ERP)、快速反应(quickresponse