国际工程施工人力资源管理浅析

国际工程施工人力资源管理浅析一、工程简介厄瓜多尔辛克雷电站〔简称：CCS〕是中国电建在海外承建最大的水电项目，厄瓜多尔辛克雷电站是中国“一带路〞战略延伸的标记性工程，中厄两国深度合作的典范性国际项目，中国电建打入南美中高端市场的奇观工程，给厄瓜多尔带来了光明，促进了厄瓜多尔的经济发展。做好人力资源管理工作，充足利用好人力资源优势，并处理好中方员工间、中厄两国员工间的关系，是确保企业稳定、顺利推进工程的进展至关主要的。二、人力资源管理中的重点和难点〔一〕人力资源管理的重点国际工程中人力资源管理的重点：一是中方技术型及管理型的高技能人才；二是没有任何施工经历体验、且语言沟通不畅的大批量当地员工。〔二〕管理难点1.中方员工管理难点〔1〕人力资源的计划管理。无论是中方员工或者当地员工，首先要根据工程进度，做好人力资源的规划，以确保工程急需时，人员能够立即到位。这样的特点，对项目施行阶段的人力资源策划提出了比较高的要求。〔2〕中方技术人员少。根据我方与业主签订的合同规定，企业中雇佣的非厄瓜多尔员工不得跨越员工总数的的20%。也就是说，100名员工里面，最多只能有20个中国人。而且作为国际项目，人员调动时间周期较长、程序繁琐。首先打报告申请增长人员，让领导审核用人数量，报回国内母体单位的人力资源管理部门协调，一般要从国内其它项目部调人，同意后，开始办理进场有关手续。包含进场申请、护照签证等，这些程序一般需要40多天的时间，这就造成了中方技术骨干比较紧缺的场面。〔3〕中方技术人员专业局限性。由于中方技术人员年轻人占多数，面临着个人问题的压力和工作的抉择，所以人员流动频繁。工程技术人员的专业性较强，很难互相替代补位，所以在人员的调配方面，少了知足不了工程需要，多了又导致成本加剧。〔4〕中方技术性员工流失严重。中方员工工作量较大，结合工程实际情况，加班加点的现象时有发生，且不同专业的工作量不尽一样，任务的轻重欠好评判，导致绩效考核难度很大，分配经过中难免有失偏颇，在大家不睬解、不谅解的情况下，也容易导致人才流失。〔5〕竞争剧烈，升职空间相对狭小。由于项目部的特点，具有临时性，因而员工升职会遭到一定的影响。在一个项目上，打好了基础，但由于工作原因，转到其余项目部后，大家对该同志的认识又是从头开始，固然说企业有后备人才库，有考核的指标，但现场对一个员工的评价，也将直接影响到其仕途，晦气于个人的发展。〔6〕用工形式复杂，管理难度加大。中方人员中有长期职工、派遣制员工、协作队员工、借调中方员工等几类构成，工资标准不统一，待遇有别，在攀比心理作用下，施工效率有很大影响。2.中方员工管理办法〔1〕合理配置资源——个体配置与整体配置相结合。进行相关岗位分析、评价，根据岗位特点布置相应中方技术人员；根据有限的资源〔中方技术人员〕的专业优势，合理布置至合适的岗位，做到个体配置与整体配置的相结合。并根据工作强度需要，分配相应数量的当地员工，中方员工率领当地员工，共同努力在规定时间保质保量完成工作任务。〔2〕增长职业技能培训，加强员工技能提升。项目部定期组织各专业工程师开展专业讲座或培训，要求更多的同事加入学习；鼓励、培养年轻骨干学习其他专业方面的知识，以加强员工专业能力和综合能力，并以此充足开掘员工的潜力，实现专业技术人员缺位互补制度。〔3〕绩效考核愈加科学化、制度化。根据工作任务、工作难度、工作态度、完成效果等，月初下达目的任务。月末根据完成情况，进行考核。项目部根据实际情况制订工资分配基数，并参考工作任务完成情况及班子成员、其它作业队部室的评价情况，进行部门或作业队绩效工资计算。各部室或作业队内部根据不同个人表现和工作任务完成情况进行分配，由分管领导审核后交项目经理审批。并可根据现场实际节点任务，设置一定的鼓励金额，签订单项任务目的节点考核责任书，完成后，及时考核兑现。〔4〕建立长期的后备人才培养计划。根据项目部情况，与分公司沟通后，建立分公司后备人才培养计划，根据技术人员现职务、学历、工作经历体验，定期选拔一定数量的员工，上报分公司，作为后备人才培养，在项目部之间调动后，将前一项目上的评价及考核意见延续到后一项目，以利于对后备的长期考察。3.当地员工管理难点〔1〕安全管理难度大，风险大。当地员工纪律性差，缺乏相关工作的安全意识、辨识危险源的技能和发生事故时的处理能力，在工作中存在极高的安全风险。〔2〕技能无法知足施工需求。由于当地员工从来没有接触过水电行业，缺乏相关专业的基础和基本的技术能力。因而，对于精度要求很高的机电安装专业来说，使用大量的当地员工，对控制工程质量、提升施工进度造成了很大的困难。〔3〕法律制度健全，但漏洞较多，容易被当地员工钻空子。当地员工管理严格根据〔厄瓜多尔劳工法〕招聘进来。对劳工制度、工资标准、业主和职工双方的责任、合同解除、雇佣条件、聘用手续、健康工作条件、无歧视权、工会权、集体协商权、罢工权、享受利润分配权、无理被辞退补偿权、安全和老公医疗权等都做出了明确的规定。员工在工作面发生任何问题，都可向劳工部提出投诉。但当地员工不请假的情况触目皆是，只要事后有医生证明或者写说明到当地劳工部，就不算旷工，所以，对现场的工作布置造成很大困难，经常是布置好了，人员却没有到，无法顺利组织施工。〔4〕当地员工假期过多，天天的工作时间短，施工组织不顺畅。当地厄瓜多尔员工休假制度分为两种，22休8，15休6；正常工作时间为洞内6小时，洞外8小时，正常加班天天不得跨越4小时，一周不得跨越12小时；年假15天，当年假期休不完，能够累计到下一年；人员更换频繁，技能不娴熟，有效工作时间较少，管理难度加大。〔5〕双方员工沟通困难。中方与当地员工之间沟通困难，施工人员不懂西语，当地员工不懂汉语，可是项目部翻译究竟有限，不能每个工作区域都配置一名翻译，所以，由于沟通困难的情况，也给项目部工作进展造成一定的影响。4.当地员工管理办法〔1〕加强员工安全意识的提升。让员工意识到施工中安全的主要性，将要我安全变成我要安全、我会安全。①张贴安全标语，发放安全手册，时刻提醒大家加强安全防备意识。②开展入场安全教育培训及定期开展安全培训。让员工及时意识到工作岗位的安全隐患，看重安全问题，并学会处理安全事故的技能。③天天早上工作开始之前，召开班前会。由各班组分析昨天工作中存在问题，并对当地工作布置及留意事项一一交代清楚。④制订安全规章制度，设置奖罚条例，杜绝习惯性违章。习惯性违章，看似小事，却是导致事故发生的重要根本源头，要报着“事事无小事〞的态度，将一切安全隐患消灭萌芽状况。〔2〕与当地员工和谐相处，建立友好平等的工作关系。严格遵照当地法律，并尊敬每一位当地员工，当地员工工作中出现问题，悉心讲解，坚决抵抗任何粗暴语言或行为；耐心率领并教当地员工技术知识，加强他们本身的技术能力和综合水平，为中厄双方员工的和谐共处打下坚决地基础。〔3〕合理策划并布置好当地员工休假问题。布置当地员工休假时，提早做好计划，保证现场天天都有足够的施工人员。〔4〕加强双方的沟通，提升工作效率。组织翻译为中方技术人员培训西班牙语，同时也为当地员工培训中文；在施工现场张贴常用工器具图片；车辆派遣和订饭，根据各施工部分，仅需发送代码短信给当地秘书，使双方在日常工作中，可用简单的方式沟通、沟通无障