招聘与配置课堂笔记

招聘与配置一、树立正确的招聘理念1、招聘是一种投资行为现有制度下，员工招聘进来容易，辞退困难要人岗匹配，使“人力资本”增值。2、合适的才是最好的。怎样提高员工的“忠诚度”？3、严把企业的“入口关”的重要性降低流失率鼓舞员工的士气人工成本的降低4、招聘原则：以内为主，先内后外二、招聘的替代方案需求部门填写《请雇单》……人事部门——1、调剂2、对外招聘3、内部推荐（内与外）4、兼职5、特殊劳动关系6、青年实习基地原则：不招或少招行不行？二、招聘的替代方案首选：工作再设计（提高劳动效率）工作扩大化（提高效率、工作量、定额上去、量的扩大）工作丰富化（工作说明书整合，合并岗位）工作轮换工作环境优化三、招聘中的标准（人岗匹配）1、基本标准——工作说明书2、核心标准——胜任素质通过冰山模型开发测试题，挖掘胜任素质是否符合公司需要三、招聘中的标准（人岗匹配）“冰山模型”介绍对某一职位的工作能力要求最为普及的是HAY公司的“冰山模型”，它对某一职位的工能力要求目前最为普及的是。它是通过对任职者的行为进行观察的方法进行评定，在一定程度上包含了个性方面的因素，适用于以人员培训、开发为导向和以薪酬为导向的职位分析。知道为什么怎么做知道怎么做“冰山模型”的能力要素建模步骤：胜任力之父：麦克里兰1、定义绩效标准2、确定效标样本3、收集效标样本的各种胜任素质数据1）行为商谈法（BEI技术2-3小时：录音、口语分析、整理、提炼）2）问卷法3）调查法4、建立素质模型5、验证素质模型TIPS:经理人通用模型，通过模型开发测试题三、招聘中的标准（人岗匹配）四、招聘中的策略因素时间、地点、渠道、对象、方法、成本……企业战略导向影响招聘策略：集中化（聚焦专业化）：如雅戈尔、格力差异化低成本（成本领先）招聘渠道方式优点缺点内部招聘自荐推荐等1、成本低2、人员上岗快3、体现以人为本的原则，激励员工的进取心1、增加内部关系的复杂性2、容易形成公司内部思维形成单一定式，抑制创新思维。外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐等1、鲶鱼效应2、人员品种多样，给公司带来新鲜血液1、成本高2、人员上岗慢3、难以保证员工进入公司后能适应公司文化内外部招聘的优缺点相反。四、内外部招聘的优劣之比五、人人员的的选拔拔与测测试1、笔试试2、面试试结构化化面试试又称称规范范化、、标准准化面面试，，指面面试题题，面面试过过程规规范，，面试试组织织工作作标准准化、、规范范化六、招招聘团团队的的组成成原则则基层：：招聘聘专员员+用人部部门主主管中层：：招聘聘专员员+HR经理+用人部部门经经理+主管HR副总高层：：HR经理+主管副副总+CEO注意：：如招招聘财财务总总监需需再加加上董董事会会成员员七、招招聘团团队的的组成成原则则提问方方式：：开放式式：你你认为为……封闭式式：只只回答答是或或不是是假设式式：虚虚拟提提问（（如：：你的的经历历、薪薪水都都不错错，如如果是是我就就不会会选择择辞职职）清单压迫式：：你为何申请请该职位？如如果录用你的的话你有何打打算？有无社社会活动？有有无演讲经验验？会什么电电脑软件？有有哪些培训经经历？你认为为什么经历最最重要？何时时来上班？打打算做多久？？确认式：……重复式：……我们为什么聘聘用你？（施施加压力）这这个职位最吸吸引你的地方方在哪里？（（对岗位描述述理解的程度度）谁给你最最大影响？什什么是你的成成就？你最低低的薪资要求求是多少？招聘程序HR计划工作说明书招聘计划时间岗位人人数任职职资格招募了解市场发发布信息接接受申请选拔初审面试其其他测试评价程序技能效效率录用做出决策发发出通知基于胜任素质质的行为面试试法“STAR”Situation:背景Task:任务Action:行动Result:结果面试误差1、晕轮：联想想效应，以点点带面，以偏偏概全2、个人好恶与与偏见，惺惺惺相惜效应3、相对标准4、录用任务的的压力5、面试目的不不明确6、趋中效应七、评价中心心1、定义：综合合运用各种有有效的测评技技术和手段，，在情景测试试中，对应聘聘者进行观察察与评价的一一种人才测试试手段。特点：准确性高成成本高适适用于中中高层人员的的选拔2、发展经历三三个阶段（1）法国军事心心理学家挑选选军官、间谍谍（2）1956年，美国电报电话公司（AT&T）管理开发职职工培训（3）70年代七、评价中心心3、方法举例：：文件框无领导小组角色扮演案例分析析模拟面谈谈管理游戏戏……八、录用用管理1、体检的的安排时时间（1）OFFER之前通知知体检（2）OFFER注明：体体检不合合格，本本OFFER自动失效效2、背景调调查电话、传传真、信信函、登登门八、录用用管理（3）入职报报到的注注意事项项A、报到必必备资料料——身份证学学历证证书职职称职职业资格格外语语等级劳劳动手手册B、企业应应备资料料——员工手册册职位位说明书书考核核方案说说明（如如销售人人员）告告知书劳劳动合合同（签签收注意意事项））如：XX职位说明明书作为为录用条条件之一一，可证证实不符符合录用用条件、、不胜任任工作的的依据试用期2个月，事事假不超超过十天天九、离职职管理离职面谈谈（麦肯肯锡的校校友录））1、对原工工作的意意见2、离职的的真实原原因3、新旧工工作的对对比4、提出建建设性意意见5、可能揭揭示HR的系统性性问题流失率=当期流失失人数（（月、季季度、年年）/（期初人人数+期末人数数）/2复习：招招聘与配配置*招聘前前期的替替代方案案、（考考规划、、培训或或其它））首先考虑虑不招聘聘的替代代方案：：人力资源源规划：：现有人员员的培训训通过对现现有人员员的激励励，加班班、加薪薪来解决决业务外包包从同行调调用相关关人员复习：招招聘与配配置*招聘前前期的替替代方案案、（考考规划、、培训或或其它））新进员工工培训过过后，即即被同行行挖走，，原因：：薪酬、培培训至熟熟手后，，能力与与企业文文化的落落差复习：招招聘与配配置*招聘前前的基础础工作（（注意反反例、案案例分析析）量：人力力资源规规划的数数量、预预算（人人工成本本、数量量）质：JD（工作说说明书））流动率：：决定照照片的周周期、数数量（分分析同比比指标））注意：对对招聘对对象（团团体）的的行为习习惯进行行研究。。复习：招招聘与配配置*招聘原原则：能岗匹配配*招聘标标准的确确定（项项目策划划）1、给岗位位确定核核心标准准、招聘聘渠道招聘先内内后外*招聘渠道道的优缺缺点：优缺点招聘需与与激励机机制挂钩钩复习：招招聘与配配置*招聘渠渠道内外渠道道优缺点点对比分分析复习：招招聘与配配置项目策划划：根据员工工在企业业中的不不同发展展阶段（（生命周周期）来来制定不不同的留留才方案案：1、萌芽期期：入职职引导、、职业定定位（入入职培训训）2、成长期期：能岗岗匹配（（激励机机制）3、成熟期期：边际际效应