招聘甄选与面试技巧教材

金牌面试官—招聘甄选与面试技巧&目录当前及未来人力资源市场分析众里寻他千百度如何找到有效的招聘/应聘渠道人性的解析素质模型与动机匹配工欲善其事、必先利其器了解和掌握有效的面试工具细节决定成败如何抓住面试流程的每个关键点成功刚刚开始如何在试用期延续你的成功讨论及答疑:金融危机导致金融体系的信心匮乏。2008年经济增长停滞并且引发了世界性的经济衰退。09年虽然有所改善，但是许多国家原本处于较低水平的失业率如今仍在上升，预计在2010年将达到最高点。1.金融危机下的人力资源市场分析“”.当今以及在未来的几年，80后已经或者将会成为中国的核心一代。社会人口构成正在发生变化：他们在数量上和经验上会成为社会发展的主要驱动力，但由于快速的经济发展，“人才争夺战”仍将持续。备注：总抚养比下降，2008年75岁以上占总人口8.3%2008年至今的中国人力资源市场趋势分析2008发布职位数与应聘者对比分析（单位：K）竞争力指数分析（职位竞争激烈）序号大类小类竞争指数1交通/仓储/物流单证员1052行政/后勤行政专员/助理1073医疗/护理/保健/美容医药代表1084人力资源人力资源专员/助理1105财会/审计/统计财务/出纳员1166商务/采购/贸易外贸/贸易专员1177金融/银行/证券/投资银行会计/柜员1208财会/审计/统计财务/会计助理1249生物/制药/医疗器械医药代表13510销售业务医药销售代表150竞争力指数分析（职位-竞争平缓）序号大类小类竞争指数1保险业务经理/主管82普通劳动力/家政服务保安保洁83保险保险代理/经纪人/客户经理84保险保险精算师95普通劳动力/家政服务家政人员96医疗/护理/保健/美容宠物护理/兽医107医疗/护理/保健/美容整形/美容/美发/美甲师118保险保险顾问/财务规划师119服装/纺织/皮革样衣工1110技工水工/木工/油漆工11数据来源于2007年最受欢迎的企业调查报告5种吸引、保留员工的最有效方法吸引员工最重要的5个因素.1有吸引力的薪酬福利32%.2职业生涯发展29%.3授权和自主管理16%.4与个人绩效挂钩的薪酬/奖金系统12%.5与主管或者直线经理的关系10%保留员工最重要的5个因素.1职业生涯发展32%.2与主管或者直线经理的关系29%.3有吸引力的薪酬福利16%.4授权和自主管理12%.5与个人绩效挂钩的薪酬/奖金系统10%.阻碍人才吸引面临的最大障碍首先是合格候选者的匮乏，其次是与知名公司之间的人才争夺。薪酬和职业发展机会，不出所料，也位列阻碍人才吸引的前5名。阻碍人才吸引的主要因素数据来源062.众里寻她千百度如何找到有效的招聘/应聘渠道5个最有效的招聘方法5个最无效的招聘方法员工推荐内部轮岗计划网络招聘校园小广告猎头公司展览会，招聘会校园招聘全国性报纸专业协会和网络专业机构出版刊物甄别有有效的的招聘聘方法法3.人人性性的解解析素素质模模型与与动机机匹配配成功的的招聘聘有效绩绩效能做教育经历能力愿做动机承诺提供机会支持知识技能社会角角色医学专专家精明能能干,勇勇挑重重担自信不断钻钻研,不不断提提高助人能能手善于调调动他他人积积极性性理解,尊重重被大家家喜欢欢,对对他人人有影影响王五**医医药大大学本本科毕毕业3年医医生经经验5年医医药营营销经经验赵六**医医药大大学本本科毕毕业3年医医生经经验5年医医药营营销经经验能力素素质模模型自我定定位动机特质3.1基于于业务务策略略的招招聘业务战战略招聘战略及及计划招聘计划实施动机匹匹配与工作相关的能力匹配知识构成经历经验工作动机合格能力的人选招聘理理念最好的的最最合合适的的强项弱弱项现成的的潜潜在在的顺其自自然的的期期望望变化化的双向选选择––动动机机匹配配动机匹匹配不匹配配的结结果离职––投投资资损失失（（招聘聘，培培训））抱怨––影影响响士气气，降降低效效率能力基基准––能能做做动机匹匹配––愿愿意意做地点匹匹配环境特特点能能否与与个人人需要要一致致组织匹匹配运作模模式及及价值值观能能否使使个人人获得得满足足感工作匹匹配性质及及责任任能否否给予予个人人满足足感发展机机会提供个个人职职业发发展机机会工作机会组织地点动机匹匹配包包括4.工工欲善善其事事、必必先利利其器器了解解和掌掌握有有效的的面试试工具具面试工工具的的选择择和使使用不同面面试方方法/工具具的效效度（（何为为信度度和效效度？？）方法/工具效度评价中心0.65-0.85关键事件访谈（）0.48—0.61工作样本0.54能力测试0.53性格/人格测试0.39（简历）背景资料分析0.38推荐信0.23非行为化访谈（漫谈）0.05—0.19注：资资料来来源面试内内容专业技技术能能力个人素素质求职意意向人际关关系能能力工作经经历面试的的目的的与内内容非结构构化面面试特点：：面试者者会提提出探探索性性的无无限制制的问问题鼓鼓励求求职者者多谈谈面试没没有应应遵循循的特特别形形式，，谈话话可向向各方方面展展开面试通通常从从相同同的问问题开开展可以根根据求求职者者的最最后陈陈述进进行追追踪提提问不足：：比结构构化面面试耗耗时时时间长长求职者者可能能会自自愿提提供一一些面面试者者不需需要的的或不不想知知道的的信息息。非定向向面试试（））在非定定向面面试中中，你你可以以问你你随机机想起起的问问题。。面试试没有有应遵遵循的的特别别形式式，谈谈话可可以向向各个个方向向展开开。允允许你你根据据候选选人的的最后后陈述述提问问，并并走得得很远远。这这使得得你在在一些些关键键点上上可以以进行行追踪踪提问问。面试的种种类定向面试试（）在定向（（结构化化）面试试中，你你或许使使用结构构化面试试表。““所有项项目可能能并不都都适用于于每一种种情形。。”但有有了这张张面试表表，所有有主试者者在面试试提问中中便不易易遗漏重重要的问问题。结构化面面试特点：由一系列列与工作作相关的的问题构构成可靠性和和准确性性较非结结构化面面试强不足：若面试人人草率地地提出每每个问题题，结构构化的优优势将大大大消弱弱面试气氛氛过于正正式，因因而影响响候选人人回答问问题的能能力和愿愿望面试的种种类情境面试试（））包含一系系列工作作关联问问题，这这些问题题有预先先确定的的明确答答案，主主试者对对所有被被试者询询问同样样的问题题。系列式面面试（））每一位主主试者从从自己的的角度观观察求职职者，提提不同的的问题，，并形成成对求职职者的独独立评价价意见。。在系列式式面试中中，每位位主试依依据标准准评价表表对候选选人进行行评定，，然后对对每位主主试的评评定结果果进行综综合比较较分析，，最后做做出录用用决策。。面试的种种类小组面试试（））指由一群群（或组组）主试试者对候候选人进进行面试试。小组组面试允允许每位位主试者者从不同同侧面提提出问题题，要求求求职者者回答，，与系列列式的一一对一的的面试相相比，小小组面试试能获得得更深入入更有意意义的回回答。这这种面试试会给被被试者额额外压力力。（变变体）面试的种种类压力面试试（））确定求职职者将如如何对工工作上的的压力做做出反应应。要使使用压力力面试，，你应当当能足够够熟练地地运用它它，并确确信压力力的确是是工作的的一个重重要特征征。在典型的的压力面面试中，，主试者者提出一一系列直直率（通通常是不不礼貌））的问题题，置被被度者于于防御境境地，使使之感到到不舒服服。主试试者通常常寻找被被试者在在回答问问题时的的破绽，，在找到到破绽后后，主试试者就集集中对破破绽提问问，希望望借此使使被试者者失去镇镇定。若若求职者者表示出出愤怒和和不信任任，就可可以将经经看作是是在压力力环境下下承受力力弱的表表现。压力面试试有它的的优缺点点：一方方面，它它是界定定高度敏敏感和可可能对温温和的批批评做出出过度反反应（愤愤怒和辱辱骂）的的求职者者的良好好方法；；另一方方面，使使用压力力面试的的主试者者应当确确信厚脸脸皮和应应付压力力的能力力是工作作之需要要。面试的种种类以能力为为基础的的关键事事件访谈谈（）-半结构构化面试试理论依据据通过了解解应聘者者过去的的行为表表现可以以预测其其未来的的行为能能力。一个人在在工作中中的行为为表现，，是相对对最可靠靠的预测测他将来来在工作作中表现现的依据据行为能力力的产生生行为能力力经验动机知识体现于真实完整整行为情情景半结构化化面试-以能力力为基础础的关键键事件访访谈(））完整行为为情景－－是由下列列组成：：：应应聘者所所面临的的情景：应应聘聘者所承承担的任任务：应应聘者所所采取的的行动:：应应聘者采采取行动动后的结结果:应聘者者从该事事件中学学到了什什么需要跟进进问题面试者提出相关能力力行为的问问题应聘者提供不完整行为情景景假行为情景景完整行为情景景面试者跟进以获获取完整行为情景景真实行为情景景下一个行为情景景假行为事事例1）含糊糊的叙述述应聘者侃侃侃而谈谈，却没没有提供供具体做做了什么么2）主观观意见应聘者个个人的信信念，判判断或观观点（（没有行行为）3）理论论性或表表示未来来的叙述述应聘者打打算/将将会如何何做无效的行行为事例例有效的补补充/跟跟进的问问题行为性的的问题()问题要求求应聘提提供具体体的行为为事例1）“在在什么情情况下……?”2）“那那时你做做了什么么..?”3）“具具体是怎怎样做的的…?””4）“结结果如何何…问题题解决了了吗?””补充/跟跟进的问问题需要要……询问已经经发生的的事情让应聘者者-用““我”而而不是是“我们们”-澄清清具体角角色（（“我负负责”））举具体事事例（（“请举举一个例例子………”)记住：““你会做做什么?”““你做做了什么么？”应注意十十三个细节问问题态度要友友善让对方发发言（6/4原则））灵活变通通保持目光光接触不要妄下下结论讲明工作作性质面试目的的、时间间欢迎候选选人支付交通通费不要当场场决定让对方坐坐舒适遵守面试试时间面试间应应留间隙隙面试之中中—应注注意的问问题5.细节节决定成成败如何何抓住面面试流程程的每个个关键点点回顾分析动机机期望––从从双方角角度分析能力力层面––要要求与潜潜力试用期的的敏感度度–放放大的的信号双赢––个人人与公司司共同发发展筛选简历历筛出不合合格简历历个人信息息（年年龄等））；教育育背景；；工作经经历:服服务期期,相相关经验验仔细阅读合合格的简历历明确应聘职职位寻找时间的的间断与重重叠是否现已离离职在你认为不不符合常理理的，难难以理解的的或需要更更多信息地地方做记录录,以便便在面试中中核实专业与所从从事工作的的不一致现从事职业业与应聘职职位的不一一致注意工作更更换的频繁繁程度注意工作性性质的变更更注意应聘者者所获得的的奖励与成成就什么是以能能力为基础础的招聘所有问题都都是针对与与工作相关关的能力和和标准的。。针对所提出出的问题要要求应聘者者提供真实实具体详细细案例来描描述其在当当时情景下下所展示出出（或未能能展示）所所要求的行行为，进而而对照应聘聘岗位的要要求对应聘聘者相对的的优势和劣劣势做整体体了解。理论依据通过了解应应聘者过去去的行为表表现可以预预测其未来来的行为能能力。一个人在工工作中的行行为表现，，是相对最最可靠的预预测他将来来在工作中中表现的依依据面试内容专业技术能能力个人素质求职意向人际关系能能力工作经历面试的目的的与内容以能力为基基础招聘的的好处所有问题是是基于工作作岗位所要要求的技能能和行为提提出的。应聘者一般般被要求回回答同样的的问题，从从而使回答答具有彼此此可比性和和对照。对照每个工工作要求，，它很容易易在一种系系统和客观观的方法下下通过收集集，分类和和分级别来来评估所得得到的信息息。–例（案案例分析））情景/任务务（背景：为为什么……行动)采取的行动动（做了什么么/怎样做做的）行动的结果果（行动的有有效性如何何）我们需要在在年底前将将新产品投投放市场……设计产品手手册：选定定老年群为为切入点制定宣传措措施：用平平面媒体，，大范围联系各网点点：电话，，面谈，落落实按期在…城城市投入，，销售…元元需要跟进问问题面试者提出相关能力行为的问题题应聘者提供不完整行为情景假行为情景完整行为情景面试者跟进以获取取完整行为情景真实行为情景下一个行为情景无效的行为为事例-举举例两种行为事事例是无效效的行为事事例，不能能作为判断断能力的依依据，需要要提出补充充/跟进问问题，寻找找完整的行行为事例。。1.不不完整的的行为事例例1）缺少情情况或任务务2）缺少行行为3）缺少结结果2.假假行为事例例1）含糊的的叙述应聘者侃侃侃而谈，却却没有提供供具体做了了什么2）主观意意见应聘者个人人的信念，，判断或观观点（没没有行为））3）理论性性或表示未未来的叙述述应聘者打算算/将会如如何做无效的行为为事例有效的补充充/跟进的的问题行为性的问问题()问题要求应应聘提供具具体的行为为事例1）“在什什么情况下下…?”2）“那时时你做了什什么..?”3）“具体体是怎样做做的…?””4）“结果果如何…问问题解决了了吗?”“事实”？？“谎言””？事实：用第一人称称说话很有信信心明显的和其其他一些已已知的事实实一致谎言：很难一针见见血明显在举止止上或言语语上迟疑倾向于夸大大自我（我我是最好的的之一）语言流畅，，但象背书书调查：什么么因素影响响录用职业道德：：59%能力：23%热情：12%受教育程度度：4%其他：2%因此：主动动、诚实、、认真的工工作比其他他因素更重重要结束面试允许候选人人有足够的的时间问问问题提供给候选选人关于职职业的基本本描述说明下一步步的程序和和大概时间间感谢候选人人完成笔记不要轻易许许诺你不确认的的事！！！！提示示不要让候选选人看到你你的笔记放松身体稍向前前倾好的眼神接接触适当的微笑笑适当的点头头表示赞许许关键时抬一一抬眉毛允许停顿适当的手势势轻易判断主试者通常常在面试开开始的几分分钟就对候候选人做出出判断。随随后的面试试通常并不不能增加改改变这一决决定的信息息。一位研研究者甚至至发现，在在85%的的案例中，，主试者在在面试开始始前，就已已经对候选选人做出了了判断，其其根据是候候选人的申申请表和个个人仪表。。强调负面信息主试者受不不利信息的的影响要大大于受有利利信息的影影响。主试试者从好的的印象转变变为坏的印印象，要比比从坏的印印象转变为为好的印象象更为可能能。事实上上，面试本本身经常主主要是寻求求负面信息息。不熟悉工作主试者未能能准确地了了解工作包包含什么，，以及什么么类型的求求职者最适适合工作，，通常就会会形成关于于什么是好好的求职者者的不正确确的框框。。没有全面面工作信息息的主试者者还不能很很好地鉴别别所有求职职者，而趋趋向于给所所有求职者者很高的评评定。常见的面试试错误（一一）雇用压力当你处于需需要雇用较较多求职者者的压力下下时，你进进行的面试试可能很糟糟糕。那些些被告知没没达到招聘聘定额的经经理人员对对同样的求求职者的评评价要比其其他经理人人员更高。。求职者次序错误求职者次序序错误指求求职者的次