团队项目管理与执行课件

团队项目管理1团队项目管理1一、理解项目管理二、执行项目管理三、成功的项目管理者课程安排目录团队项目管理2一、理解项目管理课程安排目录团2理解项目管理

团队项目管理第一部分：3理解项目管理团第一部分：3理解项目管理何谓“项目”团队项目管理项目：是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案

特定的目标和成果非例行性、非重复性结合人力与各项资源共同推动一个“暂时性”的组织目标项目特性：4理解项目管理何谓“项目”团项目：是为一个目标有计划地寻求最何谓“管理”团队项目管理管理是为达到组织或工作单位的目的与目标，对人力、物力、财力……等资源，作最有效的运用。理解项目管理5何谓“管理”团管理是为达到组织或工作单位的目的与目理解项何谓“项目管理”团队项目管理在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。人资金投入时间目标计划项目管理基本要素：理解项目管理简单地把工作任务分给一些人，然后等待预期的结果，这不叫【项目管理】6何谓“项目管理”团在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目项目管理三大特点团队项目管理预算完成期限技术目标理解项目管理7项目管理三大特点团预算理解项目管理7项目管理无处不在团队项目管理安排一次假日旅游组织策划一次考察活动设计并执行一个计算机系统开发和介绍一种新产品改造一条生产线安排一场演出活动理解项目管理8项目管理无处不在团安排一次假日旅游理解项目管理8企业离不开项目管理团队项目管理革新、创新引进、补充理解项目管理据统计，90%的企业缺少项目管理人才。

9企业离不开项目管理团革新、创新理解项目管理据统计，90小故事团队项目管理一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，他只好去磨房报到了。理解项目管理项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。

10小故事团一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学理项目管理一般步骤团队项目管理制定可能的解决方案定义问题项目规划项目执行监督/控制结案理解项目管理11项目管理一般步骤团制定可能的解决方案定义问题项目规划项目执项目管理一般步骤团队项目管理必须完成什么？（WHAT）负责执行人员？（WHO）执行方法？（HOW）期限？（WHEN）成本？（HOWMUCH）所需的资源定义问题项目规划项目执行监督/控制结案理解项目管理12项目管理一般步骤团必须完成什么？（WHAT）定义问题项目规项目管理一般步骤团队项目管理定义问题项目规划项目执行监督/控制结案PlanDoCheckAction理解项目管理13项目管理一般步骤团定义问题项目规划项目执行监督/控制结项目管理一般步骤团队项目管理定义问题项目规划项目执行监督/控制结案是否朝目标进行？假如不是，需完成什么？是否需要更改计划？理解项目管理14项目管理一般步骤团定义问题项目规划项目执行监督/控制结项目管理一般步骤团队项目管理定义问题项目规划项目执行监督/控制结案哪些做得很好？哪些需要改善？我们还学到什么？理解项目管理15项目管理一般步骤团定义问题项目规划项目执行监督/控制结项目管理树团队项目管理项目识别项目论证制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内搜集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度（计划、预算、预测）分析目前状况并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？等到下一个报告期内部总结评估确定纠正措施并制定相关的纠正内容理解项目管理16项目管理树团项目识别项目论证制定基准计划项目开始项目管理基本流程团队项目管理理解项目管理使用者项目管理项目的进行项目目标人力品质金钱时间需求规划发展修订整合项目计划实施分派检讨定义差异现况报告收集资料定期反馈17项目管理基本流程团理解项目管理使用者项目管理项项目生命周期团队项目管理理解项目管理资源合同目标识别期论证期执行期结项期1/21/218项目生命周期团理解项目管理资源合同目标识别期论证期执行期结项项目管理系统组成因子图团队项目管理理解项目管理人力领导沟通/协调动机建立团队决策方法工具模型时间安排文化价值观信念/态度行为传统组织权威责任信任规划定义计划选择策略安排工作讯息过去趋势（成本、进度品质）控制依计划检查进度校正行动监督品质19项目管理系统组成因子图团理解项目管理人力领导沟通/协调项目管理常发生的问题团队项目管理理解项目管理1、目标、范围没有定义清楚2、事前规划缺乏考量多元的要素；3、对人力及成本的计算及沟通产生差异；4、无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；5、对质量的要求不够明确；6、实施中缺乏定期检讨及反馈机会；7、对变化及风险缺乏预估及备援；8、对需求作持续性的掌握；9、事先没有评估成员的技术及能力水平；20项目管理常发生的问题团理解项目管理1、目标、范围没有定义清楚执行项目管理

团队项目管理第二部分：21执行项目管理团第二部分：21识别项目需求的思考1团队项目管理执行项目管理我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？以前做没做过相关项目，结果如何？项目最终会对公司、部门带来哪些影响？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？成本估计是多少？此项目有何风险？22识别项目需求的思考1团执行项目管理我为什么要搞这一项目？为识别项目需求的思考2团队项目管理执行项目管理

如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：项目在技术上是否可行？项目投资多少？如何筹集？需要哪些资源，怎样获得？是否要做进一步的可行性分析？23识别项目需求的思考2团执行项目管理如上述问题你已经弄清楚可行性分析的内容团队项目管理执行项目管理项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同项目需求预测，是否有市场，有发展空间资源情况，提供方式项目实施的条件，生产基本条件设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术24可行性分析的内容团执行项目管理项目提出的背景与本企业的战略可行性分析的步骤团队项目管理执行项目管理步骤一【机会分析】：分组讨论/分析（定性的/定量的）步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目的经验数据。步骤三：各组专家写出详细书面材料步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）25可行性分析的步骤团执行项目管理步骤一【机会分析】：分组讨论/定性分析法（德尔菲法）团队项目管理执行项目管理【步骤一】选若干名与项目命题有关的专家，提供给他们必要的资料，让其独立思考提出意见【步骤二】将专家意见交给项目筹备组进行分类/总结，筛选并反馈给专家，再提方案【步骤三】将专家意见在集中起来，进行归类【步骤四】最终保留1-2种意见26定性分析法（德尔菲法）团执行项目管理【步骤一】选若干名与项目定量分析法（加权评分法）团队项目管理执行项目管理【步骤一】设定评价指标【步骤二】设定评价等级【步骤三】设定指标评价等级分值【步骤四】设定指标权重【步骤五】计算总分27定量分析法（加权评分法）团执行项目管理【步骤一】设定评价指标定量分析法计算公式团队项目管理执行项目管理公式:

Y=WiXi=W1X1＋W2X2＋WnXni=1nY——总分（总分80分以上为好的项目）Wi——第i

个指标权重Xi——第i

个指标权重28定量分析法计算公式团执行项目管理公式:i=1nY——总定量分析实例团队项目管理执行项目管理评价指标分数Xi权重Wi加权平均XiWi评价一般环境产品市场技术含量投资成本基础条件资源情况合计9090708050904700.10.250.20.20.10.151922.51416513.580好畅销一般可承受较差充足29定量分析实例团执行项目管理评价指标分数Xi环境分析（被分析因素）团队项目管理执行项目管理政治稳定性经济发展状况产品销售状况资源供应状况基础设施条件近五年的通货膨胀率随机因素30环境分析（被分析因素）团执行项目管理政治稳定性30可行性分析（体验活动）团队项目管理执行项目管理推行六西格玛运动实行生产线提速改造降低管理运营成本实施绩效考核管理31可行性分析（体验活动）团执行项目管理推行六西格玛运动31项目目标设定的SMART特性团队项目管理执行项目管理SMART

特性：具体Specific可衡量Measurable可达成Achievable以结果为导向Results–Oriented时间Time-Phased32项目目标设定的SMART特性团执行项目管理SMART特性修改下列目标团队项目管理执行项目管理1、定期阅读与我业务有关的书籍2、每年完成一种相关训练讲习3、减轻体重十八磅4、我们顾客满意程度高5、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户6、目前的顾客会介绍新客户33修改下列目标团执行项目管理1、定期阅读与我业务有关的书籍33团队项目管理执行项目管理计划制定重要性（体验游戏）兵力：15000人兵力：5000人攻城方式：古代兵器34团执行项目管理计划制定重要性（体验游戏）兵力：15000人兵项目计划的目的团队项目管理执行项目管理确定为完成项目目标所需的努力范围确定负责执行各项工作的全部人员排出进度并制定时间表简要说明每项任务所需的人力和资金确定每项工作任务的预算35项目计划的目的团执行项目管理确定为完成项目目标所需的努力范计划的好处团队项目管理执行项目管理计划保证不遗忘主要任务计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是一种交流和管理的工具计划有一种强烈的督促作用36计划的好处团执行项目管理计划保证不遗忘主要任务36如何制定项目计划团队项目管理执行项目管理让项目组成员尽早参与让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要有很高的实现性和可能性要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务获得完成项目所需的各项承诺37如何制定项目计划团执行项目管理让项目组成员尽早参与37制定计划5步骤团队项目管理执行项目管理【步骤一】确定项目目标【步骤二】确定项目模式【步骤三】估计并安排项目进度【步骤四】平衡计划【步骤五】批准及公布计划38制定计划5步骤团执行项目管理【步骤一】确定项目目标38安排项目进度常用的做法团队项目管理执行项目管理进行任务估算将数据纳入初步计划对照比较初步计划与项目目标协商修正估算协商修改项目目标作出做或不做的决定准备进度表和预算39安排项目进度常用的做法团执行项目管理进行任务估算39项目计划进度控制团队项目管理执行项目管理计划安排——甘特图（范例）阶段流程评估流程远景工作项目周次12345678940项目计划进度控制团执行项目管理计划安排——甘特图（范例）甘特图特点团队项目管理执行项目管理优点：方便制作、便于阅读缺点：较难看出单一任务无法完成时，可能会对其他工作所产生的影响41甘特图特点团执行项目管理优点：方便制作、便于阅读41网路图（关键路径法&PERT）团队项目管理执行项目管理CPM与PERT都是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需要花费的最少时间。网路图有两种表示方式：

箭头&节点

42网路图（关键路径法&PERT）团执行项目管理CPM与PERT网路图表示法团队项目管理执行项目管理箭头表示法任务A任务B任务C节点表示法成果2成果成果成果1成果3成果4任务A任务C任务B任务D43网路图表示法团执行项目管理箭头表示法任务A任务B任务C节点网路图（关键路径）团队项目管理执行项目管理优点：

1、帮助管理者在期限内完成计划2、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资源的调度与分配3、引导管理者焦点在关键路径44网路图（关键路径）团执行项目管理优点：44网路中作业相互关系团队项目管理执行项目管理1）某作业开始之前应完成什么作业？2）可以与某作业同时进行的是什么作业？3）在某作业之后需接着做什么作业？4）在某作业进行之中，需开始什么作业？45网路中作业相互关系团执行项目管理1）某作业开始之前应完成网路图样板团队项目管理执行项目管理活动描述最早开始时间最早结束时间工期估计活动序号负责人识别目标消费者03王明13设计初始问卷调查表313王明210试验/确定调查表1338王明325准备邮寄标签3840王明42打印问卷调查表3848王明510开发数据分析软件3850王明612设计软件分析数据3840王明72收集/测试分析录入5080王明83046网路图样板团执行项目管理活动描述最早开始时间最早结束时间工期进度管理团队项目管理执行项目管理A1A2A3PCBD1D2以上四种关系，若以下图作业P为中心来看的话，我们可以称：（1）A1、A2、A3为P的先行作业；（2）B为P的并行作业；（3）D1、D2为P的后续作业；（4）C为P的中途作业47进度管理团执行项目管理A1A2A3PCBD1D2以上四种关系绘制网路图原则团队项目管理执行项目管理1）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点进行后续作业。2）利用虚线表示作业的相互关系（以图2为例：A、B作业完之后，可同时进行C、D。而A完成后可进行C，但D必须在A、B都完成后才可进行）图1图2ABCDABCD48绘制网路图原则团执行项目管理1）连到节点的所有作业全部完成后关键路径团队项目管理执行项目管理决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：1）将每一个项目的月历时间记录在网路图上2）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。A15B15F15C15D3E15G7关键路径：A-C-D-E-G49关键路径团执行项目管理决定关键路径时间或项目全程时间的方法是网路图转换成甘特图团队项目管理执行项目管理网路图C3D2A5B10E5总工作时间：20天甘特图01234567891011121314151617181920ABEDC注：部分表示任务缓冲时间50网路图转换成甘特图团执行项目管理网路图C3D2A5B1寻找关键路径（体验活动）团队项目管理执行项目管理（P30）活动制作网路图，并进行分析51寻找关键路径（体验活动）团执行项目管理（P30）活动51项目成本计划注意事项：团队项目管理执行项目管理确定客户的最高要求和最低要求计算最低所需人员和最大增加可能性尽可能准确估算各种风险成本努力估计可能造成停工的任何问题计算并公布项目时间和成本目标52项目成本计划注意事项：团执行项目管理确定客户的最高要求和最理解基础财务知识：团队项目管理执行项目管理资产负债表损益表53理解基础财务知识：团执行项目管理资产负债表损益表53项目成本计划报表团队项目管理执行项目管理人员情况原材料外包成本租用设备和工具差旅费随机事件及风险备用金54项目成本计划报表团执行项目管理人员情况54项目成本管理常用经济指标团队项目管理执行项目管理TBC：总预算成本CEV：累计盈余量CBC：累计预算成本CPI：成本绩效指数CAC：累计实际成本FCAC：未来完工成本55项目成本管理常用经济指标团执行项目管理TBC：总预算成制作项目说明书（样板1）团队项目管理执行项目管理一、项目概述二、项目目标三、项目范围四、项目管理控制的方法五、使用的技术、方法及工具六、工作项目56制作项目说明书（样板1）团执行项目管理一、项目概述56制作项目说明书（样板2）团队项目管理执行项目管理七、交付项目八、验收标准九、项目时程十、项目组织和职掌十一、变更控制程序十二、项目风险评估十三、付款方式57制作项目说明书（样板2）团执行项目管理七、交付项目57规划备援方案团队项目管理执行项目管理1、WHATIF……思考模式2、方案的可行性预估3、备援资源的掌握度58规划备援方案团执行项目管理1、WHATIF……思项目估算方法1团队项目管理执行项目管理1）经验价值估算：过往相似项目的推算可避免重蹈覆辙可判断用何种工具与方法较为有效；59项目估算方法1团执行项目管理1）经验价值估算：59项目估算方法2团队项目管理执行项目管理2）相对比较法：不仅考量相似的功能及范围，同时需考量：可供支援的水平与形式用户参与度及知识水平开发时间是否可比较60项目估算方法2团执行项目管理2）相对比较法：不仅考量相似的功项目估算方法3团队项目管理执行项目管理3）公式计算法：根据统计分析，个别以复杂度及生产力来估算给予两者不同比重加权平均61项目估算方法3团执行项目管理3）公式计算法：61达到准确估算的方法（1）团队项目管理执行项目管理STEPI：分解工作（WBS）至可清楚估算程度

以功能、程序或模块以阶段工作形态（如分析、编写、文件化、管理等）STEPII：引出所有估算假设，并做完整的记录文件，有时需做上下线两者的估算。

设计及项目成员的技术水平使用的工具及科技用户允许的时间62达到准确估算的方法（1）团执行项目管理STEPI：分解达到准确估算的方法（2）团队项目管理执行项目管理STEPIII：使用两个以上估算方法，可互相验证

以不同两人，用不同方法估算，不是同一个人来估算两次个别估算需彼此调和并相互负责STEPIV：所有估算程序完整以文件记录

可由外来人审核的细节另一人若用相同方法，可达到相似的结果63达到准确估算的方法（2）团执行项目管理STEPIII：建立授权机制团队项目管理执行项目管理1、对备援方案实施的授权2、备援方案资源的管理机制64建立授权机制团执行项目管理1、对备援方案实施的授权64分工结构范例1团队项目管理执行项目管理项目成果成果阶段阶段活动活动任务任务65分工结构范例1团执行项目管理项目成果成收集分工结构（WBS）资讯方法团队项目管理执行项目管理1、利用问卷查访项目团队成员或功能部门经理；2、访谈项目人员；3、群体脑力激荡66收集分工结构（WBS）资讯方法团执行项目管理1、利用问卷查分工结构的结束点团队项目管理执行项目管理1、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止；2、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、成本及实施期间；3、第一层任务汇总后皆应可成为较高层次的活动，而所有活动汇总成为阶段4、切记于分工结构的过程需考量每一个项目的目标皆已被涵盖67分工结构的结束点团执行项目管理1、将最终成果逐步细分直到无分工结构类别团队项目管理执行项目管理

1、产品的各个元件：包装、原料、配件

2、功能：研发、工程、制造等

3、组织单位：总部、部门、分公司等4、地理位置：全国、地区、城市等

5、相关成本：渠道开发、广告等

6、时间阶段：日、周、月、年等7、活动或任务：行销、设计、建筑、训练等68分工结构类别团执行项目管理1、产品的各个元件：包装、原料、分工结构范例2团队项目管理执行项目管理项目原料采购市场调查成品原料调味料设备下订单和约签定实验比较评估69分工结构范例2团执行项目管理项目原料采购市场调查成品原分工结构功能团队项目管理执行项目管理1、协调确认项目最终的目的与成果2、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现出来（非时间性）3、协助项目沟通的管道4、若将各分工项目填入负责人姓名，则可以看出权责的分配5、成本估计的根据6、表示控管系统的阶段7、项目管理报告的结构70分工结构功能团执行项目管理1、协调确认项目最终的目的与成果7分工结构（体验活动）团队项目管理执行项目管理项目一：降低管理运营成本项目二：全员质量管理项目三：全面提升组织气氛指数71分工结构（体验活动）团执行项目管理项目一：降低管理运营成本7公平分工的责任分担检讨团队项目管理执行项目管理1、减少成员行政或非急要的工作2、确保合适的资源及支援（如：顾问、打字等）3、安排密集工作场合4、安排加班时间5、缩少工作范围6、缩短其他工作时间以弥补执行项目超出的时间7、将工作分开来，委派给另一成员（工作必须可分）8、将工作重新委派给更具经验的成员72公平分工的责任分担检讨团执行项目管理1、减少成员行政或非急要项目管理控制流程团队项目管理执行项目管理使用者项目管理项目的进行项目目标人力品质金钱时间需求规划发展修订整合项目计划实施分派检讨定义差异现况报告收集资料定期反馈73项目管理控制流程团执行项目管理使用者项目管理项项目控制的最佳路线团队项目管理执行项目管理1）掌握最新情况2）发现偏差3）处理偏差4）公布修改方案74项目控制的最佳路线团执行项目管理1）掌握最新情况74确认偏差的步骤团队项目管理执行项目管理修订的计划比较原始计划与实际操作的差异行动计划项目规划程序现况分析管理控制的功效：激发紧迫感

75确认偏差的步骤团执行项目管理修比较原始计划与实际操作的差异行项目控制关键点团队项目管理执行项目管理1）我们目前在哪里？2）我们要达到哪里？3）我们如何达到那里？4）我们是不是在走向那里？76项目控制关键点团执行项目管理1）我们目前在哪里？76项目控制的自我管理五要素团队项目管理执行项目管理1）清楚告诉每个成员项目的目标2）让每个成员自己准备所负责任务的个人计划3）确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源4）对每个成员都有直接有效的回馈5）清楚定义每个成员在发现计划有差异时，都拥有进行矫正计划的权利77项目控制的自我管理五要素团执行项目管理1）清楚告诉每个成员项项目计划控制的特性团队项目管理执行项目管理1）控制系统必须专注在项目目标

若是项目目标定在一定的经费及时间内，不计品质的完成作品，则经过控制系统出来的结果应该是在预定的时间内，完成该经费所能达到的品质。78项目计划控制的特性团执行项目管理1）控制系统必须专注在项目目项目计划控制的特性团队项目管理执行项目管理2）提出矫正行动的系统（1）定义问题（2）决定该问题对整个项目的影响（3）发展行动计划（4）与项目小组成员沟通该计划，获取其建议（5）评估效果，若效果不仅理想，则重新定义问题79项目计划控制的特性团执行项目管理2）提出矫正行动的系统79项目计划控制的特性团队项目管理执行项目管理3）注意时间因素

所有控制系统的资源必须注明时间，因为若是延迟了时间，该行动则可能为无效。80项目计划控制的特性团执行项目管理3）注意时间因素80项目调整（1）团队项目管理执行项目管理范围调整

1）要求调整2）设计调整3）人事调整81项目调整（1）团执行项目管理范围调整81项目调整（2）团队项目管理执行项目管理基线调整

1）管理者驱动2）外部驱动3）内部驱动82项目调整（2）团执行项目管理基线调整82管理者驱动团队项目管理执行项目管理范围：在项目进行的任何时候，管理者都可能会修改项目的范围使之变化成本：这里并不总是削减项目的成本和预算，也有很多时候是增加投入进度表：管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。由于总体工作的安排、人员的需要，要将日期提前的情况是经常出现的83管理者驱动团执行项目管理范围：在项目进行的任何时候，管理者都外部驱动团队项目管理执行项目管理外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说，有三种类型的环境变化会影响到项目，这就是经济环境、政治环境以及社会环境。84外部驱动团执行项目管理外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来内部驱动团队项目管理执行项目管理内部驱动的变化是项目团队经受到的常见压力，有时是因为情况变了，有时是因为公司内部问题。下面是比较典型的问题：人员不能按时到位不是所有工作都能按时开始某些任务超出完成期限人员效率不高预算要么过高，要么过少85内部驱动团执行项目管理内部驱动的变化是项目团队经受到内部驱动团队项目管理执行项目管理要处理以上基线问题，应注意以下几点：设法有计划地处理事态行使预先规定的权限研究是否有别的选择，确保绝对必须的情况下提出基线调整批准任何调整之前，应考虑到有多大的副作用跟踪调整，以免节外生枝要把调整进行详细记录把调整通知到每个相关者86内部驱动团执行项目管理要处理以上基线问题，应注意以下几点：8变更控制程序团队项目管理执行项目管理变更建议表可由相关的任何人提出需填写完整变更建议表格（含变更本身与变更理由及相关需求修正的文件及程序）变更影响调查选定调查人员实行影响评估影响的描述及建议调查的时间及变更后成本的改变变更控制建议项目主管需依项目现况、变更影响以及变更成本等因素，综合考量并建议是否接受此次变更，或请求再次深入调查或澄清。87变更控制程序团执行项目管理变可由相关的任何人提出变选定调状况报告1团队项目管理执行项目管理1）现状资讯完成状态成本实际发生状态2）本期完成事项具体成果报告与原计划做实际比较88状况报告1团执行项目管理1）现状资讯88状况报告2团队项目管理执行项目管理3）为解决问题或进行的障碍与上一层责任分担所需要的帮助每一个问题同时推出一建议方案4）下一期目标下个月欲达成的里程碑下个月需要协助的问题89状况报告2团执行项目管理3）为解决问题或进行的障碍89评估报告内容团队项目管理执行项目管理（1）项目目前进行的状况（2）未来预定进度：预估项目未来的发展（3）关键任务的进行状况：项目经理应该特别注意关键路径上任务的进度，特别是具有高技术性或是外包的工作。（4）风险评估（5）与其他项目有关的资讯（6）评估的有限性90评估报告内容团执行项目管理（1）项目目前进行的状况90项目管理游戏（1）团队项目管理执行项目管理活动讲解：1）分组（四/五人一组）；2）起组名；3）小组成员：CEO、财务、销售、生产；4）组织性质——建筑公司（造大楼）；5）讲师角色——银行、供应商、客户；91项目管理游戏（1）团执行项目管理活动讲解：91项目管理游戏（2）团队项目管理执行项目管理活动讲解：

6）市场标准（建筑物售价评核标准）：A高度:每造1CM，费用赢利40万美金；*最高可砌50CM高；B稳度：移动20万/1CM,在30秒内(挪动建筑物)；*最大可移动30CM=600万;C外观:第一名400万;第二名370万…340,310…

92项目管理游戏（2）团执行项目管理活动讲解：92项目管理游戏（3）团队项目管理执行项目管理活动讲解：

7)操作:A起先无息贷款1000万美圆(每个组);B投标,最低起标150万（暗标投注）;C共投标6次:*第1/2次各买一块材料;*第3/4次各买两块材料;*第5/6次各买三块材料;D投标，高标优先选则，由CEO看标;F贷款:*第1次上缴10%(利息);*共六次,每次上缴利息递增10%;活动讲解：93项目管理游戏（3）团执行项目管理活动讲解：93项目管理游戏（4）团队项目管理执行项目管理8)还款(余款打七折还予老师,):9)砌建筑物(由12块积木拼出一个建筑);10)看谁的利润高;

94项目管理游戏（4）团执行项目管理8)还款(余款打七折还予团队项目管理执行项目管理从游戏中学到了什么小组讨论，选派代表发表讨论结果影响项目成功的关键问题是什么如何改善95团执行项目管理从游戏中学到了什么小组讨论，选派代表发表讨论团队项目管理执行项目管理教你一招（计算期望工期）

te=（to+4tm+tp）÷6tetotmtp期望工期乐观工期最可能工期悲观工期96团执行项目管理教你一招（计算期望工期）te=（to成功的项目管理者

团队项目管理第三部分：97成功的项目管理者团第三部分：97基本素质要求团队项目管理成功的项目管理者知识经验创造和谐人际关系98基本素质要求团成功的项目管理者知识98项目管理者应具备的能力团队项目管理成功的项目管理者知识面广，思维敏捷，善于发现和处理问题具有一定的经验和判断决策能力善于公关，具有一定的组织和领导能力99项目管理者应具备的能力团成功的项目管理者知识面广，思维敏捷项目管理者职责团队项目管理成功的项目管理者计划组织控制100项目管理者职责团成功的项目管理者计划100优秀项目管理者的平衡能力团队项目管理成功的项目管理者完全自我中心独裁者领导者对模糊性处之泰然良好的面对面交流不害怕复杂胸怀全局急于求成没有自我中心倾向代表者管理者纠缠于精确性良好的书面交流喜欢让事情保持简单注重细节耐心平衡101优秀项目管理者的平衡能力团成功的项目管理者完全自我中心没为实现目标制定计划应做到团队项目管理成功的项目管理者计划组织控制102为实现目标制定计划应做到团成功的项目管理者计划102项目组织工作内容团队项目管理成功的项目管理者责任分工授权落实资源营造环境103项目组织工作内容团成功的项目管理者责任分工103项目控制的方法与手段团队项目管理成功的项目管理者定期召开项目工作评论会建立定期的书面汇报制注意控制、协调好项目间的工作衔接坚决贯彻项目成员的工作标准对不可控问题制定防范措施104项目控制的方法与手段团成功的项目管理者定期召开项目工作评论项目管理者应具备的卓越才能团队项目管理成功的项目管理者领导能力人才开发能力沟通协调能力决策能力创新能力105项目管理者应具备的卓越才能团成功的项目管理者领导能力105领导能力团队项目管理成功的项目管理者指导能力授权能力激励能力106领导能力团成功的项目管理者指导能力106激励的方法团队项目管理成功的项目管理者1）危机激励2）信心激励3）榜样激励4）竞争激励5）宽容激励6）物质激励7）愿景激励8）奖惩激励107激励的方法团成功的项目管理者1）危机激励107感悟团队项目管理成功的项目管理者1）激励=激发动机+引导行为2）行为=心理冲动+行为过程×（尝试冲动+环境反馈）3）欲望+信念=动机4）需要+目标=欲望108感悟团成功的项目管理者1）激励=激发动机+引导人力开发能力团队项目管理成功的项目管理者1）对项目团队成员进行训练和培养2）强调自我提高的意识，激发团队成员发挥潜能3）鼓励项目成员大胆创新，承担风险，果敢决断109人力开发能力团成功的项目管理者1）对项目团队成员进行训人才培育的OJT法团队项目管理成功的项目管理者OJT

——在职教育

OntheJobTrainingOJT的实施方法：—有重点性的（针对性）；—有计划性的（目标明确）；—有阶段性的（循序渐进）；110人才培育的OJT法团成功的项目管理者OJT——在职教育下属学习的规律团队项目管理成功的项目管理者1、准备的规律*必须对学习内容有心理、生理准备2、强度的规律*学习时越刺激、越冲动、越强烈，效果越好3、效果的规律*只要有满意的期待值，就较容易学好4、反复的规律*多次反复进行学习，效果才能巩固。111下属学习的规律团成功的项目管理者1、准备的规律2、强度的规律人力开发能力团队项目管理成功的项目管理者明确下属培育内容及项目依据能力判定表并结合计划表进行(10分钟)112人力开发能力团成功的项目管理者明确下属培育内容及项目依据沟通的目的团队项目管理成功的项目管理者1）及时发现潜在问题2）征求改进工作意见3）保持客户满意4）避免发生意外5）保证项目顺利进行113沟通的目的团成功的项目管理者1）及时发现潜在问题113有效沟通的渠道团队项目管理成功的项目管理者1）定期提交书面报告2）提出议题，引发沟通3）随时随地的自然沟通4）在沟通中保持互动114有效沟通的渠道团成功的项目管理者1）定期提交书面报告1内外部沟通要点团队项目管理成功的项目管理者1）避免先入为主观念2）做好澄清与确认工作3）以文件保护团队利益4）销售者与谈判者5）懂得说“不”1）用户需求诠释与功能2）简报及表达功能3）辅导与教练技巧4）情绪与冲突管理5）懂得创造“是”项目主管外在要点：内在要点：115内外部沟通要点团成功的项目管理者1）避免先入为主观念1）用户如何深入沟通团队项目管理成功的项目管理者1）事先设定时间（大约1次/月，30分钟/次）2）不太刻意安排，以随性方式切入主题3）于轻松的环境进行4）一对一，不受干扰5）询问与引导多于表达6）开放、信任与诚恳7）以正面收场116如何深入沟通团成功的项目管理者1）事先设定时间（大约沟通的障碍团队项目管理成功的项目管理者1）本位主义与既得利益的保护2）信息的准确性与流通速度3）沟通机制的落实4）文件的精简化与标准化5）无形信息的传播与扩散力6）企业能量与时间的内耗7）管理者的沟通能力117沟通的障碍团成功的项目管理者1）本位主义与既得利益的价值观对我们的影响团队项目管理成功的项目管理者118价值观对我们的影响团成功的项目管理者118沟通的黄金定律团队项目管理成功的项目管理者听119沟通的黄金定律团成功的项目管理者听119倾听的体验团队项目管理成功的项目管理者商人正准备关灯下班，一个男子出现向他索钱，店主打开收银机，东西被掏空后，便逃走了，警察局的人15分钟后感到现场。120倾听的体验团成功的项目管理者商人正准备关灯下班，一个男子出现听的层次团队项目管理成功的项目管理者盲听虚听选择听专注听同理心倾听121听的层次团成功的项目管理者盲听虚听选择听专注听同沟通的体验团队项目管理成功的项目管理者示范(两阶段)□感受两次差异性——名言：“怎么说”比“说什么”还要重要。122沟通的体验团成功的项目管理者示范(两阶段)122有效的沟通——心谈团队项目管理成功的项目管理者家（四合院）你第一个工作（烟囱）学校（毕业证）你的三项成就（奖杯）你是怎么做到的成就（第一个问号）你最有挫折感的事是什么（拒马）你是怎么解决的（第二个问号）对你帮助最大的人是谁（救援者）你的休闲活动有哪些（一支手表）你未来的计划是什么（望远镜）你如何面对年轻人的求教（一个毕业生向你走来）123有效的沟通——心谈团成功的项目管理者家（四合院）123决策类别团队项目管理成功的项目管理者1）根据信息来源作决策（常规决策）2）通过调查作决策（客观决策）3）突出事件的果断决策（非常决策/直觉决策）4）多重方案选择决策（比较决策）124决策类别团成功的项目管理者1）根据信息来源作决策（常规决决策能力包含团队项目管理成功的项目管理者1）判断能力2）观察能力3）综合分析问题能力4）预测能力5）勇于承担责任的胆识125决策能力包含团成功的项目管理者1）判断能力125创新能力的培养团队项目管理成功的项目管理者1）创新意识2）知识积累3）慧眼识金4）创新胆识126创新能力的培养团成功的项目管理者1）创新意识126打破思维定式（体验1）团队项目管理成功的项目管理者127打破思维定式（体验1）团成功的项目管理者127打破思维定式（体验2）团队项目管理成功的项目管理者128打破思维定式（体验2）团成功的项目管理者128打破思维定式（体验3）团队项目管理成功的项目管理者129打破思维定式（体验3）团成功的项目管理者129创新的方法团队项目管理成功的项目管理者1）头脑风暴法2）JT法3）联想法4）心智图象法130创新的方法团成功的项目管理者1）头脑风暴法130创新思维团队项目管理成功的项目管理者求同思维求异思维1）流畅性2）变通性3）独特性131创新思维团成功的项目管理者求同思维131求异思维体验团队项目管理成功的项目管理者“烟”有何用途132求异思维体验团成功的项目管理者“烟”有何用途132有效团队的特征团队项目管理成功的项目管理者目标理解清晰职责和角色期望明确目标导向高度合作互助高度信任133有效团队的特征团成功的项目管理者目标理解清晰133影响团队有效运行的障碍团队项目管理成功的项目管理者1）工作内容冲突2）资源分配冲突3）进度计划冲突4）成本预算5）组织问题6）个人差异134影响团队有效运行的障碍团成功的项目管理者1）工作内容冲突1引起冲突的原因团队项目管理成功的项目管理者1）目标不明确2）角色职责发生交叉3）项目结构不健全4）缺乏工作投入5）沟通不畅6）领导管理不到位7）团队人员不稳定8）不正当行为135引起冲突的原因团成功的项目管理者1）目标不明确135面对冲突的策略团队项目管理成功的项目管理者

1）硬抗争策略2）忍让或妥协策略3）退避4）统合策略136面对冲突的策略团成功的项目管理者1）硬抗争策略136跨越障碍八步法团队项目管理成功的项目管理者1）问题领域设定2）现状分析3）问题明确化4）原因分析5）统一认识6）提出解决方案7）实施新计划方案8）判断问题是否解决137跨越障碍八步法团成功的项目管理者1）问题领域设定137团队力量的表现团队项目管理成功的项目管理者1）团队的集体行为2）共同目标3）团队成员间相互协调4）信息资源共享138团队力量的表现团成功的项目管理者1）团队的集体行为138SWOT分析团队项目管理成功的项目管理者了解外部环境分析内部环境行销制造技术财务人力资源政治/经济/竞争者/社会变迁法律/产业/供应商/技术趋势Strength长处弱点WeaknessOpportunityThreat机会威胁以长处赢取机会克服/规避弱点规避/降低威胁克服危机或撤退139SWOT分析团成功的项目管理者了解外团队运作的十个重要步骤团队项目管理成功的项目管理者确立团队运作目标慎选人选作好团队SWOT分析依据2、3项明确划分工作职责搜索重要资讯提供决策运用团队思考，定出细部规划定期追踪，评估执行效益修正计划目标客观评估目标达成效益详实记录，分享经验140团队运作的十个重要步骤团成功的项目管理者确立团队运作目标1好书推介团队项目管理成功的项目管理者《成功的项目管理》

（美国杰克·吉多·詹姆期著）《怎样当好项目经理》

（美国琼·努特森）《组织机构中的项目管理》

（美国J·D·弗雷姆）141好书推介团成功的项目管理者《成功的项目管理》141优秀项目管理工具软件团队项目管理成功的项目管理者MicrosofeProjectProjectSchedulerprojectPlannerporojectAlert142优秀项目管理工具软件团成功的项目管理者Microsofe项目管理优秀网站团队项目管理成功的项目管理者143项目管理优秀网站团成功的项目管理者143THANKYOU！团队项目管理144THANKYOU！团144团队项目管理145团队项目管理1一、理解项目管理二、执行项目管理三、成功的项目管理者课程安排目录团队项目管理146一、理解项目管理课程安排目录团2理解项目管理

团队项目管理第一部分：147理解项目管理团第一部分：3理解项目管理何谓“项目”团队项目管理项目：是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案

特定的目标和成果非例行性、非重复性结合人力与各项资源共同推动一个“暂时性”的组织目标项目特性：148理解项目管理何谓“项目”团项目：是为一个目标有计划地寻求最何谓“管理”团队项目管理管理是为达到组织或工作单位的目的与目标，对人力、物力、财力……等资源，作最有效的运用。理解项目管理149何谓“管理”团管理是为达到组织或工作单位的目的与目理解项何谓“项目管理”团队项目管理在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。人资金投入时间目标计划项目管理基本要素：理解项目管理简单地把工作任务分给一些人，然后等待预期的结果，这不叫【项目管理】150何谓“项目管理”团在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目项目管理三大特点团队项目管理预算完成期限技术目标理解项目管理151项目管理三大特点团预算理解项目管理7项目管理无处不在团队项目管理安排一次假日旅游组织策划一次考察活动设计并执行一个计算机系统开发和介绍一种新产品改造一条生产线安排一场演出活动理解项目管理152项目管理无处不在团安排一次假日旅游理解项目管理8企业离不开项目管理团队项目管理革新、创新引进、补充理解项目管理据统计，90%的企业缺少项目管理人才。

153企业离不开项目管理团革新、创新理解项目管理据统计，90小故事团队项目管理一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，他只好去磨房报到了。理解项目管理项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。

154小故事团一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学理项目管理一般步骤团队项目管理制定可能的解决方案定义问题项目规划项目执行监督/控制结案理解项目管理155项目管理一般步骤团制定可能的解决方案定义问题项目规划项目执项目管理一般步骤团队项目管理必须完成什么？（WHAT）负责执行人员？（WHO）执行方法？（HOW）期限？（WHEN）成本？（HOWMUCH）所需的资源定义问题项目规划项目执行监督/控制结案理解项目管理156项目管理一般步骤团必须完成什么？（WHAT）定义问题项目规项目管理一般步骤团队项目管理定义问题项目规划项目执行监督/控制结案PlanDoCheckAction理解项目管理157项目管理一般步骤团定义问题项目规划项目执行监督/控制结项目管理一般步骤团队项目管理定义问题项目规划项目执行监督/控制结案是否朝目标进行？假如不是，需完成什么？是否需要更改计划？理解项目管理158项目管理一般步骤团定义问题项目规划项目执行监督/控制结项目管理一般步骤团队项目管理定义问题项目规划项目执行监督/控制结案哪些做得很好？哪些需要改善？我们还学到什么？理解项目管理159项目管理一般步骤团定义问题项目规划项目执行监督/控制结项目管理树团队项目管理项目识别项目论证制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内搜集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度（计划、预算、预测）分析目前状况并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？等到下一个报告期内部总结评估确定纠正措施并制定相关的纠正内容理解项目管理160项目管理树团项目识别项目论证制定基准计划项目开始项目管理基本流程团队项目管理理解项目管理使用者项目管理项目的进行项目目标人力品质金钱时间需求规划发展修订整合项目计划实施分派检讨定义差异现况报告收集资料定期反馈161项目管理基本流程团理解项目管理使用者项目管理项项目生命周期团队项目管理理解项目管理资源合同目标识别期论证期执行期结项期1/21/2162项目生命周期团理解项目管理资源合同目标识别期论证期执行期结项项目管理系统组成因子图团队项目管理理解项目管理人力领导沟通/协调动机建立团队决策方法工具模型时间安排文化价值观信念/态度行为传统组织权威责任信任规划定义计划选择策略安排工作讯息过去趋势（成本、进度品质）控制依计划检查进度校正行动监督品质163项目管理系统组成因子图团理解项目管理人力领导沟通/协调项目管理常发生的问题团队项目管理理解项目管理1、目标、范围没有定义清楚2、事前规划缺乏考量多元的要素；3、对人力及成本的计算及沟通产生差异；4、无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；5、对质量的要求不够明确；6、实施中缺乏定期检讨及反馈机会；7、对变化及风险缺乏预估及备援；8、对需求作持续性的掌握；9、事先没有评估成员的技术及能力水平；164项目管理常发生的问题团理解项目管理1、目标、范围没有定义清楚执行项目管理

团队项目管理第二部分：165执行项目管理团第二部分：21识别项目需求的思考1团队项目管理执行项目管理我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？以前做没做过相关项目，结果如何？项目最终会对公司、部门带来哪些影响？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？成本估计是多少？此项目有何风险？166识别项目需求的思考1团执行项目管理我为什么要搞这一项目？为识别项目需求的思考2团队项目管理执行项目管理

如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：项目在技术上是否可行？项目投资多少？如何筹集？需要哪些资源，怎样获得？是否要做进一步的可行性分析？167识别项目需求的思考2团执行项目管理如上述问题你已经弄清楚可行性分析的内容团队项目管理执行项目管理项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同项目需求预测，是否有市场，有发展空间资源情况，提供方式项目实施的条件，生产基本条件设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术168可行性分析的内容团执行项目管理项目提出的背景与本企业的战略可行性分析的步骤团队项目管理执行项目管理步骤一【机会分析】：分组讨论/分析（定性的/定量的）步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目的经验数据。步骤三：各组专家写出详细书面材料步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）169可行性分析的步骤团执行项目管理步骤一【机会分析】：分组讨论/定性分析法（德尔菲法）团队项目管理执行项目管理【步骤一】选若干名与项目命题有关的专家，提供给他们必要的资料，让其独立思考提出意见【步骤二】将专家意见交给项目筹备组进行分类/总结，筛选并反馈给专家，再提方案【步骤三】将专家意见在集中起来，进行归类【步骤四】最终保留1-2种意见170定性分析法（德尔菲法）团执行项目管理【步骤一】选若干名与项目定量分析法（加权评分法）团队项目管理执行项目管理【步骤一】设定评价指标【步骤二】设定评价等级【步骤三】设定指标评价等级分值【步骤四】设定指标权重【步骤五】计算总分171定量分析法（加权评分法）团执行项目管理【步骤一】设定评价指标定量分析法计算公式团队项目管理执行项目管理公式:

Y=WiXi=W1X1＋W2X2＋WnXni=1nY——总分（总分80分以上为好的项目）Wi——第i

个指标权重Xi——第i

个指标权重172定量分析法计算公式团执行项目管理公式:i=1nY——总定量分析实例团队项目管理执行项目管理评价指标分数Xi权重Wi加权平均XiWi评价一般环境产品市场技术含量投资成本基础条件资源情况合计9090708050904700.10.250.20.20.10.151922.51416513.580好畅销一般可承受较差充足173定量分析实例团执行项目管理评价指标分数Xi环境分析（被分析因素）团队项目管理执行项目管理政治稳定性经济发展状况产品销售状况资源供应状况基础设施条件近五年的通货膨胀率随机因素174环境分析（被分析因素）团执行项目管理政治稳定性30可行性分析（体验活动）团队项目管理执行项目管理推行六西格玛运动实行生产线提速改造降低管理运营成本实施绩效考核管理175可行性分析（体验活动）团执行项目管理推行六西格玛运动31项目目标设定的SMART特性团队项目管理执行项目管理SMART

特性：具体Specific可衡量Measurable可达成Achievable以结果为导向Results–Oriented时间Time-Phased176项目目标设定的SMART特性团执行项目管理SMART特性修改下列目标团队项目管理执行项目管理1、定期阅读与我业务有关的书籍2、每年完成一种相关训练讲习3、减轻体重十八磅4、我们顾客满意程度高5、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户6、目前的顾客会介绍新客户177修改下列目标团执行项目管理1、定期阅读与我业务有关的书籍33团队项目管理执行项目管理计划制定重要性（体验游戏）兵力：15000人兵力：5000人攻城方式：古代兵器178团执行项目管理计划制定重要性（体验游戏）兵力：15000人兵项目计划的目的团队项目管理执行项目管理确定为完成项目目标所需的努力范围确定负责执行各项工作的全部人员排出进度并制定时间表简要说明每项任务所需的人力和资金确定每项工作任务的预算179项目计划的目的团执行项目管理确定为完成项目目标所需的努力范计划的好处团队项目管理执行项目管理计划保证不遗忘主要任务计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是一种交流和管理的工具计划有一种强烈的督促作用180计划的好处团执行项目管理计划保证不遗忘主要任务36如何制定项目计划团队项目管理执行项目管理让项目组成员尽早参与让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要有很高的实现性和可能性要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务获得完成项目所需的各项承诺181如何制定项目计划团执行项目管理让项目组成员尽早参与37制定计划5步骤团队项目管理执行项目管理【步骤一】确定项目目标【步骤二】确定项目模式【步骤三】估计并安排项目进度【步骤四】平衡计划【步骤五】批准及公布计划182制定计划5步骤团执行项目管理【步骤一】确定项目目标38安排项目进度常用的做法团队项目管理执行项目管理进行任务估算将数据纳入初步计划对照比较初步计划与项目目标协商修正估算协商修改项目目标作出做或不做的决定准备进度表和预算183安排项目进度常用的做法团执行项目管理进行任务估算39项目计划进度控制团队项目管理执行项目管理计划安排——甘特图（范例）阶段流程评估流程远景工作项目周次123456789184项目计划进度控制团执行项目管理计划安排——甘特图（范例）甘特图特点团队项目管理执行项目管理优点：方便制作、便于阅读缺点：较难看出单一任务无法完成时，可能会对其他工作所产生的影响185甘特图特点团执行项目管理优点：方便制作、便于阅读41网路图（关键路径法&PERT）团队项目管理执行项目管理CPM与PERT都是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需要花费的最少时间。网路图有两种表示方式：

箭头&节点

186网路图（关键路径法&PERT）团执行项目管理CPM与PERT网路图表示法团队项目管理执行项目管理箭头表示法任务A任务B任务C节点表示法成果2成果成果成果1成果3成果4任务A任务C任务B任务D187网路图表示法团执行项目管理箭头表示法任务A任务B任务C节点网路图（关键路径）团队项目管理执行项目管理优点：

1、帮助管理者在期限内完成计划2、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资源的调度与分配3、引导管理者焦点在关键路径188网路图（关键路径）团执行项目管理优点：44网路中作业相互关系团队项目管理执行项目管理1）某作业开始之前应完成什么作业？2）可以与某作业同时进行的是什么作业？3）在某作业之后需接着做什么作业？4）在某作业进行之中，需开始什么作业？189网路中作业相互关系团执行项目管理1）某作业开始之前应完成网路图样板团队项目管理执行项目管理活动描述最早开始时间最早结束时间工期估计活动序号负责人识别目标消费者03王明13设计初始问卷调查表313王明210试验/确定调查表1338王明325准备邮寄标签3840王明